Стратегические модели
Вероятность формулирования целостных стратегией УЧР повышается, если те общие методы, которые организация намерена использовать в отношении управления человеческими ресурсами, понятны всем ее членам.
Такие методы в дальнейшем могут служить в качестве модели, в рамках которой будут возникать и эволюционировать конкретные стратегии. Наиболее распространенные методы перечислены ниже: развитие ресурсной способности; управление формированием высокой степени приверженности; управление формированием высокой степени эффективности; метод «наилучшей практики».Ресурсная способность
Метод развития ресурсной способности рассматривает компанию как «связку» материальных и нематериальных ресурсов и способностей, которые отвечают требованиям товарно-рыночной конкуренции (Kamoche, 1996). Человеческие ресурсы в данном случае рассматриваются как основной источник конкурентного преимущества.
По выражению Камоуча, основой этого метода формирования стратегии УЧР является признание важности наличия ноу-хау в организации. В центре модели, основанной на ресурсной способности, находятся действия, процессы и соответствующие поведенческие усилия, необходимые для достижении конкурентоспособной позиции. Как отмечают Шулер и Джексон (Schuler and Jackson, 1987):
«Согласно этой модели, компании стремятся достичь конкурентного преимущества через развитие отличительных способностей (компетенций), которые возникают из характера отношений компании с поставщиками, потребителями и сотрудниками».
Камоуч описывает метод развития ресурсной способности компании как «создающий объединяющую модель для системы стратегического управления человеческими ресурсами».
Метод развития ресурсной способности сосредоточен на привлечении, развитии и удержании человеческого или интеллектуального капитала. Особое внимание уделяется вопросу получения добавочной стоимости за счет отношения к персоналу как к стратегическому ресурсу в том смысле, что именно люди производят действия, которые приводят к созданию преимущества на конкретных рынках.
Это согласуется с фундаментальным принципом экономики, что богатство создается, когда активы поднимаются с низкого уровня использования на более высокий.Метод управления формированием высокой степени приверженности
Как упоминалось в главе 4, управление формированием высокой степени приверженности, изначально описанное Уолтоном (Walton, 1985), основывается на предположении, что высокий уровень эффективности труда и желание работать в конкретной организации проявляются в тех компаниях, которые не применяют жестких методов контроля, где, напротив, на работников возлагается больше ответственности, менеджеры вдохновляют их на труд и помогают получить удовлетворение от работы.
Этот метод включает отношение к работникам как к уважаемым деловым партнерам, которые наделены правом высказываться по касающимся их вопросам, чье мнение учитывают. Метод затрагивает процессы коммуникации и вовлеченности. Он создает климат, в котором возможен непрерывный диалог между менеджерами и членами их команды с целью определения ожиданий и обмена информацией по вопросам организационной миссии, ценностей и целей. Все это устанавливает взаимное понимание конкретной цели, которую нужно достичь, и той модели управления и развития людей, которая необходима для достижения цели.
Метод управления формированием высокой степени эффективности
Как описано в главе 4, управление формированием высокой степени эффективности нацелено на повышение эффективности работы организации посредством использования людей. Практика управления формированием высокой степени эффективности включает ресурсное обеспечение, развитие персонала, управление эффективностью и системы вознаграждения, которые фокусируются на создании дополнительной ценности.
Метод «наилучшей практики»
Этот метод основан на противоречивом предположении (см. главу 4), что существует комплекс наилучших практических подходов к УЧР, которые в случае внедрения в организацию неизбежно приведут к повышению организационной эффективности.
Большинство ученых согласны, что «наилучшее соответствие» важнее, чем «наилучшая практика», однако при формулировании стратегий УЧР многие все же продолжают искать «чашу Грааля» в виде набора идеальных подходов к УЧР. Мнения по вопросу о том, что составляет «наилучшую практику», будут всегда отличаться, как показано в табл. 5.1.Таблица 5.1
Мнения по вопросу «наилучшей практики» ЧР
«Наилучшая практика» | Storey (1992а) | Pfeffer (1994) | Wood (1995) | Huselid (1995) |
Сложные методы отбора | * | * | * | * |
Гибкость/командная работа | * | * | * |
|
Внутреннее служебное |
|
|
|
|
продвижение |
| * | * |
|
Гарантия занятости |
| * | * |
|
Вовлеченность работников | * | * | * | * |
Свобода высказывания |
|
|
|
|
для работников |
|
|
| * |
Приверженность обучению | * | * | * | * |
Вознаграждение |
|
|
|
|
по результатам труда | * | * | * |
|
Гармонизация | * | * | * |
|
Передача собственности |
|
|
|
|
работникам |
|
|
|
|
(Источник: Marchington and Wilkinson, 1996.)
Еще по теме Стратегические модели:
- Модели стратегического УЧР
- Модели стратегического УЧР
- АКТУАЛЬНОСТЬ МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ
- ДРУГИЕ ВАРИАНТЫ МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ
- ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ
- Базовые модели стратегического планирования
- Глава 4 МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА
- Факторные модели прогнозирования стратегического развития
- ПРОГНОЗНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ И ГИБКОСТЬ МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ
- Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта
- Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия
- ИЗМЕНЕНИЯ, ВНОСИМЫЕ В МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ ДЛЯ ГОСУДАРСТВЕННОГО СЕКТОРА
- МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ КАК ОБЩАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ
- МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОМЫШЛЕННОЙ КОРПОРАЦИИ В УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЦИКЛА