<<
>>

Взаимодействие личности и корпоративной общности как необходимое условие эффективного управления

Проанализируем два кейса, демонстрирующих подобное взаимодействие.[435] />Кейс первый. Адаптивная работа в компании KPMG Netherlands

«Реформы в чрезвычайно успешной компании KPMG Netherlands служат прекрасным примером грамотной, систематичной адаптивной работы.

В 1994 году председатель совета директоров компании Рууд Кудэйк пришел к выводу, что организация столкнулась с серьезными трудностями стратегического характера. Хотя фирма KPMG Netherlands, оказывавшая профессиональные услуги в области аудита, консалтинга и налогообложения, считалась в Голландии лидером отрасли и получала большие прибыли,

перспективы дальнейшего роста в уже освоенных сегментах были весьма ограничены. Рентабельность аудиторской деятельности постепенно падала по мере насыщения этого рынка, а конкуренция в сфере консалтинговых услуг становилась все более жесткой. По мнению Кудэйка, фирме было необходимо закрепиться в новых, более прибыльных и растущих секторах, но он не знал, что они собой представляют и как их определить.

Кудэйк и остальные члены совета директоров не сомневались, что необходимые аналитические инструменты для стратегической работы (анализа тенденций и отклонений, определения требуемых знаний, оценки конкурентной позиции и систематизации потенциальных возможностей) у них имеются. Куда меньше они были уверены в том, что смогут последовательно реализовывать стратегию, которая у них появится в результате этой подготовительной работы. Дело в том, что (так сложилось исторически) по форме организации фирма представляла собой товарищество и партнеры традиционно сопротивлялись нововведениям, поскольку их и без того вполне устраивал существующий порядок вещей. Долгие годы компания работала исключительно успешно, поэтому партнеры не видели причин осваивать новые методы ведения бизнеса (не важно, нужно ли было для этого принимать предложения своих же коллег- партнеров или нижестоящих сотрудников).

Необходимость изменить установки партнеров и ослабить их глубокое влияние на организационную культуру стала для KPMG труднейшей адаптационной задачей.

Кудэйк умел посмотреть на ситуацию со стороны, и “с балкона” он видел, что сама структура KPMG препятствует любым нововведениям. По сути дела, компания представляла собой не столько товарищество, сколько совокупность множества мелких “феодальных поместий”, в каждом из которых сеньором был тот или иной партнер. Успех фирмы представлял собой сумму достижений каждого отдельного “феодала”, а не результат объединенных усилий 300 коллег, дружно стремящихся к общей цели. Успех измерялся исключительно рентабельностью каждого единичного подразделения. Как выразился один из партнеров, “если прибыль у тебя была что надо, ты автоматически становился "славным малым"». Вследствие этой “феодальной раздробленности” никто из партнеров не смел посягать на “чужую территорию”, и, соответственно, обмен опытом и знаниями был большой редкостью. Поскольку партнеры столь высоко ценили свою и чужую независимость, противостояния случались нечасто, а конфликты замалчивались. Так, даже если

партнеры были настроены категорически против каких-либо общекорпоративных изменений, они никогда не торопились сразу же их отвергать. В ходу был принцип: “Скажи "да”, но сделай наоборот”.

Кудэйк также понимал, что это стремление к автономии служит препятствием для развития в KPMG новых талантов. Начальники награждали подчиненных только за отсутствие ошибок в работе и максимальное количество выставленных клиентам счетов в неделю. Творческие или новаторские решения сотрудников никого не заботили. При проверке работы своих подчиненных партнеры стремились обнаружить ошибки, а не новые подходы или свежие идеи. Кудэйк прекрасно видел основные контуры стоящих перед организацией адаптивных трудностей, однако понимал, что не может приказать людям изменить свое поведение. В его силах было лишь создать условия, которые позволили бы им самостоятельно осознать необходимость этих изменений.

И Кудэйк приступил к реформаторским действиям, которые могли сделать его замысел реальностью.

Для начала он провел встречу со всеми 300 партнерами и обратил их внимание на историю компании KPMG, текущее состояние бизнеса и трудности, с которыми они вскоре могут столкнуться. Затем Кудэйк поднял вопрос о том, каким образом можно реорганизовать фирму в целом и что именно для этого нужно сделать. Он поинтересовался мнением присутствующих по поводу поднятых проблем. Осуществляя стратегическую инициативу посредством диалога, а не жестких предписаний, Кудэйк сумел создать среди партнеров атмосферу доверия. Опираясь на это зарождающееся чувство и собственный авторитет, Кудэйк убедил их освободить 100 человек (партнеров и сотрудников другого ранга) от повседневных обязанностей и поручить им разработку стратегии. Было решено, что в течение четырех месяцев эти 100 человек станут 60% своего рабочего времени уделять этому вопросу.

Вместе со своими коллегами Кудэйк сформировал группу стратегической интеграции (в составе 12 старших партнеров), которая была призвана сотрудничать со 100 специалистами самого разного должностного статуса и профессионального профиля (последних так и стали называть — “сотней”). Привлечение рядовых сотрудников к разработке крупной стратегической программы было чем-то до сего времени неслыханным и с самого начала обозначило переход к новому характеру взаимоотношений: раньше руководство фирмы не проявляло ни интереса, ни уважения к мнению многих из этих людей. Разделенная на 14 оперативных групп, “сотня”

должна была работать в трех областях, занимаясь оценкой будущих тенденций и скачкообразных процессов, определением необходимого уровня знаний и разрешением трудностей адаптации, с которыми сталкивалась компания. Для работы этим специалистам отвели отдельный этаж и выделили вспомогательный персонал. К тому же их освободили от соблюдения стандартных правил и постановлений. Директор KPMG по маркетингу и коммуникациям Хенни Бот добровольно стал менеджером этого проекта.

Работа над стратегией постепенно продвигалась, и по мере ее выполнения оперативным группам приходилось преодолевать сопротивление существующей корпоративной культуры KPMG. Почему? Потому что новую работу невозможно было выполнять в рамках старых правил и представлений. Нововведениям не было места там, где основным приоритетом стало глубокое почтение к отдельной личности, заставлявшее людей отказываться от эффективной командной работы; где укоренившиеся индивидуальные представления мешали искренней дис^ссии; где “кастовость” подразделений препятствовала комплексному решению проблем с участием разных специалистов. Хуже того, члены оперативных групп осознали, что и сами они привыкли избегать конфликтных ситуаций и не склонны открыто обсуждать спорные вопросы. В итоге часть этих групп доказала свою несостоятельность и непригодность к выполнению стратегической работы.

Желая сосредоточить внимание этих сотрудников на тех аспектах организационной жизни, которые требовали изменений, Бот помог им провести сравнительный анализ существующей корпоративной культуры и той, которой они хотели достичь. В итоге всем стало ясно, насколько реальность далека от идеала. Существующая культура отличалась наличием антагонистических точек зрения, требованием внешней безупречности отношений и стремлением избегать конфликтов. Основными характеристиками желаемой культуры были: создание возможностей для самореализации, формирование благоприятной окружающей среды и поддержание доверительных отношений с коллегами. Четкое обозначение этого разрыва между желаемым и действительным позволило сотрудникам KPMG реально ощутить те трудности адаптации, о которых говорил Кудэйк. Иначе говоря, люди, которые должны были осуществить организационные перемены, в итоге осознали необходимость корректировки собственного поведения. Разве могли увенчаться успехом усилия по созданию общекорпоративной стратегии, опирающейся на экспертные знания и предусматривающей взаи

модействие множества подразделений и уровней управления, если бы члены этих оперативных групп не справились со своей задачей? Вооруженные новым пониманием своей миссии, они смогли стать “эмиссарами” для остальных сотрудников.

Адаптивная работа велась и на индивидуальном уровне: каждый должен был определить свои личные трудности адаптации и ответить на вопросы: “Какие установки, манеры и привычки нужно лично мне изменить и что конкретно я должен для этого сделать? Кто еще должен внести свой вклад, чтобы желаемые изменения смогли закрепиться?” Выступая в роли наставников и консультантов, члены оперативных групп давали друг другу советы и делились впечатлениями о своих и чужих достижениях и ошибках. Они научились доверять людям, внимательно слушать собеседника и относиться к коллегам с неподдельным участием.

Достижения в этой области привели к необычайному росту доверия, и члены оперативных групп начали понимать, что означает корректировка поведения применительно к повседневной деятельности. Они научились определять трудности адаптации и даже создали специальный язык, чтобы обсуждать шаги, необходимые для совершенствования способности коллегиально решать проблемы. Они говорили о диалоге, уклонении от ответственности и коллективном интеллекте группы, не боясь уличить друг друга в непродуктивном поведении. Они приступили к формированию корпоративной культуры, необходимой для воплощения в жизнь новой деловой стратегии.

Несмотря на феноменальные успехи сотрудников в сфере коллективного освоения трудностей адаптации, Кудэйк, совет директоров и Бот должны были постоянно заботиться о том, чтобы их подопечные не расслаблялись. Стратегическая работа — это всегда обширные обязанности и весьма ограниченные инструкции, а сотрудники KPMG привыкли к четким, структурированным заданиям. Кроме того, стратегическая работа требует творческих решений. Как-то раз посреди беседы за завтраком один из членов совета директоров вскочил на стол. С помощью этой выходки он хотел призвать группу проявить больше изобретательности и отбросить старые правила. Такая совершенно неожиданная эскапада дополнительно повысила уровень напряжения: никто еще не видел, чтобы партнер вел себя подобным образом. Люди осознали, что с тем опытом работы, который был у них до сих пор, они годятся лишь на то, чтобы выполнять монотонные обязанности бок о бок с “такими же, как они” сотрудниками.

Процесс преобразований сделал возможной открытую дискуссию конфликтующих сторон.

Люди сосредоточили внимание на спорных вопросах и благодаря этому постепенно научились конструктивно улаживать конфликты. Чтобы снизить накал страстей, использовался ряд специальных методов.

Однажды, когда напряжение уже зашкаливало, “сотню” пригласили на совет директоров и предложили поговорить о наболевшем - встреча проходила в духе “Шоу Опры Уинфри”. Члены совета директоров сидели в центре зала и отвечали на каверзные вопросы “аудитории”.

S “Сотня” придумала, как наказывать за неподобающее поведение. Поскольку в Голландии все чуть ли не помешаны на футболе, было решено ввести такие санкции: всем участникам раздали желтые карточки наподобие тех, что используются судьями при нарушении футболистами правил игры. Эти карточки они показывали в том случае, когда кто-то начинал отстаивать свою точку зрения, не пытаясь прислушаться к мнению оппонента и понять его логику рассуждений.

S “Сотня” изобрела свои символы. Члены оперативных групп сравнили старую компанию KPMG с огромным неуклюжим бегемотом, который любит поспать, но становится агрессивным при малейшем посягательстве на его привычки. Идеальным образом компании для них стал дельфин - игривый, любознательный и всегда готовый помочь собратьям. Не забыли они и о том, что “по одежке встречают”: в то лето некоторым клиентам было странно видеть менеджеров, которые расхаживали по офисам KPMG в бермудских шортах и простых футболках.

S Члены “сотни” не забывали о том, что хотя “делу время”, но и “потехе час”, и сознательно придавали большое значение досугу. “Потеха” могла означать долгие велосипедные прогулки или командные игры в местном развлекательном центре. Однаэвды, когда группа обсуждала, какую силу представляют люди, стремящиеся к общей цели, их вдруг охватило спонтанное желание выйти на улицу и сдвинуть бетонный блок, казавшийся неподъемным. И они увидели, что вместе им все по плечу.

S Члены “сотни” часто на два-три дня выезжали на загородные совещания для подведения итогов.

Все эти меры в совокупности привели к изменению установок и стиля поведения людей. Пытливость ума стали ценить выше, чем строгое соблюдение правил. Сотрудники теперь меньше зависели от непосредственного начальства; место жесткой субординации за

нял полноценный диалог. Упрямое стремление отстоять свою позицию сменилось уважением к мнению других. Появилась уверенность в способности представителей разных отделов работать вместе и находить общие решения. Вскоре самыми уважаемыми людьми в компании стали нестандартно мыслящие специалисты, генерирующие интересные идеи.

Сумев преодолеть стратегические и адаптивные трудности, компания KPMG начала переход от аудирования к подтверждению достоверности, от операционного консалтинга к формированию корпоративного видения, от реинжиниринга бизнес-процессов к развитию организационных способностей и, наконец, от обучения традиционным навыкам к созданию “обучающихся” предприятий. Члены оперативных групп выявили массу новых деловых возможностей, которые могли принести от 50 до 60 млн. долларов.

Многие старшие партнеры, прежде считавшие, что в фирме, основной формой деятельности которой до сего времени был аудит, не могут работать творческие люди, очень удивились, когда увидели, какое развитие получили такие качества сотрудников, как креативность, увлеченность, изобретательность и готовность идти на риск»[436].

<< | >>
Источник: Голубкова Л. Г.. Философия управления. 2010

Еще по теме Взаимодействие личности и корпоративной общности как необходимое условие эффективного управления:

  1. Этика как необходимое и достаточное условие динамической эффективности
  2. ГЛАВА 4 ЛИЧНОСТЬ КАК ОБЪЕКТ И СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
  3. Раздел II. УСЛОВИЯ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОГО БАНКОВСКОГО НАДЗОРА
  4. КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
  5. ВЫРАВНИВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА КАК НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМ «ТОЧНО В СРОК» И «КАНБАН»
  6. Корпоративное управление как ключевой фактор реформ в банковской отрасли
  7. 5.2.1. Организация труда как условие повышенияего эффективности
  8. Структура собственности Доминирующие акционеры как источник проблем корпоративного управления
  9. Оценка эффективности управления персоналом в кризисных условиях
  10. Выбор эффективной модели управления персоналом в российских условиях
  11. Взаимодействие между приверженностью и корпоративной религией
  12. 4.1. Необходимость совершенствования механизма взаимодействия государственных структур с малым бизнесом
  13. Управление корпоративными финансами в системе корпоративного управления
  14. Внешнеторговый контракт как основа для оценки эффективности внешнеэкономической деятельности, его содержание, основные условия
  15. Контроллинг как основной элемент эффективного управления
  16. РАЗВИТИЕ ФИНАНСОВОЙ АРЕНДЫ (ЛИЗИНГА) КАК ЭФФЕКТИВНОГО СПОСОБА ИНВЕСТИРОВАНИЯ СТРУКТУРНОЙ ПЕРЕСТРОЙКИ ПРОИЗВОДСТВА В УСЛОВИЯХ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКИ
  17. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ МНОЖЕСТВЕННОСТИ ЦЕЛЕЙ
  18. 3.1. Основные направления формирования современной личности предпринимателя как организатора бизнеса
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -