<<
>>

Вопросы для разработки стратегического плана

  Ларри. В стратегических планах предприятий компании Honeywell International уделяется особое внимание среде бизнеса, конкуренции и факторам, за счет которых отдельные компании, занятые определенным видом бизнеса, добиваются большего успеха, чем их конкуренты.
Разработка плана начинается с изучения базы данных о состоянии среды бизнеса и ответа на вопрос: находимся ли мы в условиях растущего рынка или нет? Если рынок растет, скажем, на 2% в год, значит, предприятие вряд ли может рассчитывать на больший рост, если оно не предложит действительно уникальный продукт или стратегию. Автомобильное направление Honeywell International, например, действует в условиях медленнорастущего рынка, поэтому мы не возлагаем на него больших надежд и очень осторожно выделяем ресурсы.

Кроме того, стратегический план отражает долю рынка нашего предприятия — ведущую или незначительную. Доля рынка — это тот неоспоримый «счет в игре на рынке», который необходимо учитывать при разработке стратегии. Если наша доля невелика, а рынок растет быстро, то в плане мы отразим, что можно сделать для ее увеличения. Также будет учтено, потеряло или приобрело предприятие долю рынка за последний год.

Стратегический план также включает краткий обзор сильных и слабых сторон каждого из основных конкурентов нашего предприятия. Сотрудники должны понимать, что остальные участники рынка не будут просто наблюдать за нашей работой — конкуренты тоже начнут действовать. Анализ конкуренции для производства авиационного электронного оборудования Honeywell International строится на основе изучения работы таких компаний, как Rockwell Collins и Thales (Франция).

Далее в плане рассматривается, какие компании добиваются успеха в бизнесе в сложившихся условиях и за счет чего. Низкие затраты? Инновационные технологии? Широкая дилерская сеть, отлаженная дистрибуция во всех странах мира? Говоря иначе, чем успешные компании отличаются от других компаний своей отрасли?

Невозможно сначала составить план, а уже потом задуматься, подойдет ли он вам и сможете ли вы им воспользоваться.

Решите, какие цели вы преследуете, в самом начале: «Каких результатов мы хотим добиться? В каких критически важных вопросах необходимо разобраться досконально? Чем эти решения будут нам полезны?» Если вы выстраиваете свой план вокруг этих целей, есть шанс добиться успеха.

-Л' -Л' 'к

Сильный стратегический план содержит ответы на следующие вопросы:

  • Как мы оцениваем состояние внешней среды бизнеса?
  • Хорошо ли мы знаем наших клиентов и рынки?
  • Каким путем можно наиболее прибыльно развивать и нара щивать бизнес и каковы препятствия на этом пути?
  • Кто составляет нам конкуренцию?
  • Может ли наше предприятие реализовать задуманную стратегию?
  • Сбалансированы ли краткосрочные и долгосрочные задачи?
  • Каковы наши промежуточные контрольные точки — показатели, важные для успешного выполнения плана?
  • Какие критически важные вопросы надо решить предприятию?
  • Каким образом предприятие будет получать устойчивый доход?

Что такое оценка состояния внешней среды?

Любой бизнес действует в непостоянных политических, социальных и макроэкономических условиях, поэтому в стратегическом плане следует однозначно указать все внешние допущения, из которых исходит руководство. Руководители подразделения должны тщательно изучить условия своей деятельности и понять их. Они должны проверить все, от экономических и демографических тенденций и изменений в законодательстве до новых технологий, союзов между конкурентами, факторов, влияющих на рост или падение спроса на производимый продукт и т.д. Руководство ATamp;T при оценке внешней среды не предусмотрело, что регулирующие органы могут повести себя не так, как оно рассчитывало, и что рыночный бум в электронной коммерции, телекоммуникациях и передаче данных не продержится долго.

В целом среда остается общей для всех участников рынка. Успешных игроков отличает проницательность, понимание, способность уловить тенденции и ветер перемен и соотнести их с общей картиной деятельности своей компании, ее отраслевыми интересами, конкурентами и хозяйственными операциями.

Например, когда в 1997 году начались проблемы в Азии, большинство компаний не уловило перемен до марта 1998 года. Компании General Electric и AlliedSignal успели понять ситуацию еще до конца 1997 года и изменить свои производственные планы на 1998 год, благодаря чему смогли добиться обещанных результатов, несмотря на новые обстоятельства. Но адекватно отреагировать на кризис смогли очень немногие компании.

Хорошо ли мы знаем наших клиентов и рынки?

Возможно, не так хорошо, как вы думаете. Когда речь идет о клиентах-предприятиях, например, решение о закупке согласуется в несколько этапов — это делает не только менеджер по закупкам, который договаривается о цене. Недавно менеджер отделения одной промышленной компании предложил стратегию роста, на которую требовалось 300 млн долл. капиталовложений. Стратегия предусматривала адаптацию имеющейся технологии для производства нового продукта, который будет продаваться новому кругу покупателей. Этот план предлагал элегантные ответы на обычные стратегические вопросы, касающиеся конкурентов, отрасли и внешней среды. Исполнительный директор терпеливо слушал в течение двадцати минут, что для него было необычно долго. Но все-таки он не выдержал и прервал говорящего, чтобы задать следующие вопросы. Во-первых, кто покупает этот продукт? Менеджер отделения ответил, что его покупают менеджеры по закупкам компаний-клиентов. Тогда исполнительный директор сказал: «Да? Давайте поставим вопрос по-другому. Кто определяет, что купить следует именно этот продукт?» Менеджер отделения ответил, что, вероятно, инженеры. Свой последний вопрос исполнительный директор задал очень жестким тоном: «И со сколькими инженерами вы переговорили?» Воцарившаяся тишина означала, что проект больше не рассматривается.

Люди склонны смотреть на свой бизнес «изнутри» — они настолько концентрируют внимание на изготовлении и продаже конкретного продукта, что забывают о потребностях своих клиентов и моделях их покупательского поведения.

Необходимо понимать тех людей, которые принимают решения о закупках, и их модель покупательского поведения.

Например, в крупных промышленных компаниях закупками обычно занимаются инженеры и агенты по закупкам. В небольших фирмах в этом может участвовать финансовый директор и даже исполнительный директор, потому что им нужно строго контролировать движение денежных средств. Поэтому здесь необходим совсем другой подход к клиенту.

Каким путем можно наиболее эффективно развивать и наращивать бизнес и каковы препятствия на этом пути?

Нужно ли вашему предприятию разрабатывать новые виды продукции? Нужно ли искать новые каналы распространения уже имеющихся продуктов и новые группы покупателей? Нужно ли приобретать другие предприятия? Насколько затраты вашего предприятия сопоставимы с затратами конкурентов и какие программы повышения производительности вы подготовили, чтобы улучшить положение с издержками?

В начале 1990-х годов фирма GE Medical, подразделение компании General Electric, занятое производством медицинских систем, зашло в тупик на американском рынке. Оно не могло добиться роста, потому что сбытовая политика компании не устраивала больницы и они не покупали новое оборудование. Руководитель этого подразделения Джон Трани и его управленческая команда разработали план роста, предусматривающий продвижение в смежные сегменты рынка и предложение услуг по техническому обслуживанию, ремонту и т.д. владельцам медицинского оборудования, купленного у GE Medical или у ее конкурентов. На их пути были препятствия: некоторые виды оборудования, произведенного другими компаниями, существенно отличались от высокотехнологичного диагностического оборудования GE Medical, и специалистам подразделения предстояло убедить потенциальных клиентов, что предложение GE Medical принесет им пользу. Первое препятствие подразделение сумело преодолеть, купив компанию, специализирующуюся на несложном оборудовании, которого не производила сама General Electric, и усовершенствовав ее производственные процессы с тем, чтобы повысить производительность труда. Второе препятствие подразделение преодолело, пустившись на риск и заключив контракт с небольшой больницей в Огайо: оно обязалось обслуживать все имевшееся в больнице оборудование, гарантировав ей при этом экономию средств.

Этот проект был успешным — теперь у GE Medical имелся отличный послужной список и рекомендации и потенциальные клиенты могли убедиться в качестве ее услуг. Такой оригинальный план роста позволил компании получать все большую долю своих доходов за счет оказания высокоприбыльных услуг.

Эффективным инструментом выявления возможностей роста является составление карты рыночных сегментов. Этот инструмент довольно прост, поскольку любой бизнес можно сегментировать. Его с успехом используют многие компании, занятые производством потребительских товаров. Плановики часто говорят о сегментах рынка, но лишь 5% планов, которые нам довелось видеть, включали более или менее разумно составленные карты рыночных сегментов.

Чтобы понять, как работает этот инструмент, давайте обратимся к сегментации рынка дорогих авторучек, разработанной специалистами компании А. Т. Cross. Простая карта сегментов Cross выделяет три разные группы потребителей. Во-первых, частное лицо, покупающее такую ручку для себя. Во-вторых, частное лицо, покупающее подарок другому частному лицу. В-третьих, корпорация, заказывающая сотни и даже тысячи ручек со своим логотипом, чтобы использовать их в качестве представительских подарков. Для каждого из сегментов рынка нужен практически один и тот же товар, но в каждом сегменте разный спрос, и, следовательно, должна быть разная стратегия. В каждом сегменте у компании Cross разные конкуренты, дистрибьюторские каналы, экономические показатели и политика ценообразования.

Недавно в аэрокосмической промышленности появился новый сегмент, который немедленно повлиял на динамику поведения производителей и поставщиков. За последние 7-8 лет, по мере уменьшения популярности коммерческих авиаперевозок, сокращения количества рейсов и роста цен, начал развиваться бизнес по производству и предоставлению реактивных самолетов для корпоративных рейсов. В 1996 году компания Executive Jets обнародовала программу Netjet, первой предложив долевое владение самолетами, своего рода «таймшер в воздухе».

Созданный таким образом новый сегмент рынка стал самым быстрорастущим в отрасли авиаперевозок. Среди производителей лучше остальных ситуацией воспользовалась канадская компания Bombardier, которая строила самолеты подходящего для этого рынка размера — крупнее, чем конкурирующие с ней Beech Aviation и Cessna, но меньше, чем Boeing, McDonnell Douglas и конкуренты из других стран.

Кто составляет нам конкуренцию?

Иногда предприятия пропускают появление новых конкурентов, способных предложить клиенту более ценные приобретения. Например, увлекшись конкуренцией между собой, фирмы Staples, Office Depot и OfficeMax не заметили, что на их рынке розничной торговли канцелярскими товарами появился новый игрок — Wal-Mart. Три первые фирмы с тех пор неуклонно теряют долю рынка, в результате чего снизилась стоимость их акций.

Рэм. Очень часто компании недооценивают ответную реакцию конкурентов на свои действия. Однажды в декабре мне позвонил исполнительный директор крупной компании с ежегодным оборотом 5 млрд долл. Он сказал: «Девять месяцев назад я пообещал в текущем году добиться, чтобы доход на одну акцию составил 5 долл.

Но при нынешнем положении дел не удастся добиться больше 3,5 долл. Рынок хороший, и спрос не падает. Мне очень не по себе».

Мы проработали вместе целый день, и вот что нам удалось выяснить. В том, что компания не достигала планового показателя доходов на акцию, было виновато одно из ее ключевых отделений. Его возглавлял высокообразованный и приятный в общении человек. Он с блеском окончил Гарвардскую школу бизнеса, а потом работал в одной из ведущих консалтинговых фирм. В настоящей компании он проработал уже пять лет. Считалось, хотя не сообщалось официально, что он должен стать преемником нынешнего исполнительного директора.

Его стратегия состояла в том, чтобы увеличить долю рынка за счет снижения цен. Последние три года он наращивал производственные мощности, что требовало больших средств, так как отрасль относится к капиталоемким, с небольшими коэффициентами прибыльности. Он рассчитывал, что увеличение объемов продаж за счет снижения цен позволит существенно снизить удельные затраты. Когда эту стратегию рассмотрел исполнительный директор, он счел ее вполне убедительной.

Мы прояснили всю ситуацию, и я спросил: «Итак, что вы упустили?» К тому времени исполнительный директор уже все понял. «Я не поинтересовался, какой будет реакция конкурентов», — ответил он. Крупнейший конкурент сумел почти сразу же снизить цены до уровня этой компании, а за ним последовали остальные. Цены пошли вниз во всей отрасли. Компании принадлежала наибольшая доля рынка, следовательно, в конечном итоге снижение цен больнее всего ударило по ней.

Исполнительный директор сменил руководителя отделения, и новый руководитель постепенно вновь поднял цены на исходный уровень, ввел программы повышения производительности труда и снизил затраты. Конкуренты тоже подняли цены, и к концу следующего года исполнительный директор мог гордиться обещанным пятидолларовым доходом на акцию.

Иногда у людей возникает другая проблема — они переоценивают конкурентов, потому что не задаются нужными вопросами и упускают возможности, которые следовало бы использовать. Например, мне довелось работать с небольшой компанией, разрабатывающей программное обеспечение. Сам продукт был замечательным — программная оболочка для связи многочисленных программных пакетов, позволяющая соединять приложения между собой и с Internet, но компания зашла в тупик. Беседуя с ее руководителями, я понял, что все они так боятся гиганта отрасли Microsoft, что чересчур осторожничают. У Microsoft конкурентоспособного продукта подобного типа не было, но каждый раз при анализе конкуренции руководители говорили: «Как только в Microsoft прознают, что мы делаем, они бросят против нас все свои ресурсы». Они не хотели видеть того, что именно в этой области у Microsoft никогда не получалось ничего серьезного, в то время как у них результативное управление было поставлено хорошо. Если первые образцы их продукта быстро попадут к ключевым клиентам, чьи рекомендации будут весомыми для остальных, они смогут взять этот рынок под контроль.

Компания двинулась вперед и сейчас имеет успех. Для улучшения результативности выполнения планов она меняет организационную структуру, ключевых сбытовиков и проектировщиков. Компания нацеливает сбытовиков на захват разных сегментов рынка и сокращение длительности цикла от разработки нового товара до его попадания к покупателю.

Может ли наше предприятие результативно реализовать разработанную стратегию?

Нам бессчетное число раз доводилось наблюдать, что стратегия проваливалась из-за неспособности руководства реалистично оценить возможности предприятия по ее выполнению. Это было одной из причин неудач преобразований в таких компаниях, как Xerox, Lucent Technologies и ATamp;T. В том же ряду стоит Джо, исполнительный директор, о котором мы рассказывали в начале главы 1, — он не мог понять, почему его тщательно спланированная стратегия не удалась, и ему грозило увольнение. Он и его руководящая команда никогда бы не оказались перед такой перспективой, если бы заблаговременно оценили организационные возможности. Тогда они поняли бы, что компании многого не хватает, чтобы успешно реализовать стратегию. В двух верхних эшелонах руководства недоставало людей, которые умели бы работать на результат.

Производственники не знали, как изменить последовательность технологических операций у себя на заводах, что означало несоответствие готовой продукции современным требованиям. К тому же на производстве не действовали механизмы непрерывного совершенствования, поэтому не удавалось регулярно улучшать стоимостные и качественные характеристики продукта, чего ждали от них покупатели. И наконец, у них были очень незначительные возможности взаимодействия с поставщиками с целью снижения затрат на ранних этапах цепочки снабжения (что, кстати, не помешало бы многим производственным компаниям).

Как вы проводите оценку возможностей своего бизнеса? Этот вопрос в определенной степени лишен смысла. Если вы действительно руководите своим предприятием, лично участвуя во всех трех ключевых бизнес-процессах, поощряя и направляя здоровый диалог внутри коллектива, в ходе которого рождаются реалистичные оценки, вы не можете не знать своих организационных возможностей. Но не останавливайтесь на этом. Прислушайтесь к своим клиентам и поставщикам. Заставьте всех руководителей делать то же и потребуйте отчетов о том, что они услышали. Не забудьте о настроениях на фондовом рынке — аналитики рассматривают ваше предприятие с точки зрения стороннего покупателя. Чьи-то аналитические заключения лучше, чьи-то хуже, но постепенно вы поймете, к чьему мнению стоит прислушиваться.

Ларри. Можно оценить организационные возможности своего предприятия, целенаправленно задавая вопросы. Если ваша стратегия требует наладить производство и дистрибуцию в мировом масштабе, следует поинтересоваться: «А есть ли у нас люди с опытом руководства глобальными операциями? А люди, знающие, как находить зарубежных поставщиков и подрядчиков? А люди, которые смогут управлять поставками?» Если вы попытаетесь выразить ответ на каждый вопрос в баллах по десятибалльной шкале и получите шесть, значит, нужных организационных возможностей у вас нет.

Если ваше предприятие занято производством механических устройств, но собирается переходить к электронике (как многие подобные предприятия), следует задать вопрос, сколько сотрудников вашей компании имеют опыт производства электроники и какой именно. У вас есть специалисты, разбирающиеся в микросхемах или информационных технологиях? Если продукт требует установки программного обеспечения, спросите, имеете ли вы специалистов по программному обеспечению? Если ваши ответы дают семь или восемь баллов, подумайте, что нужно сделать, чтобы дотянуть до десяти. Есть ли у вас люди, знакомые с методикой Six Sigma? Организации, занятые разработкой новой техники, часто отстают от ведущих стандартов своей отрасли. Если вы решите внедрить новый продукт, то можете ли рассчитывать, что ваши люди окажутся в состоянии преодолеть техническое отставание и достойно осуществить ваш замысел? Если нет, то вам необходимо искать новые таланты или принимать другие корректирующие меры, например, заключить договор подряда с другим предприятием, которое сможет произвести нужный продукт. Подумайте о финансах: нужен ли вам учет производственных затрат только на базовом уровне или вам нужны специалисты, способные обеспечить более изощренные методы контроля и учета ваших глобальных операций, управление рисками, хеджирование сделок?

Конечно, вы можете улучшить кадровый состав: ведь дело не только в том, какие специалисты работают у вас сегодня, — вы можете заглядывать на два года вперед. Процесс оценки нужен вам прежде всего для того, чтобы понять и уточнить, что следует делать в будущем.

 

<< | >>
Источник: Боссиди Л.. Искусство результативного управления. — 279 с. — (Библиотека Сбербанка).. 2010

Еще по теме Вопросы для разработки стратегического плана:

  1. Разработка стратегического плана
  2. ТЕМА 6.         РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ОРГАНИЗАЦИИ
  3. РАЗДЕЛ 5. создание эффективной команды в процессе разработки и реализации стратегического плана
  4. Формирование плана мероприятий для достижения стратегических целей компании
  5. 41.6. РАЗРАБОТКА ПЛАНА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ. СОСТАВ И СТРУКТУРА ПЛАНА
  6. ЭТАП 8. РАЗРАБОТКА ФОРМАТА И СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ ОТДЕЛЬНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
  7. Список контрольных вопросов для стратегического УЧР
  8. Тема 6 БИЗНЕС-МОДЕЛЬ КАК КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ ОСНОВА БИЗНЕС-ПЛАНА. ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-ПЛАНА
  9. 2.5.3. Последовательность разработки плана маркетинга
  10. Разработка плана проекта
  11. РАЗРАБОТКА СЕТЕВОГО ПЛАНА
  12. ОРГАНИЗАЦИЯ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА
  13. 2. Последовательность разработки разделов бизнес-плана
  14. § 1.5. Разработка плана производства
  15. Структура стратегического плана.
  16. РАЗРАБОТКА ПЛАНА
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -