<<
>>

§4.4. Теория постановки целей Э. Локе

  Еще одной мотивационной теорией, объясняющей поведение сотрудников в процессе, является целевая теория, предложенная Э. Локе.

Цели можно определить как будущие состояния, желательные для индивида или организационной системы.

Это утверждения, в которых с большей или меньшей конкретностью отражены некоторые желательные для индивида (группы, организации, общества) результаты. Цели можно также рассматривать в качестве осознаваемых ограничений, которые наложены на нынешнее и будущее поведение и основаны на анализе прошлых и будущих потребностей. Следовательно, цели - это не только желательные ориентиры для будущих достижений; они предполагают также определенное поведение и выделение ресурсов, необходимых для воплощения целей в жизнь.

Поведение направляется и руководствуется целями, и в этом состоит подлинное значение процесса постановки целей с точки зрения мотивации и повышения результативности и производительности. Цели, таким образом, обладают следующим мотивационным содержанием: концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях; служат в качестве эталонов, с которыми сопоставляются результаты; являются основанием оценки затрат ресурсов; могут влиять на структуру и процедуры организационных систем; отражают мотивы и особенности как индивидов, так и организаций.

Кроме того, сам процесс целеполагания может служить мотивирующим средством, формируя ориентацию на достижение результатов.

В последние 20-25 лет проведены обширные исследования, посвященные влиянию постановки целей на мотивацию и эффективность работников. Большинство исследований было сосредоточено на проверке следующих гипотез: Трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с легкими целями. Конкретные сложные цели ведут к более высокой результативности, чем отсутствие целей или их постановка в общем виде.

Цели опосредуют влияние, которое оказывают на результаты различные организационные переменные: денежные стимулы, временные ограничения, знание результатов, участие в принятии решений, конкуренция и т.д.

На доказательство этих гипотез и направил свои усилия Локе, считая своей главной задачей доказательство той мотивирующей роли, которой обладают конкретные, специфические цели в поведении индивида.

В целом, исследования подтверждают следующие выводы относительно постановки целей в качестве механизма усиления мотивации и повышения результативности.

Во-первых, исследования показали интересную зависимость между трудностью цели и мотивацией. На начальном этапе работы мотивация, как правило, достаточно высока, а трудность цели явно не оценивается. Она занижается даже в том случае, если по всем объективным показателям задачу никак нельзя отнести к простым. Трудность задачи на короткий срок «заводит»» индивида, еще не вполне осознавшего, как много усилий от него потребуется.

В результате его мотивация и результативность на непродолжительное время возрастают. Однако «сопротивление» задачи очень скоро проясняет всю трудоемкость достижения цели, и мотивация, а вслед за ней и результативность резко снижаются. Если же трудные цели подробно объяснены и растолкованы, то начальный энтузиазм значительно ослабевает, и индивид медленнее «разогревается», постепенно активизируя свои усилия. Однако по мере осознания цели, мотивация начинает увеличиваться, и результативность становится выше. При этом рост мотивации и производительности имеют значительно более продолжительный и устойчивый характер. Эта зависимость отображена на рис. 7.

Если рассмотреть эту зависимость с точки зрения теории ожидания, то можно сказать, что при высоких ожиданиях «У^Р» индивид оценивает вероятность того, что цель достижима, как весьма высокую. В то же время мотивация в этом случае очень низка. По мере уменьшения ожиданий «У^-Р», т.е. когда цель все больше воспринимается как отнюдь не легкая задача, мотивация усиливается до момента, когда возникают серьезные сомнения в достижимости цели. Мотивация исчезает окончательно к моменту осознания полного отсутствия возможности достижения цели.

Практический вывод этих исследований состоит в том, что для выполнения труднодостижимых целей менеджер должен сделать все, чтобы внушить работнику субъективное представление о том, что он способен добиться цели (ожидание «У^Р» из теории ожиданий).

Рис. 7. Зависимость между мотивацией и уровнем трудности достижения цели при разной степени осознанности цели

Во-вторых, исследования показали, что при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность того, что работник будет более мотивированно действовать в соответствии с такими целями. Исследования подтверждают гипотезу о положительном влиянии, которое четкая постановка целей оказывает на мотивацию и результативность.

Зависимость мотивации от степени конкретности цели также может быть описана кривой, представленной на рис. 7. По мере того как цели становятся более конкретными и работники четче представляют стоящие перед ними задачи, их мотивация непрерывно усиливается. Однако это происходит лишь до момента, когда конкретность цели начинает превращаться в ограничения, препятствующие творческой активности работников. И чем больше и жестче становятся формальные ограничения, тем ниже падает уровень мотивации.

Для успешной программы постановки целей необходима частая и содержательная обратная связь. Обратная связь в сочетании с постановкой цели ведет к смещению гипотетической колоколообразной кривой вправо.

Таким образом, согласно целевой теории мотивации, намерение индивида работать для достижения цели является важным источником его трудовой мотивации. Цели опосредуют то влияние, которое на поведение оказывают характеристики задачи, мотивы, стиль руководства и четкая обратная связь о результатах деятельности. Конкретные, ясные цели значительно улучшают качество дея-

тельности, выступая ее внутренними мотивами.

Специфические цели, такие как определенный уровень усилий, прикладываемых работником, или конкретные сроки завершения работ, имеют больший эффект на деятельность, чем общие установки работать лучше и закончить работу как можно раньше. Если цели приняты работником, то завышенные цели будут способствовать более продуктивной деятельности, чем цели умеренные.

Локе и его сотрудники провели большое количество лабораторных исследований, убедительно свидетельствующих в пользу предложенной концепции. Такой же результат дали и полевые исследования. Цели оказывают влияние на концентрацию внимания, мобилизуют усилия индивида, повышают его настойчивость и упорство, побуждают работников формировать более рациональные стратегии деятельности. И хотя механизмы самого процесса це- леполагания как мотивационного процесса еще не достаточно ясны и требуют дальнейших исследований, целый ряд практических рекомендаций целевой теории могут быть учтены при разработке программ мотивирования работников в организации: Для высокой мотивации и контроля за своим поведением перед работниками должны быть сформулированы специфические цели деятельности. Цели перед работником должны быть сформулированы менеджером или же выработаны работником и менеджером совместно. Второй вариант выработки целей особенно полезен при неприятии цели работником. Уровень устанавливаемой цели должен быть достаточно высоким, с тем чтобы цель могла восприниматься работником как определенный «вызов» его мастерству и способностям. Однако она не должна быть чрезмерно завышенной, не оставляя работнику никакой надежды на ее достижение. Работники должны постоянно получать информацию о результатах деятельности, позволяющую видеть прогресс, а при необходимости иметь возможность самостоятельно пересматривать свои цели.

Управление по целям (management by objectives)

Управление по целям представляет собой основной метод (подход), используемый менеджерами для операционализации процесса постановки целей в организации. Считается, что первым важность определения взаимных целей для руководителя и подчиненного отметил П.

Дракер. Он считал, что задача руководства заключается в том, чтобы уравновесить разнообразные потребности и цели.

Практическое применение этого метода прошло несколько этапов. На первом этапе его возможности использовались очень ограниченно - преимущественно в качестве метода оценки результативности. Упор делался на совместную разработку объективных критериев и нормативов выполнения работником своей работы, и часто управление по целям сводилось к одноразовой годовой оценке.

На втором этапе внимание концентрировалось на использовании метода при планировании и контроле, в частности, для увязывания целей с планами и, в свою очередь, служило основой для сметного контроля. Оценку результативности рассматривали в качестве важного элемента. Только на этом этапе метод стал вызывать интерес высшего руководства.

Третий этап, который, по сути дела, продолжается до сих пор, знаменует собой использование управления по целям в качестве процесса, интегрирующего основные управленческие процессы и операции более партисипативным, децентрализованным образом. Значительный акцент делается на групповой работе. Больше внимания уделяется планированию и изучению работ, а также изучению и оценке результативности и ее динамики. Предпочтение отдается более гибкой системе, которая сосредоточивает усилия на росте и развитии индивида и группы (рис. 8).

Рис. 8. Процесс управления по целям4

Raia A.P. Goal Setting and Self-Control //Journal of Management Studies,Vol. 2, 1965.

Примерно 40 — 50% всех крупных западных фирм использовали или применяют в настоящее время ту или иную форму управления по целям. Вероятно, существует столько же форм управления по целям, сколько и фирм, которые прибегают к указанному методу. И хотя характеристики основного процесса достаточно постоянны, конкретное его содержание, естественно, имеет различия.

Как правило, они касаются следующих элементов процесса: кто вовлечен в процесс; приверженность методу и какой уровень руководства ему привержен; степень участия руководства; частота оценки; характер обсуждаемых целей и задач; временные рамки процессов постановки целей; увязка с системой вознаграждения; индивидуализированный процесс постановки целей; используемый механизм обратной связи; использование результатов; снятие противоречий между целями разных вертикальных и горизонтальных уровней и подразделений организаций; разрешение общих противоречий между целями; изменение структуры человеческих потребностей.

Если эти элементы применять правильно, в управлении по целям и в процессе оценки результативности заложены большие возможности повышения результативности индивидуального труда. При этом, как отмечают исследователи Френч и Холлмен, коллективное управление по целям - это партисипативный, ориентированный на рабочую группу подход. Он позволяет свести к минимуму некоторые недостатки, присущие более традиционному индивидуальному варианту управления по целям. 

<< | >>
Источник: Захарова Т.И., Гаврилова С.В.. МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: Учебно-методический комплекс. 2008

Еще по теме §4.4. Теория постановки целей Э. Локе:

  1. Постановка системы целей
  2. 3.1. Постановка целей и задач
  3. Постановка целей
  4. Постановка долгосрочных целей
  5. Постановка системы целей предприятия
  6. Значение постановки целей
  7. Постановка целей ценообразования
  8. Глава 3 Постановка целей
  9. Постановка целей товародвижения
  10. 2.1. Постановка оперативных целей
  11. Постановка маркетинговых целей бизнеса
  12. Раздел 2 Постановка целей
  13. Глава 7 ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  14. Постановка целей: вы хотите каких показателей добиться?
  15. Процедуры постановки системы целей, проблем, проблемных ситуаций и задач
  16.              ВОЗНИКНОВЕНИЕ РИСКОВ ПРИ ПОСТАНОВКЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ФИРМЫ
  17. Обоснованные предположения — ключ к постановке реалистичных целей
  18. Теория деятельности (австрийцы) и теория принятия решений (неоклассики)
  19. ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ
  20. Постановка проблемы и проблемной ситуации
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -