<<
>>

Бизнес-процесс и организация его управления

Из множества процессов люди чаще всего сталкиваются с бизнес-процессами.

Бизнес-процесс — совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы», представляющие ценность для клиента (ИСО 9000 : 2000).

Бизнес-процесс - это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более «входов» и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту.

Другое интересное определение процесса связано с понятием «потока ценностей», введенным Дж. Мартином.

Поток              ценностей, согласно Дж. Мартину, — это множество законченных состы

кованных действий, которые в совокупности создают некоторую продукцию, имеющую потребительскую ценность для клиента.

Дж. Мартин отказался от термина «процесс», поскольку последний, по его мнению, имеет слишком много различных значений, что может приводить к недоразумениям. Еще одно определение бизнес-процесса дает Т. Давенпорт [92].

Бизнес-процесс — это специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца и точным определением «входов» и «выходов» (в виде продукции и услуг, необходимых клиенту).

«Входы» и «выходы» процесса могут взаимодействовать как с конкретным клиентом, так и с некоторым другим процессом во внешнем окружении компании, но не с другим внутренним процессом.

«Вход» бизнес-процесса — ресурс, необходимый для выполнения бизнес- процесса.

«Выход» бизнес-процесса — результат (продукт, услуга) выполнения бизнес- процесса.

Ресурсы — информация, финансы, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необходимые для выполнения бизнес- процесса.

Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, качеству и уровню сервиса.

Термин «клиент» следует понимать в широком смысле. Это может быть как действительный клиент, так и процесс, протекающий во внешнем окружении компании, например у партнеров или субподрядчиков.

При рассмотрении процессов возникают следующие сложности. Процессы не удается описывать так же легко, как, например, организационные иерархические структуры. У организационных подразделений есть «имена» («производство продукции», «доставка продукции»), с ними связаны ответственные должностные лица («президент», «начальник подразделения»). Процессы же обычно невидимы, не имеют описаний и имен. Однако понятие «процесс» возникает более естественным образом, чем организационные иерархии, тогда, когда люди кооперируются для достижения обещанного клиенту результата. При традиционной структуре внимание фокусируется на заданиях, работах, людях, структурах, но не на процессах, хотя процессы пронизывают традиционные организационные структуры (рис. 3.14).

Рис. 3.14. Процессы и традиционная структура компании

Т. Давенпорт выразил эту мысль следующим образом:

В то время как иерархическая организация обычно представляет собой временной срез распределения ответственности и взаимоотношений по отчетности, структура ее процессов отражает динамический взгляд на то, как эта организация производит продукцию.

Чтобы было проще рассуждать о процессах компании, им можно дать описательные имена-характеристики. Так, например, М. Хаммер и Дж. Чампи [143] предлагают именовать процессы в соответствии с их начальным и конечным статусом, например: «разработка продукта: от требований на продукт — к продукту» или «продажа: от заявки — к заказу». Такие имена позволяют отделить процессы от подразделений. Для именования процессов целесообразно использовать отглагольные формы, чтобы отличать их от имен подразделений.

Для обозначения процесса часто используется понятие «5М» — пять составляющих частей процесса, которые представлены на рис.

3.15: method—технология; man — персонал; machinery — оборудование; material — материалы; ип Milieu ои- vrier (франц.) — производственная среда.

Рис. 3.15. Пять составляющих процесса

При более подробной декомпозиции 5М можно разбить на 12 составляющих процесса. Для того чтобы процесс протекал в управляемых условиях, в распоряжении владельца процесса должны быть все составляющие: технология, персонал, оборудование, оснастка и инструменты, контрольно-измерительное и испытательное оборудование, нормативная документация, основные материалы, вспомогательные материалы, производственная среда, теплоэнергоносители, программное обеспечение, информация. Данный список можно варьировать, уменьшать или дополнять в зависимости от специфики процесса, но в основном это те составляющие, без которых не может состояться процесс. Составляющие процесса, которыми управляет владелец, являются ресурсами (рис. 3.16). Все ресурсы, необходимые для проведения процесса, должны быть запланированы и выделены до начала проведения процесса.


Однако для успешного хода процесса только наличия ресурсов недостаточно. Определение процесса включает «совокупность видов деятельности». К совокупности видов деятельности, кроме обеспечения ресурсами, относятся: сбор информации о ходе процесса по трем группам показателей, управление процессом на основе этой информации, планирование и распределение ресурсов для достижения целей процесса.

Результат процесса может быть положительным или отрицательным. Все, что получилось на «выходе» процесса, должно быть проверено, прежде чем его использует потребитель. Владелец процесса для принятия управленческих решений должен получить информацию о ходе процесса (показатели процесса), результате процесса (показатели продукта) и информацию от потребителя о степени его удовлетворенности полученным продуктом (данные удовлетворенности клиента).

Для получения информации владелец процесса устанавливает в процессе контрольные точки, в которых производится сбор информации о процессе, устанавливаются регламенты сбора, обработки и предоставления этой информации.

Процесс должен быть подвергнут анализу на наличие цикла PDCA. Цикл PDCA создается «вокруг» процесса, как показано на рис. 3.17.

При появлении в этой схеме владельца процесса цикл управления процессом становится замкнутым. Смысл управленческой деятельности заключается в том, что

владелец процесса непрерывно или с установленной периодичностью контролирует ход процесса и принимает управленческие решения в случае отклонения параметров процесса от границ, определенных для его нормального хода. Владелец процесса в ходе управления планирует (Plan) распределение ресурсов для достижения с максимальной эффективностью поставленных целей процесса. В ходе выполнения (Do) процесса владелец проверяет (Check) ход процесса на основании информации, поступающей с контрольных точек. Владелец процесса осуществляет оперативное управление процессом, корректируя (активно вмешиваясь в ход процесса (Act)), изменяя запланированное распределение ресурсов, меняя планы, сроки и результаты процесса в соответствии с изменившейся ситуацией. Деятельность владельца процесса носит циклический характер при нормальном ходе процесса или апериодический в случае возникновения проблемных ситуаций, требующих немедленного вмешательства (реагирования).

Рис. 3.17. Цикл PDCA

Такой замкнутый цикл управления известен как цикл Деминга              (Plan — Do —

Check — Act): планирование — выполнение — контроль выполнения — воздействие (управление, корректировка). Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей.

Таким образом, управление процессом является одной из неотъемлемых составных его частей. Результат процесса зависит не только от выполнения технологических операций и переходов, но и от созданной системы управления. Графическая схема процесса с учетом цикла PDCA представлена на рис. 3.18.


Цикл PDCA лежит в основе управления любой деятельностью, т.е. он применим как к процессу в целом, так и к отдельным работам, входящим в состав процесса. 

<< | >>
Источник: Учитель Юрий Генрихович.. Разработка управленческих решений. 2007

Еще по теме Бизнес-процесс и организация его управления:

  1. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ОСНОВЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
  2. Глава 2 УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НАОСНОВЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
  3. Блиферов В.Г., Репин В.В.. Бизнес-процессы: Регламентация и управление, 2005
  4. Система управления бизнес-процессами
  5. КОМПЛЕКСНАЯ РЕГЛАМЕНТАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ
  6. Глава 7. Организация бизнес-процессов предприятия
  7. Тема 9 Бюджетный процесс в РФ и его организация
  8. Производственный процесс и принципы его организации
  9. Производственный процесс и принципы его организации
  10. Бюджетное управление бизнес-процессами компании
  11. Трудовой процесс и его организация Классификация элементов трудового процесса
  12. ИНТЕГРАЦИЯ РАСПРЕДЕЛЕННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -