1. стратегическое целеполагание


Одним из видов деятельности, в котором педагогическая команда школы может продемонстрировать свою эффективность и поддержать свой имидж, является разработка и реализация стратегического плана. Но прежде чем Вы, уважаемый директор, приступите к разработке плана стратегических мероприятий, необходимо четко определить, что именно

Вы и Ваш коллектив планируете достичь, т.е.
определить стратегические цели.
Еще древние мореплаватели считали, что плыть надо не туда, куда ветер дует, а так, как парус поставлен. Короче говоря, невозможно управлять людьми, если руководителю и работникам не ясны цели.
Определение целей - очень важный этап планирования, так как их достижению будет подчинена вся последующая деятельность Вашей школы.
Цель - это желаемый и заранее определяемый результат, который формулируется после миссии. То есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность учреждения соответствовала его миссии, а с другой - «отсекает» второстепенные цели.
В зависимости от характера и содержания миссии, результатов анализа внешней и внутренней среды школа устанавливает свои собственные цели.
Например, если миссией школы является «Подготовка выпускников, отвечающих современным требованиям системы профессионального образования», то стратегическую цель можно сформулировать так «Повышение процента выпускников, подтвердивших правильность выбора профиля поступлением в соответствующие учреждения профессионального образования».
Стратегическая цель может быть связана с миссией перехода на общественно-государственное управление школой и быть сформулирована, например, как: «разработка и внедрение в практику в текущем учебном году системы общественно-гос ударственного взаимодействия в управлении школой в единстве целей, принципов, органов управления, демократических процедур». Идеология повышения качества за счет применения принципов индивидуализации и дифференциации процесса может привести к формулировке цели: разработать программы, учебные планы, обеспечить кадрами и методическими ресурсами переход в средней школе на «профильное обучение». Приводя последние примеры - заметим, что такие цели часто не достигаются за год работы и требуют включения в более долгосрочные программы.
Обязательно нужно помнить, что основные цели должны быть направлены на развитие школы в целом, сориентированы на новые действия, а не только на реакцию по поводу текущих событий.
Для того чтобы определять стратегические (а затем и более частные) цели школы, Вам необходимо: понимать, почему так важно ставить цели во
обще; отличать цели от образа желаемого будущего; научиться работать с иерархической системой
целей, строить так называемое «дерево целей»;
•              строго подходить к формулированию целей
для коллектива и согласованию их понимания с пе
дагогами и другими участниками совместной ра
боты.
Какую цель можно считать хорошо сформулированной? Под хорошо сформулированной целью в рамках школы понимается описание желаемого результата совместной деятельности, заданное таким образом, чтобы:

всем  участникам   работы   был   максимально
конкретно, четко и однозначно виден характер и
уровень этого результата, были названы по возможности точные сроки
его получения, обозначены допустимые или предельные за
траты ресурсов, времени, усилий, которые должны
быть при этом затрачены.
Ясно, что самому строгому и точному пониманию цели в плане конкретности ожидаемых результатов, их измеримости, указанию временных рамок и ресурсных ограничений больше всего соответствуют именно небольшие, частные, ситуационные цели, которые к тому же могут и должны ставиться в школе применительно к конкретному учащемуся (а не только для всех детей вообще). Но в этом случае Вы сможете спросить: не приведет ли желание правильно и точно определять частные цели к потере из виду общих, которые намного труднее определить с такой же точностью?
Ответим: в стратегическом планировании на первом плане должны быть стратегическое видение и ориентиры школы, совокупность стратегических целей, обеспечивающих движение к видению, более точные частные цели и задачи школы.
В процессе стратегического планирования всем членам команды и директору важно правильно соотносить наиболее общие представления о желаемом будущем школы и очень конкретные образы желаемого результата, возникающие в ситуации «здесь и теперь».
В работе «Стратегическое планирование системных изменений в образовании» (Под ред. А.М. Моисеева. - М., 2003) мы находим, что первой и главной областью или группой результатов школы являются, конечно, социально и личностно значимые образовательные результаты, которые описываются обычно в форме требований к выпускникам школы в виде ключевых компетенций. Для современной школы обеспечение достойного уровня качества образования является главной стратегической целью.
К этой же группе относится суммарный выход результата работы школы. В своем стратегическом плане школа может приблизительно указать, например, какой процент учащихся доходит до завершения полного курса школы, какая часть выпускников успешно продолжает обучение в вузе, трудоустраивается и т.д. Имея статистические данные по этим вопросам за многие годы, школа сможет точнее определять возможные цели, видеть динамику их достижения, что крайне важно для управления.
Результаты в области социальных вкладов школы и последствий ее жизнедеятельности для социума также относятся к указанной группе. Очень полезно сформулировать, на какие изменения в жизни ближней среды будет работать школа, какой вклад она внесет в развитие муниципальной образовательной системы и т.д.
Заметим, что успешное достижение этих целей дает школе такой ценнейший «капитал», как доброе имя, репутация, имидж в глазах населения, органов управления образованием, местной администрации. При этом Ваша школа не должна
35

стесняться пропагандировать свой вклад в развитие социума или ждать, пока ее самоотверженный труд заметят со стороны. Современная позиция школы предусматривает активное развитие связей с общественностью, включающих в себя и работу по становлению у населения благоприятного отношения к школе.
второй возможной областью стратегического целеполагания в школе выступает качество жизни участников образовательного процесса: детей,   включая  уровень  их  школьного  са
мочувствия, настроения, мотивации (такие цели
связаны с обеспечением комфортности школьной
среды,   с возможностью доставки детей из отда
ленных деревень в школу, с качеством питания в
школе, с возможностью занятий спортом и оздо
ровления и т.д.); работников школы - развитие их профессиона
лизма и личностный рост. Это связано с условиями
труда учителей, развития его творческой составля
ющей, с созданием системы стимулирования про
дуктивной и результативной, в том числе инноваци
онной деятельности и т.д.
третьей группой стратегических целей школы могут стать цели, выдвигаемые относительно качественных характеристик коллектива школы, ее команды, развития сплоченности, совместимости, организованности и т.п.
Наконец, к четвертой группе можно отнести цели в области системных характеристик школы. Все, казалось бы, прекрасно понимают, что качество обучения школьников во многом зависит именно от возможностей, потенциала самой школы, от единства ее подсистем, от ее организационной культуры и уклада жизни и что вкладывать усилия руководителя нужно именно в развитие всего этого. Но тогда, сколько же у школы должно быть стратегий?
И хотя этот вопрос может показаться странным, ведь до сих пор мы говорили только об одной стратегии школы, у нее действительно должна быть одна главная, генеральная общая стратегия. Но в то же время свои стратегии могут и должны иметь структурные подразделения школы.
Речь, в частности, идет о стратегиях для: выживания, стабильного функционирования и
развития школы; обучения и внеклассной работы; начальной, средней и старшей ступеней шко
лы; программно-методического обеспечения; диагностического сопровождения образова
тельного процесса; кадрового обеспечения и работы с персона
лом школы; материально-технического    и    финансового
обеспечения; внешних связей школы и ее отношений с мес
тным сообществом; отношений с органами местной администра
ции и управления образованием; системы управления школой.
36

Все эти частные и функциональные стратегии служат для лучшего выполнения главной цели школы и одновременно помогают всем группам и структурным подразделениям внутри школы ясно видеть собственную траекторию развития.
Понятно также, что Вы, как директор школы, получаете моральное право требовать от своих подчиненных формулирования стратегий их деятельности лишь тогда, когда Вы сами умеете четко формулировать цельуправления и собственной управленческой деятельности, а также предлагать интересные и плодотворные идеи для общей стратегии школы.
Осуществленный выбор направлений изменений в школе позволяет перейти к формулированию ожидаемых результатов этих изменений и их соотнесению с общими стратегическими ориентирами школы.
Так, например, двигаясь в сторону внутренней дифференциации обучения, школа может ставить задачи, связанные с выработкой определенного числа новых программ дифференцированного обучения, разработкой методики дифференциации на уроках и соответствующих дидактических и раздаточных материалов.
Естественно, такие задачи уже могут и должны иметь точные сроки выполнения и конкретных исполнителей , что делает стратегию достаточно точной и детальной, а значит дает ей больше шансов на успешное выполнение. В то же время даже точное выполнение отдельных задач не всегда гарантирует продвижение школы в нужном направлении. Именно поэтому надо соотносить отдельные задачи и итоги их решения с общими целями школы.
Важно иметь в виду, что успешное решение стратегических задач возможно только при условии их разумного распределения по времени и наличия необходимого ресурсного и управленческого сопровождения. Шагом в этом направлении является выделение основных этапов реализации стратегии, которое позволяет показать, кто, вместе с кем, что именно, в какие сроки, в какой последовательности и с какими ожидаемыми результатами должен делать для достижения общих целей школы. Таким образом, стратегия из набора вдохновляющих идей превращается в конкретный перспективный план, который составляет одну из важнейших частей программы развития образовательного учреждения.
А теперь нам предстоит самый ответственный этап работы по стратегическому планированию -продумать, как реализовать стратегию. Если стратегия школы носит достаточно системный и глубокий характер, то ее реализация фактически означает серьезнейшую перестройку всей школы, введение новых подходов к ее функционированию, изменение качества образовательной системы и ее ресурсного обеспечения, качественное преобразование организационной структуры и организационной культуры, создание управляющей системы с новыми характеристиками.
Функционирование школы, идущее по традиции, как бы самотеком, и функционирование, сознательно задаваемое на основе выполнения установок   разумной стратегии, отличаются друг





0 - цель; 1, 2,3, 4- задачи; а, б, в - мероприятия к задачам

от друга не меньше, чем поле, поросшее сорной травой, отличается от поля, возделанного по правилам агрономии.
Как мы сказали ранее, стратегия школы должна быть контролируемой с тем, чтобы при необходимости можно было бы оперативно внести в нее изменения. Но речь идет не только о текущем контроле и анализе стратегии. После завершения выполнения стратегического плана возникает необходимость дать общую оценку и выбранной стратегии, и путей ее реализации.
Запомните, стратегическая цель сама по себе никогда не может быть достигнута, поэтому ее следует представлять в виде системы подцелей, т. е. промежуточных целей, более ближних и краткосрочных.
Таким образом, становится ясно, что существуют два уровня целей. стратегические цели всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Краткосрочные цели выступают своего рода средствами для достижения общих стратегических целей. Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как

бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных стратегических целей. Следовательно, следующим шагом, после определения стратегической цели учреждения, будет определение условий или вех ее достижения.
Расчленить стратегическую цель на подцели, а также раскрыть взаимосвязь между целью, задачами и мероприятиями - значит построить «дерево целей». Последовательное прохождение по «ветвям» этого дерева сверху вниз даёт представление о конкретизации целей деятельности на планируемый период. На рисунке видно, как цель последовательно расчленяется на «задачи» и «мероприятия», и при этом сохраняется единство целеполагания (Планирование деятельности профессионального образовательного учреждения / Под ред. Е.В. Васиной.-СПб., 2003.).
Использование «дерева целей» может быть рекомендовано в качестве практического инструмента при планировании любого вида и масштаба: от долгосрочного, стратегического плана до тематического плана, где в качестве цели фигурирует конкретная форма работы. Например:

Стратегическая цель: Переход в средней школе на модель профильного обучения

Задача 1: Проведение изучения внутренней и внешней среды для определения профилей

Задача 2: Разработка программ и планов, создание технологического и методического ресурсного обеспечения

Задача 3:
Кадровое обеспечение

37

В свою очередь, решить каждую из задач можно при наличии определенных условий.
Например, задачу 2 можно решить при условии: введения новых технологий; пересмотра получаемых ключевых компетен
ций; введения регионального компонента с уче
том требований работодателей или специфики
региона; уточнения  содержания  образования  в соот
ветствии с выбранным профилем; другие.
Приступая к построению «дерева целей», необходимо соблюдать определенные правила:
•              генеральная цель не складывается из частных,
более конкретных целей. Она формулируется адми
нистрацией школы, а затем «распадается» на более
частные цели;
ни одна цель высшего уровня не достигается сама по себе, а лишь посредством достижения более частных целей, на которые она распадается;
расчленение генеральной цели прекращается по достижении элементарного (мероприятий-ного) уровня «дерева целей»;
если стратегическая цель достаточно сложна, то она распадается на целый ряд уровней целей, причем, чем ниже уровень, тем конкретнее цель;
при переходе на нижние уровни системы целей повышается не только их конкретность, но и количественная определенность целевых нормативов и показателей.
Необходимо помнить, что основное отличие цели от намерений и направлений деятельности — это то, что в цели заключен будущий результат. Постановка целей должна всегда сопровождаться разработкой критериев для оценки прогресса в достижении этих целей. Например:

Для определения того, правильно ли сформулированы цели, можно использовать правило SMART. Согласно ему, цели должны быть: конкретными   (Specific); измеримыми (Measurable); согласованными   (Agreeable,  Accordant)   (с
миссией учреждения, между собой и с теми, кому их
предстоит выполнять); достижимыми   (Realistic);
•              определенными во времени (Timebound).
Например, с учетом миссии «Создание условий
для самореализации и осознанного личностного самоопределения учеников в соответствии с их склонностями и интересами и подготовка на этой основе выпускников, готовых к жизни в открытом и меняющемся мире» формулировка «Введение подготовки по новым профилям» — это намерение или направление деятельности, а цель можно сформулировать следующим образом: «Реализация профильного обучения в 2005-2007 гг. через проектную деятельность учащихся».
Проверим по характеристикам:
конкретная - профильное обучение через проектную деятельность;
измеримая - 10 профильный класс, наличие профильного портфолио, блок конкретных знаний и умений;
согласованная - с миссией учреждения: самореализация и выбор;
достижимая -да, т.к. определена с учетом ресурсных возможностей школы;
определена во времени - выпуск 2007 года.
Реализовать эту цель можно при наличии следующих внутренних условий: нормативно-правовая база; соответствующий квалификационный уровень
педагогических кадров;

Повышение процента выпускников, считающих себя успешными в жизни









Приведение содержания
образования в
соответствие с
социальным заказом
Введение
подготовки по
профилям

Освоение
интерактивных
технологий
Другие
Создание условий для
обеспечения
постоянного роста
профессиональной
компетентности
педагогов
Обеспечение
условий для
реализации
индивидуальных
образовательных
маршрутов

Развитие социального партнерства
Уточнение перечня
ключевых компетенций выпускников

38
материально-техническая база; организационные моменты; научно-методическое обеспечение; мотивация работников; финансы.
Раскроем каждое из названных условий.
Обеспечение нормативно-правовых условий -это подготовка документов регламентирующего характера (положений, уставов, решений, приказов и т.д.)
Обеспечение кадровых условий - действия, связанные с подбором, повышением квалификации, стажировкой, переобучением работников, обучением их новым технологиям и т.п.
Обеспечение материально-технических условий - все действия, связанные с созданием и оборудованием кабинетов, мастерских-лабораторий, специализированных производственных участков, рабочих мест учащихся, преподавателей и т.п.
Обеспечение организационных условий - это изменение режима работы школы.
Обеспечение научно-методических условий - все действия, связанные с разработкой учебных планов, программ по предметам, перспективно-тематических планов, модулей по профессиям и курсам и т.д.
Обеспечение мотивационных условий - это действия, призванные сформировать заинтересованность исполнителей в достижении поставленных целей.
Обеспечение финансовых условий - это не деньги, которые нужны для реализации целей, а действия, которые нужно совершить, чтобы это финансирование иметь.
Разумеется, не в каждом случае будут задействованы все «сферы особого внимания». Какие-то из них уже могут существовать.
Например, в учреждении уже действует Положение о моральном и материальном поощрении работников за высокие конечные результаты работы, участии в опытно-экспериментальной деятельности, освоении новых педагогических технологий и т.п. Следовательно, эту «сферу особого внимания» можно не брать. Эти условия могут быть сформулированы как самостоятельные задачи или выступать как отдельные мероприятия.
Для того чтобы Вы, какдиректор, могли повысить надежность необходимых действий для реализации целей, можно воспользоваться вспомогательными таблицами «Внутренние условия» и «Внешние условия» (Планирование деятельности профессионального образовательного учреждения / Под ред. Е.В. Васиной. - СПб., 2003.), позволяющие уточнить их состояние:
внутренние условия
Цели Нор-матив-но-пра-вовые Кадровые Материал ы-ю-техниче-ские Орга-низа-цион-ные Научно-методические Моти-ваци-онные Финансовые


внешние условия (работа с социальными партнерами)
Цели Администрация городов и районов Центры занятости Обще-образо-ватель-ные учреждения Работодатели Учреждения профессионального образования Учреждения высшего профессионального образования

Такие таблицы Вы можете составлять под каждую цель или задачу. При заполнении таблиц необходимо определить альтернативные варианты решений, произвести их последующую оценку и выбрать оптимальное решение.
Например, Вы собираетесь достичь поставленной цели, связанной с обучением Ваших учителей. Перечислим возможные пути достижения этой цели. Вы можете: отправить их на курсы во внешнее образова
тельное учреждение (методический центр, институт
повышения квалификации и т. д.), где они смогут
обучаться поодиночке или группами; пройти эти курсы сами и после их прохожде
ния провести для персонала серию семинаров; пригласить специалистов по данному вопросу
для организации обучения на базе Вашего учрежде
ния; поощрить своих подчиненных к самостоятель
ному поиску решения данной проблемы.
Вы можете предложить и другие варианты.
Итак, методики анализа внутренней и внешней среды школы позволили Вам определить ключевые проблемы, которые необходимо переформулировать в цели. Для этого могут быть использованы различные методики, одна из них - «зеркало прогрессивных преобразований» - представлена в следующем учебном элементе. После выбора оптимального пути достижения цели, Вы принимаете соответствующее управленческое решение и переходите к разработке стратегического плана.
Для создания плана стратегических мероприятий целесообразно использовать различные матричные таблицы. Например, такую:
план стратегических мероприятий
Цели Мероприятия (подцели)
Сроки проведения
Ответственный Ресурсная база
1 2
3
4 5

После занесения всех основных мероприятий в таблицу, они согласовываются по времени. При этом графу 3 целесообразно разбить на периоды (этапы). Лучше, если это будут учебные годы. При этом если выполнение какого-то мероприятия (достижение цели) рассчитано на несколько лет, то в этой графе ставится процент реализации этого мероприятия в предполагаемый период. Немаловажным на этой стадии заполнения таблицы является установление очередности действий. Основное, что необходимо выяснить - какие дела не могут начаться до заверше-ниядругих, именно это будет основным фактором, от
39

которого зависит очередность действий. Некоторые действия предпочтительно выполнять параллельно. Наконец, определенные действия можно осуществлять в любое время, главное - найти наиболее подходящие промежутки между другими действиями. Например, создание учебно-материальной базы и разработка учебно-программной документации могут идти параллельно, а вот разработка методического обеспечения - после того, как учебно-программная документация будет готова.
Определение ответственных
Должности и фамилии ответственных заносятся в соответствующую графу таблицы. Уровень и зона ответственности определяются функциональными обязанностями, должностными инструкциями. При необходимости издаются нормативные документы о делегировании полномочий. Нельзя забывать и о соответствии уровня ответственности уровню полномочий. При нарушении этого принципа возникает значительный риск невыполнения плана.
Определение ресурсной базы
Ресурсная база определяется совместно экономической службой учебного заведения и руководителями подразделений. Запланированное ресурсное обеспечение должно быть реалистичным и основываться на результатах деятельности учебного заведения за несколько предыдущих лет.
Оценка плана
Итак, разработка стратегического плана развития завершена. План является результатом коллективного труда, и его необходимо оценить как внутри учебного заведения, так и за его пределами.
Сначала план можно представить на научно-методическом совете учебного заведения, затем на педагогическом совете и, в итоге, на общем собрании сотрудников, Управляющем Совете. После каждого этапа представления в план могут вноситься корректировки. После окончательного оформления стратегического плана он представляется на утверждение учредителю. До этого желательно получить рецензию на план со стороны социальных партнеров. Только по завершении всех этих этапов план готов к реализации.
Для стратегического плана возможна и иная табличная форма:
план стратегических мероприятий

Стратегические цели (в календарной последовательности)

Ожидаемый результат

Сроки реализации
Члены команды, ответственные исполнители Ресурсы Примечания (условия, ограничения, требования)




Приоритетная цель № 1
Задачи
Мероприятия
Сроки Ожидаемый результат Индикаторы достижения результата Партнеры Ответственные Финансирование, источники фи-нанси-рования
1.
2.


Критерии хорошего плана
•              план должен соответствовать потребностям уч
реждения и требованиям внешней среды; он должен быть реальным и достижимым при
имеющихся технических, временных, финансовых,
управленческих и человеческих ресурсах; предполагаемые результаты должны быть чет
ко определены; этапы или промежуточные фазы плана должны
формировать результаты, которые можно оценить
количественно и качественно; план должен определять четкие сроки для каж
дой фазы; за каждый результат должен отвечать менед
жер, а не исполнитель; хороший план должен предусматривать все
возможные изменения среды.
Установленные цели должны иметь статус закона для школы, для всех ее подразделений и для всех сотрудников. Однако из требования обязательности никак не следует, что цели неизменны. Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.
Планирование на случай непредвиденных обстоятельств
После составления плана необходимо оценить, обладает ли он достаточной гибкостью, чтобы сохранить работоспособность при возникновении возможных проблем. Однако и чрезмерная гибкость тоже нежелательна. Все, что требуется — это обеспечить достаточную гибкость всего плана в целом и его частей в отдельности.
Конкретные способы обеспечения гибкости планирования следующие: знать, где можно быстро найти дополнитель
ные ресурсы; своевременно  информировать  ключевых ис
полнителей о неожиданном развитии событий с тем,
чтобы они могли   сами искать решения проблем;
исключить одновременное исполнение нескольких
действий первостепенной важности; намеренно зарезервировать время на ключе
вых этапах на случаи небольших задержек   (не обя
зательно объявлять это публично); обеспечить возможность планирования на ос
нове самой надежной информации.
Для систематизации и структурирования отработанных элементов (направлений) стратегического плана, воспользуйтесь матричной таблицы, которая является одним из вариантов оформления стратегического плана школы (задание №2 следующего учебного элемента).
<< | >>
Источник: Т.В. Светенко, И.В. Галковская, Е.Н. Яковлева. Стратегический менеджмент в образовании. 2007

Еще по теме 1. стратегическое целеполагание:

  1. Классификация организаций по признаку целеполагания
  2. Экскурс. Целеполагание в управлении
  3. Структура системы целеполагания органов исполнительной власти Иркутской области
  4. Описание алгоритма выбора стратегического набора и его взаимодействия с зонами стратегических ресурсов
  5. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА — РЕГИСТРАЦИЯ ФАКТОВ ИЛИ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ?
  6. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ, СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ И ОБУЧЕНИЕ
  7. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ, "СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ДИАЛОГИ" И СЦЕНАРИИ
  8. 8.3. Стратегическое планирование в системе стратегического управления
  9. § 18.2. Стратегическое планирование
  10. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
  11. Под ред. А. Н. Петрова. Стратегический менеджмент, 2008
  12. Процесс стратегического планирования
  13. стратегическое взаимодействие
  14. Сущность стратегического планирования.
  15. § 3. Международные стратегические альянсы
  16. доцент  Полушкин О.А.. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ, 2007
  17. Стратегический процесс
  18. 4.1. Стратегическое и инвестиционное планирование
- Антикризисное управление - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -