<<
>>

7.1. Сущность и проблемыреализации управленческого решения

Последнее десятилетие XX в. характеризуется смещением центра тяжести в теории и практике с этапа принятия управленческого решения на этап его реализации. Такое изменение акцента отражает объективно существующие проблемы практического менеджмента и позволяет сформулировать тезис: реализовать решение значительно сложнее, чем его принять.

Справедливость этого утверждения может быть доказана тем, что принятие решения вовсе не означает разрешения проблемы, а лишь создает теоретические предпосылки этого процесса. Проблема может быть разрешена тогда, когда решение реализовано. И тем самым значимость принятого решения может отчетливо проявиться только на этом этапе.

Ранее была отмечена особенность управленческого решения, заключающаяся в том, что она связана с усилиями коллектива людей. Организация коллективной работы требует серьезных мер по распределению обязанностей и последующей координации деятельности людей по их осуществлению.

Как известно, реализация любого решения непременно сопровождается сопротивлением тех, чьи интересы оно нарушает. Это сопротивление может быть порождено целым комплексом причин - реальным ущемлением интересов, непониманием правильности решения вследствие недостаточной информированности, организационной деятельностью неформального лидера, стремящегося подорвать авторитет формального лидера, и т. д. Независимо от причины преодоление сопротивления является специальной задачей, требующей дополнительных усилий и дополнительного времени.

И наконец, необходимо чтобы принимаемые решения составляли единую систему или последовательную цепь шагов по достижению заранее сформулированной цели. Единство принимаемых решений образует линию поведения личности или организации, что очень важно для деловой репутации. Все контрагенты представляют себе возможное поведение фирмы, и это снижает риск в партнерстве с нею.

Однако в некоторых случаях возникает необходимость принятия на первый взгляд нелогичного решения. Если обстоятельства побуждают руководителя к такому шагу, следует объяснить коллективу, чем это вызвано.

Таким образом, на этапе реализации с еще большей силой, чем на этапе принятия решения, возникает вопрос об ответственности лица, принимающего решения, за последствия его действий перед обществом в целом, партнерами, собственным коллективом.

Ответственность может быть определена как соблюдение в процессе принятия и реализации решения определенных норм, требований и правил. Эти параметры могут быть установлены государством и его органами, обществом, моралью, вышестоящей инстанцией.

В зависимости от субъекта, установившего нормы и правила, подлежащие соблюдению, различают юридическую ответственность (уголовную и гражданскую), за соблюдением которой следит судебная система; административную (дисциплинарную и материальную), находящуюся в ведении иерархического контроля; социальную - перед общественным мнением; моральную - перед корпоративной культурой.

Значимость и соотношение разных форм ответственности непостоянны и зависят от множества разных факторов. В странах со сложившимися принципами демократии значение общественного мнения и корпоративной культуры иногда превалирует над законом и административной ответственностью.

В России эти принципы развиты очень слабо и потому отдельными руководителями принимаются решения о фальсификации лекарств, сбросе промышленных стоков в реки и т. п.

Аналогично тому, как процесс принятия решения распадается на определенные стадии, реализация решения также имеет определенный алгоритм. Основными этапами реализации решения являются:

составление плана,

организация осуществления реализации,

контроль выполнения решения,

оценка результатов реализации решения.

Степень детализации каждого этапа зависит от выбранной технологии реализации. При инициативно-целевой технологии руководитель определяет цель и сроки ее достижения, а пути достижения определяются исполнителями.

Контроль осуществляется лишь по конечному результату, что делает эту технологию рискованной, однако она позволяет максимально использовать творческий потенциал всех членов коллектива.

В качестве примера эффективного применения инициативно-целевой технологии может служить японская система менеджмента. Принцип принятия решений в японских организациях сориентирован на национальный менталитет и предполагает декомпозицию генеральной цели на множество подцелей, доводимых до подразделений компании. Методы достижения целей определяются совместно всем коллективом на собраниях, проводимых в нерабочее время. Каждый исполнитель вносит свое предложение, оно обсуждается; все предложения обобщаются, и результат, если он обеспечивает достижение поставленной цели, передается в вышестоящую инстанцию. Если цель не достигнута, обсуждение вариантов продолжается.

Для применения данной технологии необходим ряд условий: небольшой размер коллектива (звено, бригада 10-12 человек); высокая ответственность членов коллектива и примерно равный профессионализм; комфортный климат в коллективе.

В случае необходимости ограничения ресурсов оправданна регламентная технология, предусматривающая контроль со стороны руководителя за ходом реализации. При этом объектами контроля являются серьезные стратегические показатели. Регламентная технология оправдывает себя, как правило, в сложных дивизиональных структурах, где нижестоящие звенья при достижении специализированных целей обладают достаточной самостоятельностью в пределах жестких ограничений глобальных целей. Например, американская торговая фирма «Сирс», обнаружив, что руководители ее многочисленных отделений, расположенных на разных континентах, чрезвычайно нерационально используют свое право планировать уровень издержек обращения, допускают неоправданно большие расходы на рекламу и PR, ввела жесткий лимит на эти статьи и постоянно контролировала их, не вмешиваясь во многие другие вопросы. Тем самым осуществлялся контроль за решениями, касающимися издержек обращения, и следовательно, уровня рентабельности - важнейшего стратегического критерия.

Программно-целевая технология предполагает составление плана достижения цели, разбитого на этапы, с указанием участников, методов и сроков ее достижения, т е. полную реализацию всех этапов.

Технология применима в линейно-иерархических структурах, рассчитана на активную роль руководителя, чья квалификация имеет решающее значение, промежуточный контроль и возможную корректировку плана по его результатам.

Планирование предполагает ответы на следующие вопросы: что должно быть сделано? в какой последовательности? к какому сроку? в каких условиях? какими силами и средствами? каким образом? с какими количественными и качественными показателями?

Наиболее наглядно этот этап может быть представлен путем построения сетевого графика, в котором указываются в единстве все вышеперечисленные показатели.

Допустим, организация должна в течение года перевести все расчетно-аналитические работы на персональные компьютеры (ПК). Перечень действий может быть представлен в следующей форме (табл. 13):

Таблица 13

Пример построения сетевого графика

Номер

действия

Содержание действия

Предшествующие действия

0

Начало работ

1

Подсчитатьнотребность в ПК (в шг. и руб.)

2

Определить источники финансирования проекта

1

3

Собрать информацию о возможных поставщиках и выбрать наилучший вариант

1

4

Осушестачять закупку, доставку и установку ПК

2, 3

5

Провести тестирование сотрудников на умение пользоваться ПК

4

6

Сформировать группы обучения в зависимости от уровня квалификации

5

7

Подготовить программы обучения

6

8

Пригласить преподавателей

2.

7

9

Организовать обучение

6, 1. 8

10

Провести заключительное тестирование

9

Этот перечень должен быть дополнен сроками осуществления операций и фамилиями лиц, отвечающих за каждое мероприятие (табл. 14).

Таблица 14

Номер

действия

Срок.

ФИО и должность ответственного лица

1

К 1.02

Иванов Т.В., зам. главного инженера

2

К 15.02

Михайлов А.Б., начальник финансового отдела

3

К 01.03

Петров А.К., начальник отдела снабжения

4

К 15.06

Петров А.К., начальник отдела снабжения

5

К 01.08

Степанова О. И., менеджер по кадрам; Лапин С.Г., зав. отделом информ. обеспечения

6

К 15.08

Степанова О. И., менеджер по кадрам

7

К 15.09

Лапин С.Г. и консультант из Центра обучения

8

К 01.10

Ивченко С.М., менеджер упраатения персоналом

9

01.10-15.12

Ивченко С.М., Степанова О.И., Михайлов А.Б.

10

15.12-20.12

Лапин С.Г., Ивченко С.М., преподаватели

Таблица может быть изображена в виде графика, что позволит облегчить управление и контроль.

Разработка сетевого графика помогает эффективно решить ряд вопросов, а именно: получить конкретное представление о масштабе работ, необходимых для реализации решения, о времени, ресурсах всех видов на разных этапах реализации проекта; выяснить заблаговременно возможные осложнения и предусмотреть меры по их недопущению или преодолению; уточнить связи, которые возникнут между исполнителями в процессе работы, и оценить их с точки зрения психологического климата; оценить рациональность коммуникаций, существующих между участниками реализации решения и в случае надобности внести в них изменения.

Обеспечить доступность информации и ее надлежащее качество.

Технология построения сетевого графика предполагает обязательные правила: все работы, включенные в сеть, должны быть ранжированы по порядку их осуществления и образуют цепь, в которой все этапы, кроме первого и последнего, должны иметь предшествующий и последующий этапы. Нумерация отражает последовательность операций; два элемента графика должны иметь только один вариант связи. Запасной вариант обозначается пунктиром и является рекомендательным в отличие от первого - директивного; последовательность работ жестко регламентирована во времени: конец одной операции означает начало другой без перерывов.

Особенностью данной технологии является ее прогнозный, предупреждающий, а не реактивный характер. Она предполагает достаточно гибкий механизм изменения действий, если этого требует обстановка.

Коррективы могут вноситься как в сроки достижения промежуточных целей, так и в распределение ресурсов и состав участников.

Технология приносит эффект при следующих условиях: фирма среднего размера; достаточно продолжительный срок реализации (10-12 месяцев); массовое или крупносерийное производство с устойчивыми связями и типовыми управленческими процедурами формального характера; достаточный объем и доступность ресурсов.

Для превращения сетевого графика в реально функционирующую систему необходимо решить комплекс вопросов, связанных с общей теорией менеджмента.

Процесс управления предполагает при осуществлении делегирования частичное перераспределение ответственности от руководителя к подчиненным. Тем самым возникает пирамида ответственности, воспроизводящая в основном внутреннюю структуру организации. Но конечная ответственность в любом случае остается за лицом, принявшим решение.

Распределение конкретных заданий между членами коллектива окажется успешным только в том случае, если будут учтены особенности человеческих ресурсов и соблюдены принципы эффективного делегирования полномочий и ответственности.

Специфика человеческих ресурсов состоит в том, что в отличие от машин, оборудования, сырья, материалов, где любая единица аналогичных видов ресурсов, если она соответствует стандарту, аналогична любой другой, люди кардинально различаются между собой по многим десяткам параметров. Однако, учитывая определенные психофизиологические параметры, есть возможность с наибольшим эффектом использовать эти особенности. К их числу относятся способности, склонности, потребности и ожидания, предрассудки и фобии, особенности темперамента, воспитания и т. п.

Осуществление делегирования должно учитывать прежде всего такие отличительные особенности, как способности и склонности. Под способностями понимается информационная емкость мозга каждого конкретного человека и скорость, с которой мозг мобилизует имеющуюся у него информацию. Склонности дополняют эту характеристику, так как практически не встречаются люди, которые равным образом могут усваивать принципиально различные типы информации. Условно людей можно разделить по склонностям на следующие категории: «технари» - люди, способные усваивать информацию, связанную преимущественно с функционированием техники, испытывающие трудности в том случае, если им поручают работу с людьми, так как поведение людей не соответствует их системно формализованному восприятию мира; «нотариусы», «бухгалтеры» - люди, для которых сферой их деятельности являются расчеты, бумаги, документы; способные к невероятно скрупулезному анализу документации; испытывающие трудности при работе с людьми и во многих случаях недостаточно осваивающие работу с техникой; «адвокаты», «артисты» - люди, сферой деятельности которых является исключительно человеческое общение. Коммуникабельны, эмоциональны, способны и любят любую работу с людьми, особенно организационную. Часто испытывают затруднения при общении с документами и техникой.

Несомненно, приведенная классификация достаточно условна, однако ее следует учитывать при распределении функций, необходимых для реализации решений. Поручение сотруднику деятельности, плохо совместимой с его способностями и склонностями, заранее обрекает реализацию решения на низкую эффективность и возможные психологические конфликты. И наоборот, адекватность порученного дела способностям и устремлениям работника вызовет у него желание выполнить задание как можно более эффективно, что может привести к стремлению повысить свою квалификацию и тем самым повлиять на результативность деятельности организации.

Помимо отмеченных выше особенностей значение будут иметь и психологические аспекты личностей, их темперамент, форма реакции на внешние раздражители. Все эти моменты оказывают решающее влияние на успешность реализации решения.

Очень важно правильно организовать делегирование - не принуждать человека к выполнению определенных функций, а получить его добровольное согласие, убедив в том, что он может хорошо справиться с порученным делом.

Необходимым условием активности сотрудников в реализации решения является система мотивации, т. е. обеспечение заинтересованности каждого участника процесса в достижении заранее поставленной цели. Система мотивации должна прежде всего учитывать потребности и ожидания сотрудников.

С точки зрения характера потребностей их можно разделить (по А. Маслоу) на первичные, к которым относятся физиологические потребности и потребность в безопасности, и вторичные, которые включают потребность в причастности, уважении и самореализации. На характер потребностей влияют пол, возраст, профессия, система воспитания, сформировавшийся уровень жизни и т. д.

Как правило, первичные потребности удовлетворяются за счет экономических методов, поощрения (зарплата всех видов, льготы, субсидии и т. д.). Эффективность экономических методов зависит от того, соблюдаются ли следующие условия: Стимулы и санкции должны быть значительными по размеру и существенно влиять на уровень благосостояния человека, иначе они малоэффективны. Принципы стимулирования должны быть понятны тем, кого они касаются. Должна существовать тесная связь во времени между результатами деятельности и стимулированием для того, чтобы в сознании человека укреплялась устойчивая связь между количеством и качеством труда и вознаграждением за него.

Вторичные потребности в большей мере удовлетворяются с помощью моральных методов поощрения, к которым относятся принцип обогащения труда и метод участия, предполагающий широкое вовлечение членов коллектива в процесс принятия решения или частичного управления компанией путем продажи крупного пакета акций.

При японской системе принятия решений все сотрудники равноправны и удовлетворяют свои потребности в причастности, уважении и самореализации. Если к этому добавить, что любое рационализаторское предложение независимо от того, принято оно администрацией или нет, поощряется, становится ясным, почему японцы прославились на весь мир скоростью и качеством реализации принятых решений.

В определенной степени обе группы потребностей удовлетворяются в случае применения метода стимулирования «управление по целям», когда достижение каждой новой карьерной цели сопровождается повышением оплаты труда.

Применяя любую из перечисленных выше систем мотивации, следует помнить, что имеет значение не только сам размер поощрения, но и его соответствие ожиданиям сотрудников, т. е. тому представлению об абсолютном и относительном размере вознаграждения, которое воспринимается ими как справедливое и соответствующее затраченному труду и достигнутым результатам.

Соблюдение принципов делегирования и мотивации создает предпосылку формирования реального механизма реализации решения. 

<< | >>
Источник: Бирман Л. А.. Управленческие решения. 2008

Еще по теме 7.1. Сущность и проблемыреализации управленческого решения:

  1. Глава 1 Сущность управленческого решения
  2. Сущность, классификация, основные понятия и требования к управленческим решениям
  3. Управленческие решения ПО внутреннему или внешнему поставщику или управленческие решения «производить или покупать»
  4. Стратегические решения - ключевой фактор формирования системы управленческих решений
  5. Управленческий персонал и управленческие решения
  6. 4. Управленческие решения. Процесс принятия решений.
  7. Бирман Л. А.. Управленческие решения, 2008
  8. 6.2. Классификация управленческих решений
  9. Управленческое решение
  10. Учитель Юрий Генрихович.. Разработка управленческих решений, 2007
  11. Оценка эффективности управленческих решений
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -