<<
>>

Стратегия стабилизации

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объема продаж и прибылей с последующим их повышением, т. е. с переходом на следующий этап роста.

В зависимости от скорости падения (серьезности ситуации) предприятие в условиях рыночной экономики может использовать один из трех наиболее вероятных подходов: экономия с четким намерением быстрого оживления (случай а); сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление (случай б); стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке (случай в).

Подход 1. Экономия

Стратегия экономии применяется в ситуации, когда предвидимый спад объема продаж и прибыли находится в поле зрения руководства предприятия или наоборот, начинается неожиданный быстрый спад объема продаж и прибыли. Цели стратегии: текущая — остановить падение, среднесрочная — начать процесс улучшения экономического состояния предприятия, перспективная — начать оживление в качестве начальной стадии цикла роста. Отметим, что стратегия экономии соотносится с циклом деловой активности, т. е. с состоянием, в котором находится экономика страны в целом.

Стратегия экономии имеет три фазы: ревизии затрат; консолидации; оживления.

Ревизия затрат. В течение этой фазы основное внимание руководства предприятия связано с внутренними усилиями на быстро реализуемое сокращение затратной части продукции. Оно может достигаться за счет сокращения персонала и расходов на его содержание (особенно административного), сокращения расходов на НИОКР, сведения к минимуму затрат на маркетинг, накладных расходов, существенное сокращения товарных запасов и т. д.

Главным руководящим центром становятся экономические службы предприятия, которые разрабатывают программу жесткой экономии для предприятия и его отдельных подразделений.

Эта программа экономии может быть краткосрочной (рассчитанной на несколько месяцев) и долгосрочной, включающей в себя фазу консолидации.

На данной фазе руководство должно принимать во внимание два важных обстоятельства: экономия не может быть популярна у персонала, поэтому возможны конфликты с профсоюзной организацией; программа жесткой экономии — это не самоцель, она должна рассматриваться как начальная фаза перехода к новому циклу роста, т. с. к увеличению объема продаж, прибыли и повышению производительности труда (улучшению экономического состояния предприятия).

Консолидация. В течение этой фазы предприятие должно определить время и скорость оживления экономической деятельности и установить совместную программу повышения прибыльности и совершенствования управления как второго этапа экономии затрат. Понятно, что время и скорость оживления зависят не только от внутренних возможностей предприятия, но и от внешних условий (цикла деловой активности и возможностей предприятия стабилизировать обстановку в условиях внешних возмущений). Обычно улучшение прибыльности выражается в виде конкретных, реалистичных краткосрочных программ, детально проработанных для каждого подразделения предприятия.

На уровне предприятия задачи на данной фазе могут быть определены следующим образом: общее руководство — экономия на заработной плате работников (ее замораживание), дополнительных льготах, административных расходах; совершенствование системы управления; маркетинг — снятие с производства убыточной продукции, географическое сокращение (ликвидация представительств предприятия и сервисных центров), пересмотр системы товародвижения и продвижения товара с целью повышения эффективности; производство — анализ факторов производительности и поиск резервов по этим факторам, включая улучшение системы управления производством; НИОКР — пересмотр политики НИОКР, сокращение расходов на финансирование поисковых работ, больший упор на ОКР, дающих быструю отдачу; финансы — центральное звено в формировании программы экономии затрат.

Необходима координация всех указанных выше функциональных программ экономии, так как экономия в одном звене не всегда приводит к экономии по всей системе в целом. Кроме того, преобразовываются вопросы экономии по всем сторонам финансовой деятельности предприятия.

Оживление. В течение этой фазы происходит переход от оборонительных действий к наступательным. Поскольку перестройка структуры управления предприятием и его адаптация к новым условиям хозяйствования произошла, начинаются действия в области маркетинга и финансов. В целом эта фаза очень схожа с начальной стадией стратегии роста.

Подход 2. Сдвиг

Данный подход применяется в условиях длительной стратегии и обычно длится несколько лет. Срок зависит, как уже отмечалось, от степени «разлаживания» механизма функционирования предприятия и экономической обстановки в стране.

В целом этапы рассматриваемой стратегии совпадают с этапами стратегии экономии затрат: уменьшение потерь, стабилизация, попытка оживления и выход на стратегию роста. В полной мере могут быть использованы и методы, описанные выше. Однако длительный спад объема продаж и прибыли требует принятия одновременно более кардинальных мер, связанных со структурными сдвигами в экономической и производственной деятельности предприятия. Кроме того, требуется проведение реконструкции основных производственных фондов, запуск в производство новых изделий, что, в свою очередь, требует определенных капиталовложений. Поэтому одним из важных элементов стратегии структурных сдвигов является накопление финансовых ресурсов, позволяющих реализовать перестройку деятельности предприятия по всем направлениям его функционирования.

Подход 3. Стабилизация

Стратегическая альтернатива стабилизации наиболее приемлема в условиях, когда деятельность предприятия подвержена глубоким флуктуациям (колебаниям), что не обеспечивает стабильности его функционирования. Чаще всего это присуще предприятиям, зависящим от государственных заказов (например, военно-промышленный комплекс), где даже незначительные колебания в приоритетах распределения государственных заказов могут существенно повлиять на уровень экономического состояния конкретного предприятия.

В условиях проведения стратегии стабилизации применимы действия, описанные выше и связанные с экономией затрат и проведением структурных сдвигов. Вместе с тем стабилизационный стратегический план может иметь следующие специфические черты. В краткосрочный период: переориентация системы продукт/ры- нок. Руководство предприятия должно добиться необходимого баланса между выпускаемой продукцией и рынком сбыта, чтобы взаимопогашать флуктуации на отдельных сегментах рынка и, таким образом, обеспечивать стабильность функционирования предприятия в целом. Именно таковыми должны быть, на наш взгляд, первоочередные меры, связанные с конверсией оборонных предприятий. В долгосрочный период: программируемый переход. В том случае, если переориентация системы продукт/рынок в силу специфики продукции не в состоянии обеспечить длительную стабилизацию и, тем более, переход к стратегии роста, то предприятие осуществляет программируемый переход на производство другой продукции. Возможно, это потребует составления специального плана приобретений и поглощений, а также ликвидации убыточных производств, ненужных при производстве новой продукции.

Стратегия выживания

Стратегия выживания — чисто оборонительная стратегия, применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью этой стратегии является стабилизация обстановки, т. е. переход к стратегии стабилизации и в дальнейшем к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных и полностью скоординированных действий, с другой — осмотрительности и реалистичности в принятии решений. В условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создается «антикризисный комитет», который, наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды должен разрабатывать и жестко проводить в жизнь целый ряд программ, связанных с перестройкой управления, маркетинга и финансовой деятельности.

Следует сказать, что в целом стратегия выживания должна носить опережающий, предотвращающий характер. При этом стратегия маркетинга и финансовая стратегия, как и все другие функциональные стратегии, должны быть нацелены на предотвращение несостоятельности за счет постоянного поддержания высокого уровня конкурентного преимущества фирмы. Специфичность стратегии выживания позволяет выделить типичные приемы и действия, применяемые в управлении фирмой, непосредственно направленные на выполнение функции предотвращения несостоятельности.

В западной литературе по менеджменту основное внимание уделяется описанию решений по выходу из кризисных ситуаций и практически отсутствуют алгоритмы (методы) поведения фирмы в кризисном положении. Один из крупнейших западных теоретиков стратегического управления И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» предложил ряд моделей, характеризующих поведение фирмы в кризисной ситуации. Эти модели отражают три варианта управления фирмой в такой ситуации.

В том случае, когда некоторые неожиданные факторы лишь начинают влиять на фирму, их воздействие остается скрытым в рамках нормальных колебаний в результате экономической деятельности. Первоначальной реакцией на такую ситуацию могут стать меры, которые в прошлом помогали фирме корректировать периодические ухудшения ее экономической деятельности.

В том случае, когда меры, которые в прошлом были весьма успешными, все чаше оказываются недейственными, становится понятным, что фирма столкнулась с новой проблемой. Назовем точку, соответствующую окончанию отрезка времени TD на рис. 4.17, моментом начала рационального действия. Это момент, когда накопившиеся данные свидетельствуют с высокой степенью достоверности о том, что ухудшение результатов деятельности фирмы стало необратимым и необходимо принять специальные контрмеры. Обычно небольшие и возглавляемые молодыми энергичными руководителями фирмы не занимаются изучением внешнего окружения или прогнозированием. Однако они быстро учатся на неудачах обычных видов реакции и способны быстро сократить потери.

Такой тип управления, проиллюстрированный на рис. 4. 17, называется активным управлением. Как только данные показывают, что нарастающее снижение прибыли не может быть следствием нормальных колебаний, тотчас же со стороны управления следуют ответные действия. Таким образом, управление реагирует в момент начала рационального действия TD, как показано на рис. 4.17.

К моменту Т прекращения воздействия угрозы фирма терпит суммарный убыток от основной деятельности О, измеряемый площадью под верхней кривой, а также убыток С в размере затрат на прекращение убытка от основной деятельности. Таким образом, общие потери составят:

LT= О+С.

Задача стратегической реакции состоит в том, чтобы свести к минимуму потери LT и по возможности обратить их в прибыль. Во многих других случаях, в особенности в крупных «старых» фирмах, имеющих многолетний опыт успешной деятельности, убедительных данных нередко оказывается недостаточно для того, чтобы с их стороны последовала быстрая отменная реакция. В подобных случаях начало реакции запаздывает по отношению к моменту рационального начала действия TD на отрезок времени Td, как показано на рис. 4.18. Управление в кризисной ситуации называется реактивным.

В настоящее время все большее число фирм применяет неэкстрапо- лятивное прогнозирование развития технологии, структурное экономическое прогнозирование, сценарии и т. д., непосредственно направленные на выявление возможных изменений, возникающих в связи с дискретными отклонениями стратегического характера. Полученные таким образом прогнозы представляют собой информацию, которая в принципе дает возможность предпринять предприятию упреждающие меры до наступления события. Достаточно отдаленный горизонт про-


гнозов позволяет фирме завершить ответное действие до того, как возможная угроза успеет нанести ей сколько-нибудь ощутимый экономический ущерб.

Подобный тип поведения, именуемый плановым управлением, показан на рис. 4.19. Момент начала рационального действия TD находится в пределах горизонта прогнозирования. Реакция фирмы должна начинаться сразу же, как только прогноз определенно укажет на появление угрозы. Запаздывание в реакции системы при плановом управлении имеет меньшую величину, чем в остальных случаях. Механизмы задержки способны свести на нет потенциальные преимущества прогнозирования. Ущерб, который при этом будет нанесен фирме, зависит от соотношения между тремя факторами: горизонтом прогнозирования TD, задержкой вследствие медлительности Td, и временем TR, которое потребуется фирме, чтобы отреагировать на возможную угрозу. Ситуация будет оптимальной, если задержка Td находится под контролем, так что остается достаточно времени для того, чтобы отреагировать на возможную угрозу прежде, чем начнется ее воздействие. При этом, с одной стороны, реакция не будет преждевременной, а с другой стороны, единственным видом издержек для фирмы будет стоимость реакции. Этот случай можно описать при помощи уравнения:

т = Т —Т

1 d 1D 1R’ Если реакция начинается прежде, чем начнет проявляться действие угрозы, но слишком поздно для того, чтобы реакция была завер-

Рис. 4.19. Плановое управление

шена до начала этого воздействия, издержки будут выше, поскольку они будут включать стоимость реакции и убытки от основной деятельности. Уравнение в этом случае примет вид:

Если продолжительность задержки вследствие медлительности Td чрезмерна (Tdgt; TD), то преимущества, создаваемые прогнозированием, большей частью сводятся на нет, и реакция становится либо реактивной, либо активной. Наконец, может получиться так, что продолжительность реакции Т}{ выйдет за горизонт прогнозирования Тп:

В этом случае реакция не завершится до начала воздействия угрозы, даже если будет устранена задержка вследствие медлительности Td.

Стремясь обеспечить своевременную реакцию на дискретное отклонение при минимальных издержках, руководители фирм в определенных пределах могут регулировать все три определяющих фактора: горизонт прогнозирования TR, продолжительность реакции TD и задержку вследствие медлительности Td.

Таким образом, чтобы не потерять преимущества, создаваемые прогнозированием, необходимо не только совершенствовать само прогнозирование, но одновременно повышать готовность руководителей учитывать долгосрочные прогнозы, несмотря на их определенную расплывчатость и неполноту.

Кризисная ситуация требует применения чрезвычайных и нестандартных мер. Эти чрезвычайные меры можно разделить на две категории.

Меры, составляющие первую категорию, принимают с тем, чтобы привести деятельность фирмы в соответствие с дискретными изменениями в ее отношениях с внешним окружением, в ее внутренней динамике и ее системе ценностей. Такими мерами, изменяющими лицо фирмы и в перспективе способствующими внедрению в практику нового «образа жизни», являются проникновение фирмы в новые сферы бизнеса, отказ от текущей предметно-производственной специализации фирмы, ее существенная реорганизация и внедрение систем стратегического планирования. Эти действия называются стратегическими мерами. Меры, составляющие вторую категорию, не приводят к изменению привычных отношений. Тем нс менее, они достаточно радикальны: проведение необычно широких кампаний по стимулированию сбыта, резкое снижение цен для оживления ослабевшего спроса, крупномасштабное списание основного капитала, ликвидация больших запасов устаревших товаров, замена устаревшего оборудования, ограничение найма рабочей силы, приостановка программ повышения квалификации руководящих кадров, сокращение расходов на научные исследования и опытно-конструкторские разработки. Эти действия называются чрезвычайными оперативными мерами.

Реакция, имеющая целью избежать стратегических мер, типичная для реактивного управления, которое широко исследовано в литературе по поведенческим наукам, приведена на рис. 4.20. В ее основе лежит предположение о том, что трудности можно преодолеть при помощи привычных, хотя и радикальных, оперативных контрмер. В ходе такой реакции последовательно опробуется ряд мер, начиная с тех, которые оказывались успешными в прошлом. Фирма, управление в которой имеет реактивный характер, обращается к стратегическим мерам лишь в том случае, если она продолжает терпеть убытки, несмотря на принятие оперативных мер и режим экономии. К этому моменту уже много времени упущено, накапливаются значительные убытки и фирма несет чрезвычайные расходы.

Первоначальная реакция на оперативные меры является также характерной чертой активного управления (рис. 4.21).

В этом случае фирма все еще не расположена и не готова к непривычным стратегическим угрозам, однако вместо того чтобы прибегать к последовательному ряду ответных мер, она анализирует имеющиеся данные, выбирает и осуществляет комбинацию контрмер, которая

Рис. 4.20. Последовательность действий по решению проблем для фирмы, применяющей стратегию реактивного управления

Рис. 4.21. Последовательность действий по решению проблем для фирмы, применяющей стратегию активного управления

представляется ей оптимальной. Когда же выясняется их безрезультатность, фирма решительно переходит к стратегическим мерам.

Показанная на рис. 4.22 модель — относительно редко встречающийся тип поведения, характерный для фирм с плановым управлением. Экст- раполятивное прогнозирование здесь дополняется изучением внешнего окружения с целью выявления возможных изменений. В ходе первоначального диагностического анализа рассматриваются возможности одновременного применения оперативных и стратегических мер. Организация этого типа способна осуществлять и те, и другие меры параллельно.

В табл. 4.3 рассмотрены три варианта поведения фирмы при столкновении с возможной угрозой. Выбор типа реакции, позволяющего добиться оптимальной эффективности затрат, зависит от уровня изменчивости внешней среды. Реактивная реакция адекватна на уровне динамизма 1-2, когда скорость изменений невелика, а стратегические дискретные отклонения от сложившихся тенденций редки. На уровне 2-3 стратегические дискретные отклонения нечасты, однако скорость изменений такова, что становится целесообразной быстрая оперативная реакция. Стратегические дискретные отклонения часто наблюдаются на уровне 3-5. В такой ситуации необходимы скорые ответные действия, как оперативные, так и стратегические.

Рис. 4.22. Последовательность действий по решению проблем для фирмы, осуществляющей плановое управление

Таблица 4.3

Сравнение вариантов поведения при столкновении с угрозой

Период

Поведение руководителей

Реактивное

Активное

Плановое

До начала реакции

Отсрочка начала действия после осознания угрозы до момента появления уверенности в се существовании

Переход к действию при достижении порога рационального понимания угрозы

Упреждающее действие до появления угрозы

После начала реакции

Предположение об оперативном характере проблемы

Предположение об оперативном характере проблемы

Распознание характера угрозы

Последовательная

реакция

Выбор оптимальных вариантов

оперативной реакции

Выбор оптимальных вариантов стратегической и оперативной реакции

Попытка применить оперативные меры, приносившие успех в прошлом

Попытка экономии

Опробование различных вариантов реакции

Опробование различных вариантов стратегической и оперативной реакции

Обращение к стратегической реакции

Обращение к стратегической реакции

Условия достижения оптимальной эффективности затрат

Непрерывно развивающаяся со стратегической и оперативной точки зрения среда

Стратегическая

непрерывно

развивающаяся

среда с колебаниями

оперативного

характера

Дискретно развивающаяся со стратегической и оперативной точек зрения среда

Соответствующий уровень изменчивости среды

1-2

2-3

3-5

П. Друкер, известный во всем мире специалист по управленческому консультированию, предлагает свой вариант антикризисного управления, основой которого является управление, нацеленное на результаты. Он выделяет три экономические задачи антикризисного управления: существующий бизнес должен стать эффективным; его потенциал должен быть определен и реализован;

• его следует превратить в другой бизнес, отвечающий изменяющимся задачам будущего.

Необходимо отметить, что эти задачи накладываются друг на друга. Они требуют унифицированной стратегии. Для решения любой из указанных задач, не говоря уже о трех, вместе взятых, необходимо понимание подлинных реальностей бизнеса как экономической системы, ее возможностей в сфере экономики и связей между имеющимися ресурсами и возможными результатами.

Основой антикризисного управления у П. Драккера является всесторонняя оценка бизнеса. Рассмотрению и анализу подвергаются следующие «области результатов». Изделия и серии изделий (или услуги). Рынки (потребители, конкуренты и каналы сбыта). Соотношение вклада «областей результатов» в части доходов и долей расходов, которые они вызывают. Позиция руководства и перспективы каждой «области результатов». Выделение каждой области основных ресурсов. Предварительный диагноз «областей результатов».

Основной анализ бизнеса начинается с исследования его современного состояния, т. е. того состояния, в котором он дошел до исследователя, будучи подвергнутым влиянию всех тех решений, действий и результатов, происшедших в прошлом. При этом необходимо видеть сам скелет, суть, т. е. экономическую структуру сложившегося бизнеса.

Как отмечается выше [192], несостоятельность предприятия является результатом одновременного совместного негативного действия факторов внешней и внутренней среды. Причем в промышленно развитых странах с устойчивой политической и экономической системой к несостоятельности на 1 /3 причастны факторы внешней окружающей среды и на 2/3 — факторы внутренней среды. Что касается российских предприятий, то для них, в отличие от «западных фирм», отмечается ситуация, при которой на несостоятельность фирм воздействуют факторы преимущественно внешней окружающей среды, а именно, политическая, экономическая и финансовая нестабильность. Эти факторы в значительной степени вызывают неуверенность предпринимателей в успешной деятельности, они отражаются на всех составляющих организации производства, материально-технического обеспечения и сбыта продукции. Высокие темпы инфляции, несмотря на некоторое их замедление в последнее время, также не способствуют реализации предприятиями своих стратегических целей.

Замена директивной плановой экономики рыночной, проведение глубоких реформ в экономике по смене форм собственности, нестабильная фискальная и кредитно-денежная политика государства — все это резко ухудшило положение предприятий в России. Большинство из них не были готовы к таким глубоким воздействиям и оказались на грани несостоятельности. Смена форм собственности (многие предприятия стали акционерными обществами) не привела к улучшению положения, потому что у руководства остались прежние люди, которые оказались не способными адекватно реагировать на складывающуюся на рынке ситуацию и самостоятельно, как это принято в рыночной экономике, принимать стратегические решения. Вообще, как показывает отечественный опыт, несостоятельность большинства предприятий России в значительной степени определяется старой системой управления, старыми управленческими кадрами, которые умеют работать, только используя командные методы. 

<< | >>
Источник: Под ред. А. Н. Петрова. Стратегический менеджмент. 2008

Еще по теме Стратегия стабилизации:

  1. Стратегия стабилизации и выживания
  2. Глава 21. ФИНАНСОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ СТАБИЛИЗАЦИИ, РЕОРГАНИЗАЦИИ И ЛИКВИДАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ МЕХАНИЗМОВ ФИНАНСОВОЙ СТАБИЛИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  3. G.3.2. Оперативный механизм стабилизации
  4. Стабилизация финансового положения фирмы
  5. Методы стабилизации валют
  6. ПЕРЕХОДНЫЙ ПЕРИОД. АНТИКРИЗИСНЫЕ ПРОГРАММЫ СТАБИЛИЗАЦИИ
  7. Финансовая стабилизация
  8. Стадия стабилизации
  9. Этапы финансовой стабилизации в условиях кризисной ситуации:
  10. 23-6. Стабилизация в Восточной Европе
  11. ПОЛИТИКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТАБИЛИЗАЦИИ
  12. Глава 2. Денежно-кредитная политика и ее роль в стабилизации экономики
  13. ЗАДАЧИ МАКРОЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТАБИЛИЗАЦИИ ПРИ ПЕРЕХОДЕ К РЫНОЧНОЙ СИСТЕМЕ
  14. Кредитная политика и стабилизация цен
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -