<<
>>

Традиционные связи между стратегией и операциями

  Начало связи между стратегией и операциями положила Промышленная революция. Понятие «стратегия» тогда было широким и определялось в терминах финансовых целей: например, как использовать активы корпорации, чтобы обеспечить для акционеров поступления на заданном уровне.
Каждая функциональная область компании — продажи, маркетинг и распределение, производство, обслуживание потребителей — должна была сама заниматься управлением издержек и поступлений, чтобы внести свой вклад в заданный уровень финансовых показателей.

Операционные стратегии, реализуемые под влиянием функциональной области, вытекали из концепции Фредерика Тейлора, менеджера высшего уровня в General Motors и «отца» промышленного инженерного дела. В первую очередь Тейлор старался упростить и стандартизировать работу, для чего занимался ее декомпозицией и измерением параметров отдельных задач. Он полагал, что существуют оптимальные способы выполнения дискретных задач и что специализация выполнения каждой задачи должна привести к повышению эффективности. В последние годы такие инновации в области менеджмента, как установление эталонов, выявление лучших подходов, перепроектирование бизнес-процессов (BPR), комплексное управление качеством и непрерывное улучшение часто непреднамеренно работали на усиление духа «машинной эры», в которой сутью было совершенствование операционных показателей, т.е. того, чем Тейлор занимался много десятилетий назад. Какими бы мудреными не были новые подходы, они в целом соответствуют одной общей теории: улучшать отдельные части, тем самым совершенствуя целое. Однако компании обнаружили, что работа над частностями может заводить их в узкую зону; причем этот подход необязательно создает конку-

рентное преимущество. Эра «постреинжиниринга» (наблюдаемая в последние несколько лет) позволяет изучать бесчисленные примеры видов бизнеса, в которых произошли огромные улучшения в процессах по таким параметрам, как сокращение времени на обработку жалоб, хотя при этом рыночная доля и прибыль компании, которая этого добилась, уменьшились.

Однако не следует думать, что необходимость в новой конфигурации процессов и их совершенствовании ушла. Хорошо известный комментатор положения дел в бизнесе Питер Кин по этому поводу отмечает следующее: «Разрыв в операционных характеристиках между лидерами отрасли и их соперниками, если измерять его размером прибылей и объемом продаж на одного сотрудника, т.е. двумя основными индикаторами мощности процесса, в настоящее время очень велик (разрыв между лидером и его преследователем, имеющем средние показатели, составляет более 50%). В связи с этим темпы изменений, скорее всего, будут возрастать, и необходимость для совершенствования бизнес-процессов будет выше, чем когда- либо»[†††††††††††††††††††††††††††††††].

Если в 70-е и 80-е годы масштабные совершенствования операций обеспечивали расширение бизнеса в диапазоне 10-20%, то в следующем десятилетии, т.е. в 90-е годы, стало возможным увеличение от 10 до 20 раз. Это связано с появлением новых конфигураций ключевых процессов и ТОП-характеристик. По мере того как мы все дальше входим в первое десятилетие XXI

в., такие огромные прыжки становятся обычным делом. Наиболее успешными компаниями будут те, кто стратегически связывает подобные процессы со своим уникальным позиционированием в отрасли.

Что изменилось?

Слияние некоторых факторов произвело революцию в наших ожиданиях, касающихся как стратегии, так и бизнес-операций, и, в нашем понимании, силы связи между ними.

• Характер соперничества изменился очень существенно. В первую очередь стало больше умных соперников, умеющих быстро повторять фактически любое преимущество, связанное только с одной координатой. Конкуренция стала открытой, глобальной и безжалостной1. Цифровой мир и все более мощные технологии все сильнее изменяют роль времени, пространства и границ. Технологии не просто встраиваются в прежние бизнес-процессы, а кардинально их меняют, определяя, как и где должно вести бизнес. Например, в 80-е годы торговые автоматы быстро сделали прежнюю армию кассиров ненужной, а в конце 90-х годов интернет-банки бросили вызов традиционным банковским услугам.

Кроме того, интернетовская технология изменила базовую экономическую модель, лежащую в основе ведения бизнеса (например, Amazon.com предоставляет покупателям практически безграничный выбор книг в виртуальном книжном магазине)2. Окно времени, доступное компании для реализации ее стратегии, становится все более узким. Среднее время раскрутки веб-сайта составляет в настоящее время всего три месяца. Реакции на полученные «разведывательные» данные или сигналы, поступающие с рынка, должны быть фактически мгновенными и всеохватывающими. По этому поводу один из аналитиков рынка заявил следующее: «Теперь вы должны уметь менять колеса на вашем автомобиле, пока он еще двигается». Существует возможность получить более умелых сотрудников, профессионально владеющих широким набором мощных инструментов. Каждая унция таланта в организации должна быть направлена на повышение производительности и обеспечение синергии. Потребители и пользователи становятся все более образованными и все более требовательными. Потребительское поведение — это поток, становящийся более мощным из-за все большей связи между потребителями, возможностями широкого контроля с их стороны и большего знания, имеющегося у них. Прежние аналитические модели, в основе которых лежали обобщенные (кластерного типа) образцы или сегменты, теперь в прогнозировании типов поведения могут быть не столь точными. Фокус информационной технологии перемещается от обеспечения эффективной деятельности бэк-офиса и административных функций к взаимодействию с потребителями.

В результате этих перемен появились такие компании, как Li and Fung[‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡], крупнейшая экспортная компания Гонконга, в которой брокеры больше не ограничиваются тем, что помогают клиентам (главным образом, американским и европейским структурам розничной торговли) выйти на нужную сделку в пределах новых территорий и дают по ней свои рекомендации. Теперь это компания, собирающая в каждом случае отдельную цепочку ценности, чтобы удовлетворить запросы каждого своего потребителя. Появляются и такие компании, как Solectron, производитель по контрактам, представляющая «разновидность расширенного предприятия — набора партнерских образований между разработчиками продукции и специалистами по компонентам, распределению, розничной торговле и производству»[§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§]. Такая модель расширенного предприятия позволяет ее потребителям фокусировать свои инвестиционные средства на исследованиях и маркетинге, в то время как Solectron предоставляет свой производственный опыт, который она все время оттачивает.

<< | >>
Источник: Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл (ред.). Курс MBA по стратегическому менеджменту. 2002

Еще по теме Традиционные связи между стратегией и операциями:

  1. ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫЕ СВЯЗИ МЕЖДУ ПОКАЗАТЕЛЯМИ
  2. 1.2.3. Показатели тесноты связи между доходностями ценных бумаг
  3. ГЛАВА 3 Сравнительное эмпирическое исследование корреляционной связи между оптимизмом и успешностью трейдера
  4. Традиционная стратегия «Газпрома»
  5. Методы и алгоритмы уточнения модели с учетом структуры связи между факторами и показателями, а также точности исходной информации
  6. 4.1 Бюджетный контроль, формы, виды контроля и связи между ними
  7. 1.4. Операции банков в связи с международными валютными переводами
  8. 13.4. Операции между связанными сторонами
  9. Глава 27 ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИЕ СВЯЗИ - КЛЮЧЕВАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ В СТРАТЕГИИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ РОССИИ
  10. Связанные стороны и операции между ними
  11. АРБИТРАЖНЫЕ ОПЕРАЦИИ МЕЖДУ РАЗНЫМИ ОПЦИОННЫМИ РЫНКАМИ
  12. Учет операций по перераспределению ресурсов между подразделениями кредитной организации
  13. 5.2.1. Стратегия постоянной пропорции между классами активов
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -