1. система оперативного планирования


Итак, на стадии стратегического планирования Вы определили условия и необходимую информацию для создания оперативных планов. К сожалению, на практике часто отсутствует связь между стратегическим и оперативным планированием, так как нередко оперативный план школы не ориентирован на стратегическую цель.

Уточнить специфику стратегического и оперативного планирования Вы сможете, выполнив задание №1 вУЭ2.
Цель оперативного планирования - поиск наилучших способов достижения конкретных целей в рамках стратегического плана с учетом существующих ресурсов и времени. Оперативное планирование конкретизирует: кто, что, как, когда и где должен сделать в ближайший месяц, квартал или год и включает в себя количественные нормы, позволяющие контролировать выполнение плана.
Для того чтобы оперативный план работал на достижение стратегических целей и стал условием успешного управления деятельностью образовательного учреждения, Вам необходимо выстроить систему оперативного планирования школы, которая позволит гибко реагировать на изменения во внутренней и внешней среде образовательного учреждения /Под ред. Е.В. Васиной. - СПб., 2003.).
В связи с этим система оперативного планирования (СОП) должна предусматривать: участие каждого работника в процессе плани
рования; упрощение процедуры контроля качества про
ведения мероприятий;
исключение дублирования мероприятий под
разделениями; переход всего коллектива образовательного
учреждения на самоконтроль.
СОП представляет собой: комплекс взаимосвязанных больших и малых
проектов, целевых программ и т.д.; совокупность четко сформулированных задач,
как на отдельные отрезки времени, так и на весь
учебный год;
цепь, все звенья которой дополняют друг друга.
СОП функционирует при следующих условиях:
•              систематический мониторинг; четкость и единообразие в ведении докумен
тации; строгая разработанность плана и программы
развития образовательного учреждения.
При разработке СОП необходимо избегать: неконкретности в формулировке задач; нереальности поставленных целей и задач; необязательности исполнения;
•              повторения из года в год целей и мероприя
тий; чрезмерного анализа всех событий без вычле
нения приоритетных задач; фиксирующего характера контроля.
Разработка системы оперативного планирования предполагает принятие соответствующего управленческого решения, которое оформляется приказом по школе. Познакомьтесь с процедурой разработки системы оперативного планирования,
51

приведенной ниже, и, опираясь на свой управленческий опыт, подготовьте проект соответствующего приказа (задание № 2 в УЭ 2).
Существуют различные подходы к разработке системы годового оперативного планирования. Мы предлагаем Вам вариант наиболее распространенный в образовательном менеджменте. Данная процедура предусматривает выполнение некоторых шагов, которые Вам необходимо освоить:
1              шаг.    Составляется    перечень    инвариант
ных (обязательных)  мероприятий на основе нор
мативно-документальной  базы  и  стратегического
плана развития образовательного учреждения. Для
этого каждый руководитель подразделения и коор
динатор направления деятельности разрабатывает
свою функциональную часть; дополнительно вклю
чаются  календарные и традиционные  праздники.
Таким образом, руководители всехуровней записы
вают в общий сетевой график свою инвариантную
часть.
Общий сетевой график в традициях школьного управления часто называют циклограммой, т.е. он представляет собой несколько пересекающихся циклов: годичный цикл с его обязательными событи
ями  (августовский  педсовет,  праздник День зна
ний,    традиционная    сентябрьская    конференция
Попечительского   Совета,    проведение   осеннего
Фестиваля открытых уроков и т.д.), в годичный цикл
войдут и плановые совещания: педсоветы, совеща
ния классных руководителей, административное со
вещание при директоре и т.д., то есть все то, что со
ставляет традиционное функционирование школы; цикл учебной четверти, каждая из которых на
чинается постановкой целей и задач и завершается
анализом полученных результатов; логика органи
зации учебной четверти отражена в учебном плане и
расписании занятий на четверть; недельном цикле, который,   с одной стороны
- порожден расписанием, а с другой сложившейся
управленческой практикой: в понедельник - сове
щание администрации при директоре, во вторник -
встречи методической службы, в среду - события,
связанные с общественно-государственным управ
лением и т.д.
Четко прописанная циклограмма или сетевой график - залог успеха любой управленческой стратегии. Циклограмма - это продукт школьной организационной культуры, для которой ценностью является свобода самоопределения личности (ученика и учителя) после достижения определенных договоренностей. Иначе говоря, если я знаю, как устроена наша школьная жизнь - я могу самостоятельно управлять своим свободным временем. Если такой определенности нет, дела и поручения падают на голову с «дикой хаотичностью», то рано или поздно любой сотрудник изберет для себя тактику избегания, неучастия, активного или пассивного сопротивления школьной бюрократии.
2              шаг. В сетку мероприятий заносится вариа
тивная часть. Она включает компоненты программы
развития образовательного учреждения, планируе
мые на текущий год; компоненты региональных пла
нов развития; при необходимости — отраслевых и
федеральных планов. На этом же этапе оценивается
52

примерная трудоемкость планируемых мероприятий и выбираются выполнимые с точки зрения ресурсного обеспечения. шаг. Обсуждается регламент работы образо
вательного учреждения в течение года (совещания,
планерки, педсоветы и т.д.) и также заносится в сет
ку (когда и что будет происходить в школе). шаг. Изучаются отчеты структурных подразде
лений, оцениваются положительные и отрицатель
ные моменты их деятельности, выделяются допуще
ния и риски. шаг. Выделяются наиболее важные проблемы,
которые ранжируются с позиций трудоемкости ре
шений, ресурсного обеспечения и т.д.
6              шаг. В сетевом графике предусматривается
«непредвиденная»  или  «спонтанная»  часть,  кото
рая может составлять до 20-30% незапланирован
ной работы. Сюда можно отнести: подготовку ин
формации по запросам органов управления образо
ванием, оформление отчетов и других документов
к незапланированным конференциям, семинарам,
выставкам, включение в незапланированные проек
ты, командировки сотрудников и т.д. шаг. Оцениваются трудоемкость всех заплани
рованных к этому моменту мероприятий и необхо
димые финансовые затраты для их выполнения. шаг. Завершается сбор информации к опера
тивному плану. шаг. Оперативный план передается в струк
турные подразделения школы для внесения своих
предложений.
10              шаг. Обсуждаются и вносятся в план необхо
димые изменения на уровне структурных подразде
лений.
11              шаг.    План   утверждается,   передается   в
структурные подразделения для исполнения.
В соответствии с годовым оперативным планом структурные подразделения разрабатывают свои планы на каждый месяц. Для этого необходимо, чтобы: каждое структурное подразделение выписало
из общего плана все, что касается непосредственно
его на месяц, и составило собственный оператив
ный план; планы структурных подразделений были соб
раны руководством образовательного учреждения,
которое составляет общий оперативный план на ме
сяц; в конце каждого месяца подводились итоги и
разрабатывался план на следующий месяц.
Что мы подразумеваем под структурными подразделениями школы? Собственно, ответ на этот вопрос каждый директор должен дать сам, описывая себе организационную структуру своей школы. Например: методические объединения, служба психолого-педагогического сопровождения, административно-хозяйственная служба, службы организации внутришкольных дел, объединение классных руководителей и т.д. Возникновение тех или иных структурных подразделений продиктовано организационной сложностью педагогического процесса, необходимостью вычленения и относительного обособления отдельных функций. В большой школе формирование структурных подразделений - настоятельная управленческая необходимость, в

Диаграмма 1
Укрепление учебно-материальной базы образовательного учреждения


п/п

Мероприятия

Сроки исполнения

2004

2005
09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08
1 Распределение объектов учебного комплекса между преподавательским составом
2 Ремонт кабинета химии
3 Ремонт крыши
4 Ремонт фасадных ворот
5 Замена дверей 1 и 2 этажей
6 Ремонт туалета на 3 этаже
7 Покраска стен, стульев, парт
8 Подготовка спортивной площадки на улице
9 Благоустройство внутренней площадки здания
10 Ремонт выхода канализации через колодец

Диаграмма 2
внутришкольная система повышения квалификации


п/п

Мероприятия

Сроки исполнения

2004

2005
09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07
08
I
1 Планирование деятельности методической службы
2 Посещение уроков
3 Проведение семинаров для учителей
4 Проведение заседаний МО
5 Проведение итоговой научно-практической конференции учителей
6 Внутришкольная аттестация педагогических работников


маленькой школе - возможность. Хотя, как заметил один директор маленькой сельской школы, в которой учатся 20 детей и работают 8 педагогов - в его школе существуют, как минимум, пять структурных подразделений, которые реализуют разные (пусть и согласованные) задачи и возглавляются разными лидерами, но в которые входят одни и те же лица. Здесь необходимо подчеркнуть, что когда произносится фраза «структурное подразделение обязано», речь идет об обязательствах, возложенных на человека, временно или постоянно возглавляющего структурное подразделение.
Важно иметь в виду, что при планировании деятельности образовательного учреждения на год необходимо учитывать степень загруженности структурных подразделений текущей работой и мероприятиями в течение всего года. Зачастую у Вас может возникнуть перегрузка сотрудников на каком-либо отрезке времени, что вызовет снижение производительности труда, его качества или создаст ситуацию фактической невыполнимости запланированной работы.
Для этого вся работа образовательного учреждения разбивается на различные направления де-

ятельности в соответствии со стратегическим планом, например — учебно-воспитательная, инстру ктивно-методическая, учебно-производственная, хозяйственная и т.д. По каждому направлению планируются мероприятия с учетом времени, необходимого для их проведения, что предварительно согласовывается с их непосредственными исполнителями. Эта информация фиксируется в графической форме, например, с помощью диаграмм Гантта (см. диаграммы 1, 2, 3): слева выписываются наименования планируемых действий, а по горизонтали откладываются отрезки, соответствующие длительности их выполнения учреждением / Под ред. Е.В. Васиной. - СПб., 2003.). Ниже представлены примеры диаграмм по различным направлениям деятельности школы.
Аналогичные диаграммы могут быть составлены по функциональным обязанностям отдельных работников. Задание № 3 в УЭ 2 поможет Вам оценить, насколько рационально распределена Ваша собственная нагрузка.
Обобщить и структурировать информацию, необходимую для оперативного планирования - можно, используя табличную форму:
53

Этап, стадия, направление

Содержание работ

Сроки исполнения

Ответственный исполнитель

Форма представления результата

Примечание (условия, ограничения)

Отметки о выполнении
Начало Окончание


Заполнив такую таблицу, Вы еще раз убедитесь, что оперативное планирование направлено на решение конкретных проблем, а это возможно только в том случае, если определены соответствующие механизмы. В таком качестве могут быть использованы проекты и целевые программы.
Проекты, реализуемые в оперативном планировании, могут быть связаны с направлениями стратегического развития и выполняться в течение целого года или могут быть краткосрочными, направленными на решение ситуативных задач.
Может возникнуть вопрос, что такое проект? проект - это деятельность по достижению нового результата в рамках установленного времени с учетом определенных ресурсов. с другой стороны, проект - это и продукт интеллектуальной деятельности, направленный на создание условий для реализации планируемой деятельности и достижение результата.
то есть проект - это и документ (планового характера) и деятельность, направленная на реализацию задач, отраженных в документе.
Известно, что многие руководители школ испытывают сложности в распознавании планов, проектов, программ. Собственно - сходства между этими управленческими инструментами гораздо больше, чем различий. Употребление того или иного термина чаще всего обуславливается культурной и исторической традицией. Конечно, пользуясь строгими научными концепциями, развести эти понятия можно, но.... особой практической пользы в этом действии нет. Часто говорят, что программа масштабнее проекта, а проект конкретнее программы. Согласится с этим трудно, так как бывают чрезвычайно долгосрочные проекты и очень конкретные программы. Введенное в этой главе понятие «целевая программа» - авторский термин, принадлежащий практике санкт-петербургской управленческой школы. С другой стороны, целевые программы - основной инструмент развития федеральной системы образования. Так вам, уважаемый директор, предстоит самостоятельно выбрать - что именно станет ос-

новным инструментом оперативного планирования в вашей школе: проекты, программы, оперативные планы или что-то еще. Заметим, что необходимость в проектировании обусловлена ресурсным ограничением: во времени, территории, в рамках темы и в используемых человеческих, финансовых и других ресурсах. Проект - это то, что обязательно будет реализовано.
Попробуем проиллюстрировать проектную ситуацию (Редюхин В.И., 2004).
Как видно, потребность в проекте возникает, когда существующая ситуация (1) не удовлетворяет, её надо изменить, поэтому проект предусматривает точное описание желаемого будущего (2) и жестко фиксирует последовательность шагов по его достижению.
Таким образом, проект представляет собой описание конкретной ситуации, которая должна быть улучшена и конкретных методов и шагов по ее реализации.
Очень наглядно это представлено в методике «Зеркало прогрессивных преобразований» (см. главу 3).
Для реализации проектов также могут создаваться планы действий, которые должны удовлетворять следующим требованиям:
•              полноты состава действий (план должен со
держать все необходимые и достаточные для дости
жения поставленных целей действия); целостности, скоординированности (все необ
ходимые связи между действиями должны быть ус
тановлены и по содержанию и по срокам); сбалансированности по всем ресурсам (кадро
вым, научно-методическим, материально-техничес
ким, но, прежде всего, по финансовым); контролируемости (промежуточные цели долж
ны быть определены так, чтобы можно было устано
вить, достигнуты они или нет).
При решении каждой задачи проекта требуется определить:
•              состав действий, необходимых и достаточных
для достижения поставленных задач;





54

проектная ситуация
ожидаемые результаты действий; сроки начала и окончания действий; ответственных исполнителей; ресурсную базу.
На начальном этапе планирования при определении состава действий, необходимых для обеспечения изменений в образовательном учреждении, Вы можете составить рабочую таблицу «задачи-действия» (Планирование деятельности профессионального образовательного учреждения / Под ред. Е.В. Васиной. - СПб., 2003.). Например:
задачи изменений состав действий
Переход на новую форму итоговой аттестации учащихся 1)   определение  ответственного  за организацию и подготовку к ЕГЭ; 2) курсы  повышения квалификации для учителей -предметников; 3) приобретение пособий для подготовки учащихся; 4) создание компьютерной базы тестовых заданий; 5) обсуждение возможных способов и методов подготовки учащихся к ЕГЭ на заседаниях методических объединений и предметных кафедр; и т.д.

Проект обязательно имеет начало и конец. От замысла до окончания реализации проект проходит четыре стадии: организация проектирования; разработка проекта; реализация проекта; оценка результатов и последствий реали
зации проекта.
На первой стадии организации проектирования происходит: выявление проблем, заинтересованных сто
рон, подбор партнеров и исполнителей, выяснение
позитивных предпосылок проекта; диагностика ситуации, выбор: на кого будет
«работать» проект, в чем его миссия;
определение, кого необходимо привлечь к раз
работке проекта и что надо сделать до начала его
разработки; определение возможных ресурсов образова
тельного учреждения.
Заканчивается эта стадия формированием команды проекта.
На второй стадии разработки проекта уточняется миссия проекта, его цели и задачи, план-график, планируемые результаты и методики проверки их достижения.
В линейной логике пройти эту стадию невозможно - постоянно возникающие новые данные заставляют возвращаться от планируемых результатов к проблемам, от плана-графика к задачам, изменяя их, приводя в логическое соответствие.
Наиболее трудоемкой является работа по разработке бюджета проекта - источников его финансирования , сметы затрат и контроля за расходованием финансовых средств. Стадия заканчивается экспертизой проекта для принятия решения о финансировании.
Критериями экспертизы проекта на этой стадии могут выступать:
• целостность и связность - отсутствие противоречий в тех или иных стратегических подходах к

проекту (его миссии, целях, задачах, средствах) и логических разрывов в его описании; актуальность как острота и приоритетность ре
шаемой проблемы; востребованность как наличие в данный момент
достаточного числа потенциальных заинтересован
ных заказчиков, благополучателей и потребителей
результатов проекта; включенность  как участие в разработке всех
заинтересованных сторон и их собственный вклад
в реализацию проекта; результативность - степень соответствия пос
тавленных целей и полученных результатов (продук
тов) и возможность их измерения; эффективность - степень соответствия затрат
и полученных в проекте результатов (продуктов); оптимальность - понимается как минимизация
времени и затрат на получение фиксированных пла
нируемых результатов; устойчивость - соответствие имеющегося ре
сурсного обеспечения целям и задачам, гарантия
осуществления или продолжения деятельности, бе
зопасности и снижения рисков;
последствия - изменения, самопроизвольно
возникающие   после   прекращения   реализации   и
окончания проекта; перспективность - насколько проект является
основой для создания и реализации последующих
проектов; управляемость - наличие в проекте периоди
ческой оценки, мониторинга и обратной связи для
коррекции и регулирования.
В зависимости от масштаба и направленности проекта могут использоваться как все названные критерии, так и некоторые из них.
Инструментом разработки проекта может служить уже известная Вам методика «Зеркало прогрессивных преобразований».
На третьей стадии реализации проекта на первый план выступает проведение конкретных запланированных мероприятий, оценка их соответствия целям, задачам проекта, встраивание в общий связный ход проекта.
четвертая стадия проекта - оценка результатов и последствий реализации проекта - разрабатывается и осуществляется в соответствии с миссией, общей и частными целями проекта. Это требует специальной разработки качественных индикаторов и численных показателей, а также инструментов их «измерения», что представляет собой отдельную задачу, которая будет рассматриваться в главе, посвященной мониторингу.
В качестве примера вУЭ 3 представлена концепция проекта «От учебного проекта к профильному исследованию», реализуемого в одной из гимназий с углубленным изучением иностранных языков.
Таким образом, проект - это средство управления деятельностью, конкретной и выполнимой для образовательного учреждения.
Проект включает в себя следующие элементы:
•              введение (анализ, разъяснение актуальнос
ти и новизны по сравнению с аналогами, указание
сферы применения, функционального назначения,
выявление конкретной, локальной и решаемой про
блемы).
55
постановка цели деятельности и конкрет
ных, измеряемых и достижимых задач. Управленческо-кадровый аспект (механизм
управления, квалификация персонала). содержание и механизмы реализации (мо
дули,  этапы,  формы  и  методы,  организационная
структура, план конкретныхдействий). Характеристика и способ оценки планируе
мых результатов. бюджет.  Материально-техническое обес
печение.
В качестве еще одного примера предлагаем Вам проект «Украсим школу своими руками», выполненный учащимися и учителями одной из школ г. Дзержинска (УЭЗ).
Другим механизмом решения задач оперативного планирования являются целевые программы.
Целевые программы.
Разработка целевых программ в системе образования активно начала развиваться в 80-е годы. Одно из первых исследований, в котором приводится матричная структура целевых программ, принадлежит перу Дж. ван Гига «Прикладная общая теория систем» (1981). В его описании она имеет вид таблицы, где по вертикали отражены основные службы и подсистемы школы, задействованные в реализации программы, а по горизонтали — обозначены ведущие цели.
~~^^         Цели
и подпрограммы
службы            ^^\. и подсистемы          ^\^
«профиль» ЕГЭ совет «Учебный проект» и т.д.
Учащиеся
Педагоги
Администрация
Методисты
Служба сопровождения
и т.д.

Естественно, что в клетках таблицы найдут отражения те действия, которые в определенные сроки предпримут все участники образовательного процесса.
Например. Целевая программа «Профиль»
Целевое назначение: ввести в следующем учебном году профильное обучение в 10-х классах школы для всех учащихся.
Что необходимо сделать в целом: осуществить выбор профиля; разработать учебные планы и программы; обеспечить   технологическое и методическое
оснащение процесса; внести необходимые изменения в правоуста
навливающую базу школы; гарантировать финансовое обеспечение; подобрать и подготовить кадры; разработать основания для мониторинга качес
тва процесса перехода на профильное обучение.
Учащиеся:
-              принимают участие в опросе о содержании же
лаемых профилей (срок - март текущего года).
Как только появилась эта задача, так сразу же имеет смысл вменить в обязанность методической
56

службе: разрабатывать методику и проводить опрос среди учащихся 9-го класса о желательном содержании профильного обучении (срок - февраль-март). И так далее, пошагово определяются действия всех участников образовательного процесса в логике реализации данной целевой программы. Целевой подход дает возможность: сосредоточиться на решении конкретных задач
(пропаганда, обучение, разъяснение, диагностика,
исследование); развиваться поступательно (решив одни про
блемы, приступать к решению следующих, так как
одновременно всем полем проблем заниматься не
возможно); не терять в суматохе и текучке приоритеты в
развитии; включать весь коллектив в работу по наиболее
важным направлениям; подбирать кадры и определять функционал пе
дагогов; создавать базу для построения программы раз
вития школы.
Целевые программы удачно дополняют другие управленческие механизмы (планирование деятельности творческих групп, проектных групп, лабораторий и т. д.).
Целевые программы как инструмент управления развитием образовательной системы возникают на том этапе жизни школы, когда в ходе реализации программы развития возникают непредвиденные затруднения (Казакова Е.И., Тряпицына А.П. Диалог на лестнице успеха. -СПб., 1997).
Можно выделить несколько наиболее существенных рекомендаций по проектированию и реализации целевых программ. Целевые программы создаются как основной
инструмент целостного развития образовательного
процесса в школе. Работа по целевым программам
предполагает участие в их реализации всего кол
лектива образовательного учреждения,  при этом
общий результат зависит от качества и точности вы
полнения работ на каждом конкретном уровне. Основное назначение целевых программ свя
зано с разработкой конкретных перспективных на
правлений или преодолением конкретных проблем
развития  образовательного учреждения.   В этом
плане целевую программу можно рассматривать
как эффективный инструментарий реализации уп
равленческих решений. Оптимальное время действия целевой про
граммы можно определить как один учебный год.
Годовой цикл обусловлен не только требованием
пошаговости, но и тем, что в стратегическом плани
ровании ориентация на более отдаленные результа
ты приводит к потере многих положительных сторон
целевых программ. При разработке целевых программ на тот или
иной этап развития всегда на первый план выхо
дит проблема их количества. Опыт и теоретические
разработки в области системного проектирования
подсказывают, что число целевых программ, над
которыми может одновременно работать образова
тельная система, не может превышать 5—9. Выбор
количественного показателя обусловлен знамени-

тым числом «точек информации», которые способен одновременно обрабатывать человек. Не менее важной является проблема ответс
твенности за реализацию. Каждый член коллектива,
каждое структурное подразделение должны ясно
осознавать свою меру ответственности за выполне
ние программы. Естественно, что ответственность немыслима
без инициативы. Это еще один принцип разработки
целевых программ. Он требует (на этапе разработки
новых и оценки результативности старых программ)
максимально широко опираться на творческое учас
тие в этих процессах всех инициативных и автори
тетных членов коллектива.
остановимся несколько подробнее на самой структуре целевой программы как проектируемого документа.
1.              Название   программы   должно   быть   крат
ким, точным, понятным, ярким, запоминающимся.
Вопрос о названии достаточно важен. Иногда из
лишнее наукообразие названия той или иной про
граммы приводит к ее полному неприятию в педаго
гическом коллективе. Формулировка тезиса. В данном случае речь
идет об основном теоретическом утверждении, не
сущем   смысловую   нагрузку,   сформулированном
кратко и образно. Тезис одновременно должен ха
рактеризовать и цели, и планируемые результаты.
Его можно выстроить в форме гипотетического по
ложения, однако, это может усложнить формули
ровку и утяжелить понимание. Описание основных средств (инструментария,
механизмов), которые будут применяться для до
стижения означенных целей. Функции всех служб и исполнителей на всех
уровнях. Продукт программы. Средства промежуточной и итоговой диагнос
тики.
При выборе средств диагностики программы необходимо ориентироваться на два ряда критериев: реализация  целевой   программы  не должна
привести к ухудшению ситуации в рамках решаемой
проблемы; реализация программы должна обеспечивать
продвижение в направлении выбранных приорите
тов развития.
В качестве примера в УЭ 3 приведена целевая программа, разработанная в Республике Чувашия.
Успешность реализации целевой программы во многом определяется четким распределением функций ее участников. Для того чтобы избежать дублирования и максимально конкретизировать деятельность каждого из участников, воспользуйтесь таблицей, приведенной в задании № 5УЭ 2.
<< | >>
Источник: Т.В. Светенко, И.В. Галковская, Е.Н. Яковлева. Стратегический менеджмент в образовании. 2007

Еще по теме 1. система оперативного планирования:

  1. 5.4. Состав, назначение и главные требования, предъявляемые к основным элементам системы оперативно-производственного планирования
  2. Оперативное планирование
  3. 8.3.1.ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ
  4. Оперативное планирование производственной программы
  5. 14.4. Оперативное финансовое планирование
  6. ТАКТИЧЕСКОЕ И ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  7. Оперативно-производственное планирование
  8. Оперативное финансовое планирование
  9. Оперативное финансовое планирование
  10. ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ АТП
  11. Структура оперативного планирования производственной программы
  12. ОРГАНИЗАЦИЯ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА СТАНЦИИ ТЕХНИЧЕСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ АВТОМОБИЛЕЙ
  13. Задачи и этапы оперативно-производственного планирования
  14. МОДЕЛИ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОМЫШЛЕННОЙ КОРПОРАЦИИ
  15. КАКИМ ОБРАЗОМ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ОПЕРАТИВНОЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ?
  16. ОПЕРАТИВНОЕ СМЕННО-СУТОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ ПОДВИЖНОГО СОСТАВА, АВТОКОЛОНН, БРИГАД
  17. Стратегические и оперативные планы в системе менеджмента
  18. 14. КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ
- Антикризисное управление - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -