<<
>>

Интеграция науки и производства для фирм, выпускающих сложную технику

Сложная техника характеризуется значительной трудоемкостью маркетинговых исследований, НИОКР, организационно-технологической подготовкой. Чтобы своевременно обновить выпускаемую продукцию, необходимо резко сократить продолжительность предпроизводственных стадий и повысить на этих стадиях качество работ.

Одним из методов повышения качества работ и сокращения трудоемкости их выполнения является, как известно, специализация и концентрация работ. Организационно-правовой формой реализации этих преимуществ являются крупные комплексные объединения (концерны), построенные по линейно-функциональному (штабному) принципу.

Формирование комплексных объединений позволит функциональным подразделениям выполнять комплекс работ по данной функции по всем наименованиям продукции, а линейным органам — координировать работы по всем стадиям жизненного цикла продукции.

Повышать уровень специализации и концентрации производства, уровень интеграции науки и производства по стадиям жизненного цикла продукции следует не простым соединением в одну структуру юридически самостоятельных фирм, а сокращением номенклатуры выпускаемых составных частей продукции за счет межпроектной унификации, увеличением серийности их выпуска, уточнением и расширением функций по управлению эффективностью объектов и т.д. Для этого нужно провести огромную аналитическую и организационно-техническую работу.

Укрупненная структура комплексного объединения, имеющего линейно-функциональную форму управления, представлена на рис. 2.9.

Рис.2.9. Укрупненная структура комплексной фирмы, имеющей линейно-функциональную (штабную) форму управления

Обозначения:

1 — служба маркетинга; 2 — НИИ; 3 — СКВ; 4 — завод;

5 — служба фирменного обслуживания, А.В.С и т.д. — генеральные конструкторы по товарам (линейные руководители).


Рис.2.9. Укрупненная структура комплексной фирмы, имеющей линейно-функциональную (штабную) форму управления

По схеме на рис. 2.9 ответственность за конкурентоспособность изделия "А" несет генеральный конструктор этою изделия, а за качество выполнения работ по всем изделиям — функциональные руководители соответствующих функциональных подразделений. Распорядителем общих ресурсов (финансов) по каждому изделию являются соответствующие генеральные конструкторы. Они определяют структуру затрат по стадиям жизненною цикла изделия, дают предложения по повышению качества работ, производственного потенциала, сокращению продолжительности работ в соответствующем функциональном подразделении. Руководители функциональных подразделений ищут пути повышения качества работ и сокращения затрат за счет унификации и типизации работ, специализации работников.

Интеграция науки и производства по стадиям жизненного цикла изделий позволит также обеспечить пропорциональность (равноэффективность) распределения материальных, финансовых и трудовых ресурсов по этим стадиям, пропорциональность развития техники, технологии, систем менеджмента по стадиям жизненного цикла, повысить уровень автоматизации управления и производства. С созданием комплексных объединений открываются возможности по резкому повышению качества работ на всех стадиях жизненного цикла изделий за счет реализации перечисленных выше факторов. Воплощение в практику сложного воспроизводственного подхода к менеджменту станет реальностью.

В целях сокращения длительности воспроизводственных циклов товаров, углубления специализации работников и реализации в полной мере свойства иерархичности системы менеджмента представляет научный и практический интерес проблемно-целевая организационная структура (рис. 2.10).              '

На втором уровне структуры, представленной на рис. 2.10, могут быть следующие отделы: 1.1 — исследования и сегментации рынка; 1.2 — формирования стратегии фирмы; 1.3 — рекламы; 1.4 — стимулирования продвижения товара; 2.1 — научных исследований; 2.2 — главного конструктора; 2.3 — главного технолога; 2.4 — главного механика; 2.5 — главного энергетика; 2.6 — организационно-технического развития производства; 3.1 — плановый; 3.2 — финансовый; 3.3 — ресурсосбережения; 3.4 — организации труда и заработной платы; 4.1 — материально-технического обеспечения производства; 4.2 — складское хозяйство; 4.3 — транспортное хозяйство; 4.4 — оперативного управления производством; 4.5 — сбыта продукции; 4.6 — производственные цехи; 5.1 — управления персоналом; 5.2 — социального развития коллектива; 5.3 — техники безопасности; 5.4 — охраны окружающей природной среды.

Заместитель по маркетингу

2

Техниче

ский

директор

3

Коммерческий директор

4

Заместитель по производству

5

Заместитель по социальным вопросам

Формирование стратегии, расширение рынка

Повышение качества, развитие производства

Ресурсосбережение, финансы, планирование

Организация производства и сбыта продукции

Социальное развитие, охрана окружающей среды

1.2.1              1.2.5
Рис. 2.10.<div class=

Проблемно-целевая организационная структура крупного предприятия (предложение автора)" />Условные обозначения:

А — направление формирования заданий (для всех подцелей);

Б — направление выполнения "Заданий;

МТ — маркетолог по конкретному товару — координатор решения проблем по достижению конкурентоспособности товара.

Рис. 2.10. Проблемно-целевая организационная структура крупного предприятия (предложение автора)

На третьем уровне структуры создаются, при необходимости, бюро или группы в отделах по отдельным проблемам, функциям, товарам или рынкам. Например, в отделе 1.1 можно создать соответствующие бюро или группы по отдельным товарам или рынкам (в зависимости от номенклатуры товаров и размеров рынков). Отделу 1.2 можно поручить выполнение следующих вопросов: изучение конкурентных преимуществ предприятия; изучение конкурентоспособности товаров конкурентов; изучение механизма действия закона конкуренции по различным товарам; прогнозирование нормативов конкурентоспособности товаров и предприятия; разработка и контроль реализации стратегии предприятия; политика цен; политика ресурсосбережения; техническая политика. По аналогиии формируются и другие отделы.

Количество отделов, их структура и численность зависят от объема продаж, номенклатуры, сложности и масштаба выпускаемой продукции, уровня специализации, кооперирования, концентрации, комбинирования производства и других факторов. Минимальная численность управленческою аппарата предприятия — 4 человека: первый руководитель, главный бухгалтер, технический директор и коммерческий директор. Максимальное количество отделов крупной компании может достигать 30, с общей численностью управленческою персонала до 500 человек (кроме персонала цехов).

Предлагаемая проблемно-целевая организационная структура управления, на наш взгляд, впитывает в себя все преимущества ранее рассмотренных структур и одновременно не имеет очевидных недостатков. Проблемно-целевая структура обеспечивает глубокую специализацию работников, выполняющих конкретную цель (задачу, задание) дерева целей, состыкована со структурой системы менеджмента, проста в построении и функционировании, имеет орган, координирующий решение проблем по достижению конкурентоспособности товаров, адаптивна к изменениям.

<< | >>
Источник: Фатхутдинов Р.А.. Разработка управленческого решения. 1998

Еще по теме Интеграция науки и производства для фирм, выпускающих сложную технику:

  1. Кадровый потенциал науки и техники
  2. Реформа системы науки и техники в Китае в XXI веке
  3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НОВЕЙШИХ ДОСТИЖЕНИЙ НАУКИ И ТЕХНИКИ
  4. § 4.3. НАХОЖДЕНИЕ ЭКВИВАЛЕНТНОЙ СЛОЖНОЙ ПРОЦЕНТНОЙ СТАВКИ ДЛЯ НОМИНАЛЬНОЙ СЛОЖНОЙ ПРОЦЕНТНОЙ СТАВКИ. ЭФФЕКТИВНАЯ СЛОЖНАЯ ПРОЦЕНТНАЯ СТАВКА
  5. От простых к сложным формам международной экономической интеграции
  6. § 4.4. НАХОЖДЕНИЕ ЭКВИВАЛЕНТНОЙ НОМИНАЛЬНОЙ СЛОЖНОЙ ПРОЦЕНТНОЙ СТАВКИ ДЛЯ СЛОЖНОЙ ПРОЦЕНТНОЙ СТАВКИ
  7. Система экономико-математических моделей для выбора и анализа вариантов использования инвестиций для внедрения новой техники
  8. ТЕХНИКО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ БАЗА ПРОИЗВОДСТВА
  9. Николай Гукасьян. Маркетинг для предпринимателей. Просто о сложном, 2013
  10. Типы производства и их технико-экономическая характеристика
  11. Приложение А Сложная процентная ставка и таблицы для расчета процентов
  12. Стандартные функции сложного процента для расчета денежных потоков
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -
- Бизнес. Предпринимательство. Электронная Коммерция - Бухгалтерский учет, анализ и аудит - Всё о деньгах - Менеджмент - Мировые финансы, валюты - Основы биржевой деятельности - Основы инвестирования - Психология и общение - Рынок ценных бумаг - Финансовое законодательство - Финансы и кредит - Фондовые рынки - Экономика -