<<
>>

8.4. Нефинансовые методы оценки результатов деятельности центров ответственности

Одним из основных аспектов производства мирового класса является акцент на качество. В этом контексте термин «качество» охватывает не только выпуск продукции, но и входящие потоки, такие, как материалы и труд.

Подход ТОМ обозначает систему управления качеством товаров, услуг, работ, смысл которой состоит в том, что нужно делать правильно раз и навсегда.

Система управления качеством связана с управленческим учетом в результате появления новых видов затрат, связанных с повышением гарантии качества.

Можно классифицировать затраты, связанные с управлением качеством, следующим образом:

превентивные затраты. Затраты, понесенные для предотвращения ухудшения качества, например дизайн и обучение;

затраты оценки. Затраты, понесенные для обеспечения гарантии достижения нормативного уровня качества, например расходы по контролю качества входящих (сырья, материалов) и исходящих потоков (продукции);

затраты внутренних нарушений качества. Затраты, понесенные в результате нарушения качества до поставки продукции клиентам (например, на исправление бракованной продукции);

затраты внешних нарушений качества. Затраты, понесенные в результате нарушения качества после поставки продукции клиентам (например, на замену бракованной продукции).

В среде ТОМ важно, чтобы информационная система организации была способна отследить и отразить затраты, связанные с качеством.

Информацию о различных сторонах деятельности фирмы или подразделения дают многие финансовые коэффициенты и показатели. Вместе с тем очевидно, что ни один финансовый показатель сам по себе не дает адекватной оценки результатов деятельности фирмы, а в некоторых ситуациях финансовые показатели просто неприемлемы. Более того, существуют такие обстоятельства оценки результативности, при которых использование каких бы то ни было количественных индикаторов вообще теряет смысл.

Внедрение принципов системы управления качеством и производства продукции мирового класса создает предпосылки для смещения акцента анализа в область нефинансовых аспектов деятельности.

Понятие качества имеет отношение не только к товарам и услугам, предоставляемым покупателям, но и к затратам (материалам, сырью, рабочей силе). Одно из главных достоинств системы управления качеством состоит в том, что она предполагает производство продукции, удовлетворяющей запросы покупателя.

В настоящее время определена система показателей, позволяющая получить целостное представление о результатах деятельности хозяйствующего субъекта. Специальная форма оценки деятельности фирмы включает помимо финансовых показатели трех категорий: 1)

Ориентация на покупателя.

Существует множество показателей ориентации фирмы на покупателя, среди которых:

доля претензионных товаров (услуг) в общем объеме их продажи;

среднее время обработки заявки клиента; среднее время доставки заказа; количество возвратов продукции покупателями; количество новых открытых счетов клиентов; число повторных заказов, поступивших от существующих клиентов;

глубина проникновения на рынок.

В качестве показателя ориентации на интересы клиента может выступать, например, также величина затрат на исправление брака, выявленного после продажи товара. Значения этих показателей временем меняются, и для того, чтобы определить, лучше или хуже работает предприятие с позиции интересов клиента, динамику изменения следует отслеживать непрерывно. Названные показатели легко выразить количественно, однако, чтобы на их основе делать правильные выводы, требуется детальный анализ.

Многие организации исследуют уровень удовлетворения запросов клиентов путем анкетирования. Например, в банках с помощью опроса выясняется мнение клиентов о культуре обслуживания и квалификации сотрудников отделения, времени ожидания и т.п. Обработка результатов подобных опросов позволяет получить представление о степени удовлетворенности клиентов услугами их фирмы и может использоваться, например, при разработке плана повышения квалификации персонала. Хотя анкетирование обеспечивает весьма ценной информацией, оно сопряжено и с некоторыми проблемами:

если анкетированием охвачена незначительная доля клиентов, интерпретация результатов опроса сомнительна;

проведение опроса требует определенных затрат (например, на печать и распространение анкет);

разработка комплекса анкетных вопросов, учитывающих аспекты, актуальные как для клиентов, так и для организации, - задача сама по себе сложная. 2)

Внутренние характеристики фирмы.

Подход, связанный с контролем качества, в равной степени касается внешних и внутренних факторов деятельности предприятий.

В этой связи можно расширить набор контролируемых показателей, дополнив его, например, такими, как: процент отказов от продукции; число возвратов продукции поставщикам; время простоя и ремонта машин; текучесть кадров.

Можно попытаться оценивать и такие аспекты деятельности, как здоровье персонала, безопасность труда, мнение сотрудников о работе предприятия. 3)

Инновация и обучение персонала.

В условиях меняющейся окружающей среды особое значение приобретает гибкость и динамичность деятельности предприятий, а в свете принципов управления качеством - уровень квалификации персонала. Поэтому фирмы, проводя политику непре рывного обучения персонала, должны отслеживать его результативность. Одним из соответствующих показателей может быть доля сотрудников, прошедших обучение за определенный период.

Организация может оценить успешность своей деятельности путем отслеживания динамики отдельных общепринятых показателей либо разработать собственную концепцию эталонов или ориентиров. Начинать построение системы ориентиров следует с определения тех показателей (ориентиров), выполнение или достижение которых самой компании представляется особенно важным. Для этих величин устанавливаются целевые значения, и именно с ними руководителям предстоит сравнивать фактически достигнутые результаты. В качестве эталона может быть выбрана какая-то другая фирма, действующая на тех же рынках или в той же сфере деятельности, но с которой компания напрямую не конкурирует. Достижения таких «компаний-ориентиров» выбираются в качестве целей деятельности «фирм-последователей».

Исходная информация для формирования системы ориентиров может быть получена из различных источников, таких, как публикуемые финансовые отчеты ведущих компаний, финансовая пресса, выпуски государственных статистических органов, а также методом прямого сравнения финансовых результатов нескольких фирм. Метод сравнительного анализа фирм используется в различных секторах экономики примерно следующим образом: организации-участники сообщают данные о своих основных показателях центральному агентству (основанному обычно на взносы участников), которое при соблюдении условий анонимности и конфиденциальности периодически выпускает ведомость соответствующих показателей.

Однако нельзя полностью доверяться имеющейся информации о деятельности других фирм.

При установлении целей фирмы на основе ориентиров организация должна помнить о полноте и релевантности данных и о коммерческой тайне, существующей при предоставлении сведений о достигнутых результатах деятельности коммерческих предприятий.

Поэтому для оценки результатов следует определить набор некоторых показателей, как финансовых, так и нефинансовых. При этом составить оптимальный для данной организации набор индикаторов бывает довольно сложно, поскольку при неудачной их комбинации оценка результатов может оказаться фрагментарной и искусственной. Избежать этого позволяет более общий взгляд на деятельность организации и более интегрированный подход на основе концепции неденежной ценности {value for money — VFM). Этот подход называют также методом «трех Э». В основе его лежит представление о том, что деятельность любой фирмы должна осуществляться экономично, эффективно и обеспечивать эффект. В обыденной речи эти термины часто используются как синонимы, однако на самом деле точные значения их таковы:

экономичность — использование ресурсов надлежащего качества, предоставление продукции (услуг), соответствующих стандартам и с наименьшими затратами;

эффективность — достижение максимального выпуска при имеющихся ресурсах;

эффект - достижение поставленных целей.

Следует заметить, что концепция неденежной ценности не столь тривиальна: она подразумевает сравнение существующего положения с тем, которое могло бы иметь место в случае, когда организация следует системе ориентиров, которые сама для себя сформировала. Такое сравнение осуществляется путем постоянного отслеживания результатов деятельности (или управленческого аудита), в основе которых лежит не только оценка соответствия затрат и результатов, но и самой управленческой информационной системы. При этом анализируются следующие вопросы: Насколько соответствуют затраты на определенные направления деятельности организации важности этих направлений для достижения общих целей?

Имели ли место затраты, которые не помогли в достижении целей организации?

Существуют ли лучшие способы работы?

Являются ли процедуры контроля адекватными?

Поскольку концепция «трех Э» включает в рассмотрение систему целевых установок организации, ее использование помогает сбалансировать подходы к оценке результатов работы с точки зрения тактических и стратегических задач.

Как правило, на западных предприятиях экономические показатели деятельности дополняются нефинансовыми критериями.

Связь между этими показателями может быть определена на основе изучения статистических данных и фактического роста объема выручки и прибыльности фирмы. Вместе с тем степень

взаимосвязи между ними установить непросто, потому что нельзя с уверенностью определить, какой фактор в большей мере повлиял на изменение доходности в конкретный период времени. Кроме того, нефинансовым критериям присуще понятие «утрата репрезентативности», т.е. с течением времени значения нефинансовых показателей достигают максимально возможного уровня и дальнейшего повышения финансовых показателей не ожидается. Поэтому задача менеджера состоит в том, чтобы вовремя определить, когда наступит снижение репрезентативности нефинансового показателя и по какой причине он снижается: в связи с совершенствованием работы центра ответственности или из-за различных уловок исполнителей.

Одним из самых распространенных нефинансовых критериев служит показатель удовлетворенности клиентов обслуживанием. Наиболее простой метод его расчета — анкетирование, или метод письменного опроса, при котором продукт или вид услуг оценивается по шкале от трех до пяти баллов. В странах с развитой экономикой существует более сложный показатель уровня удовлетворенности клиента, который помогает предсказать его предпочтения в будущем. Для его определения используются анкеты, содержащие большой перечень вопросов, которые оцениваются по десятибалльной шкале с применением статистических методов. Часто потенциальным клиентам или покупателям предлагается письменно изложить свои пожелания. По итогам оценивается общее удовлетворение покупателей, оправдание их ожиданий и сравнение с идеалом. Получаемый в результате индекс имеет максимальную связь с финансовыми показателями.

При использовании финансовых и нефинансовых критериев оценки центров ответственности применяют ряд общепринятых правил. 1.

Число показателей должно быть больше двух, но меньше шести; они должны быть взаимозависимы, однако улучшение одного показателя не должно приводить к ухудшению других. 2.

Нефинансовые показатели устанавливаются только тем центрам ответственности, у которых существует возможность их улучшения. 3.

Нефинансовые показатели должны контролироваться менеджером, имеющим полномочия принимать меры по их улучшению. 4.

Процесс разработки альтернативных показателей должен быть перманентным.

<< | >>
Источник: Рыбакова О. В.. Бухгалтерский управленческий учет и управленческое планирование. — М.: Финансы и статистика. — 464 с.: ил.. 2005

Еще по теме 8.4. Нефинансовые методы оценки результатов деятельности центров ответственности:

  1. Оценка результатов деятельности и метод полного распределения затрат
  2. ЦЕНТРЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. КЛАССИФИКАЦИЯ. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ЦЕНТРОВ ДОХОДОВ И ЗАТРАТ
  3. Глава 5 МЕТОДЫ АНАЛИЗА И МОДЕЛИ ОЦЕНКИ РИСКА РЕЗУЛЬТАТОВ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  4. Финансовые и нефинансовые результаты
  5. Возможности применения метода оценки реальных опционов для учета и оценки интеллектуальных активов, созданных в результате технологических инноваций
  6. УЧЕТ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
  7. Оценка результатов социальной деятельности корпорации
  8. 4.3.3.9. Анализ издержек по центрам ответственности
  9. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  10. 2.1.3. Назначение центров ответственности
  11. 7.9. Анализ издержек по центрам ответственности
  12. Оценка результатов деятельности отрасли
  13. § 16.9. Оценка результатов деятельности персонала предприятия
  14. Оценка результатов деятельности с помощою отклонений