<<
>>

Понимание сущности стратегических альтернатив 

  Что такое

стратегическая альтернатива?

На самом абстрактном и общем уровне альтернативы — это средства, при помощи которых можно достичь поставленной цели, решить проблему или реализовать возможность.

Например, у большинства видов бизнеса имеются различные альтернативные способы для выхода на новый географический рынок или для предложения нового продукта на рынке, или для опережения соперника, пытающегося переманить к себе их потребителей.

Для менеджера важно понимать: альтернативы — это всегда «гнездовые структуры», т.е. они имеют несколько уровней. Чтобы наглядно показать концепцию альтернатив гнездового типа, рассмотрим пример с одной бизнес-единицей. В табл. 12.1 показаны альтернативные бизнес-стратегии, которые может генерировать бизнес-единица. Как будет обсуждаться ниже, ряд менеджеров любой бизнес-единицы или компании в целом могут начать с набора альтернатив, похожего на представленный в табл. 12.1, и спросить себя, насколько возможно создать каждую из таких альтернатив и реализовать ее. Например, многие бизнес-единицы, когда ежегодно занимаются процессом стратегического планирования, пытаются идентифицировать, на каких новых географических рынках они могут успешно начать работу со своими существующими товарными сериями, а по каким сериям им целесообразно провести расширение.

Однако каждая стратегическая альтернатива, указанная в табл. 12.1, содержит субальтернативы. В табл. 12.2 показана часть вариантов, которые бизнес-единица может рассмотреть, анализируя возможные пути наращивания своей доли на конкретном географическом рынке.

Таблица 12.1. Стратегия бизнес-единицы: некоторые родовые стратегические альтернативы Получить рыночную долю по текущей продукции на имеющихся рынках Ввести новую товарную серию Добавить новые элементы к отдельным товарным сериям Вывести из портфеля одну или несколько товарных серий Поглотить смежную товарную серию конкурента Поглотить возникающую товарную серию у недавно образованной компании Выйти на новые географические рынки Выйти на новые каналы распределения для уже существующих рынков

Таблица 12.2.

Стратегические субальтернативы: получение доли на конкретном рынке

Получить рыночную долю по текущей продукции на имеющихся рынках (стратегическая альтернатива 1 в табл. 12.1) Повысить функциональность (показателей работы) товарной серии Добавить новые характеристики, повышающие привлекательность продукции для некоторых потребителей Добиться выделения большего пространства на полках каждого магазина розничной торговли для своей продукции Расширить число розничных торговцев Изменить структуру мотивации для дистрибьюторов, чтобы побудить их запрашивать продукцию в варианте «толкай» Добавить несколько новых дистрибьюторов Разработать новые рекламные темы для улучшения имиджа и самой компании, и ее продукции Предоставлять услуги, позволяющие одновременно влиять на многих потребителей Реструктуризировать работу продавцов за счет перераспределения торговых территорий и незначительного изменения системы вознаграждения

Альтернативы, как правило, включают возможности, используемые для формирования будущей стратегической направленности организации, что объясняет, почему в этой главе такое большое внимание уделяется стратегическим альтернативам. Если расшифровать это словосочетание, то под стратегическими мы понимаем альтернативы, обладающие следующими характеристиками:

они относятся к выборам действий, связанным со стратегией на рынке[§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§]; они очень важны для организации; исход выбора вариантов неопределенный; для разработки альтернативы требуется время.

Важность идентифицирования и разработки стратегических альтернатив

Мы не преувеличим, если скажем, что будущее любой организации зависит от ее способности идентифицировать и разрабатывать стратегические альтернативы. По крайней мере это оправдывается тремя причинами: Альтернативы определяют варианты, из которых команда топ-менеджеров при рассмотрении любого стратегического решения может выбрать наиболее приемлемый для организации. Как показано в табл. 12.1 и 12.2, после того как альтернативы определены и сформулированы в деталях, менеджеры могут заняться оцениванием рисков, уязвимости и выбирать компромиссные варианты, связанные с любым конкретным выбором.

До тех пор пока новые альтернативы не выявлены и не разработаны, вполне вероятно, что при реализации текущей стратегии менеджеры будут отставать от графика. В условиях масштабных конкурентных изменений (которые к тому же часто имеют характер разрывов, как показано в гл. 1) стратегии, не позволяющие постоянно адаптироваться к изменяющейся внешней среде, в конце концов приведут организации, которые ими пользуются, к неудаче. Много крупных корпораций, например Alcoa, CitiGroup, IBM и Motorola, в настоящее время часто упоминаются в новостях, потому что пытаются приобрести другие компании или отдельные бизнес-единицы. До тех пор пока попытки осуществить подобные поглощения и интегрировать их с родительской организацией полностью не проработаны и не оценены, менеджеры в этих компаниях в полной мере не разберутся, какие альтернативы у

них существуют. В результате вероятность того, что поглощение окажется неудачным, резко повышается.

Типы альтернатив

Альтернативы могут существенно изменяться вдоль основных координат, на которых откладываются степень, в которой они — логические продолжения существующих стратегий; степень их творческого или инновационного наполнения и их непредсказуемости. «Непредсказуемость» — это вариант, когда альтернативы ломают существующие правила того, что в организации ранее считалось приемлемым и возможным. Для категорирования и осмысления стратегических альтернатив полезно воспользоваться формами стратегии, рассмотренными в гл. 1 (инновационная, обновления и постепенного совершенствования).

Альтернативы постепенного совершенствования вытекают из текущих стратегий организаций. Как правило, это продолжения или корректировки действующих стратегий. Большинство из альтернатив, перечисленных в табл. 12.2, попадают именно в категорию альтернатив постепенного совершенствования.

Альтернативы обновления берут в качестве исходной точки текущую стратегию компании. Однако здесь менеджеры намерены существенно изменить направленность деятельности.

Если воспользоваться терминологией гл. 1, использование таких стратегий приводит к крупным изменениям в масштабах, облике и целях стратегии. Сюда включаются новые товарные серии, наращивание уже имеющейся продукции и смещение акцентов в дифференциации (например, переход от ставки только на функциональность продукта к более тесным отношениям с потребителями).

Альтернативы обновления часто требуют от менеджеров и других сотрудников относится критически к доминирующим представлениям о рынке и существующих способах ведения бизнеса. Например, готовность осуществить поглощение или создать союз с компанией, которая исторически остерегается поглощений или союзов, для разработки новой продукции или выхода на новые потребительские сегменты вызовет явную конфронтацию между менеджерами двух структур и обсуждение обоснованности давних убеждений и допущений. Здесь основным вопросом будет следующий. В такой ситуации смогут ли топ-менеджеры партнеров, входящих в союз, научиться доверять друг другу и работать совместно, а также делиться прибылями и знаниями?

Если говорить об инновационных альтернативах, то они всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии компании, так как строятся на новых подходах к обеспечению победы на рынке и часто сопровождаются предложениями новых продуктов и решений. Иногда в них предлагаются и совершенно новые способы ведения конкуренции. В любом случае это явный уход от прежних подходов к ведению бизнеса, ранее практиковавшихся в организации. Но они требуют и нового подхода к мышлению и анализу. Поэтому «обучающий пример ведения бизнеса», используемый для поддержки инновационной стратегии, нередко входит в серьезный конфликт с обоснованиями текущей стратегии.

В отдельных организациях инновационные альтернативы (в некоторых случаях и альтернативы обновления) относят к категории вариантов, «о которых не стоит и думать». Однако инновационные альтернативы являются таковыми не потому, что в организациях о них никто не думал (или не мог думать), а потому, что они противоречат явным или подразумеваемым правилам совершения выбора, которыми пользуются в организации.

Менеджеры среднего уровня обычно исходят из предположения, что инновационные альтернативы всегда находятся за пределами возможностей их организации или рассматривают их как несовместимые с культурой организации или способом ведения бизнеса. Именно по этим причинам целесообразно уже на ранних этапах процесса принятия решений или разработки стратегий включать некоторые инновационные альтернативы в общий круг рассматриваемых вариантов. Инновационные альтернативы могут неожиданно для многих породить в организации новые направления мышления. Частично это происходит потому, что текущее состояние (status quo) организации показывается совершенно в другом свете. Сторонники использования таких альтернатив исходят и из того, что такие варианты побуждают менеджеров предлагать, а затем и разрабатывать творческие решения, результатом которых станет появление новых продуктов прорывного характера и новых способов ведения бизнеса.

Идентифицирование и разработка альтернатив

Идентифицирование альтернативы (инновационной, обновления и постепенного совершенствования) — это одно, но ее проработка до уровня, позволяющего принимать управленческое решение, — совершенно иное. Одна из причин, согласно которой инновационные альтернативы или альтернативы обновления быстро теряют внимание менеджеров, заключается в том, что менеджеры не до конца понимают, что такое альтернатива.

Альтернатива — это возможности, одно из стратегических направлений движения компании. В связи с этим альтернативы в табл. 12.1 можно рассматривать только как теоретически возможные. До тех пор пока инновационная альтернатива (например, новый способ доставки услуг потребителю) не будет описана в деталях, считать ее готовой для оценивания нельзя[**************************]. Менеджерам потребуется узнать, какие предлагаются услуги, на каких потребителей они рассчитаны, как эти услуги будут разрабатываться, какие организации примут в этом участие, как эти услуги будут доставляться до потребителей, какие роли потребители и другие заинтересованные стороны будут играть в разработке и проектировании этих услуг. В табл.

12.3 показан пример, как стратегическая альтернатива 7 из табл. 12.1 может быть испытана на потенциал, который компания может из нее извлечь. Только после того как альтернативы пройдут через весь процесс «предварительного осмысления», их можно обоснованно и всесторонне оценить. Для краткости будем называть идентифицирование альтернатив и их разработку генерированием альтернатив.

Таблица 12.3. Исследование потенциала стратегической альтернативы

На примере стратегической альтернативы 7 (Выйти на новые географические рынки) в табл. 12.1

Выявление рынков, на которые можно выйти

Выявление глубины и широты потребительской базы на каждом рынке Определение покупательской мощи каждого потребительского сегмента Идентифицирование видов продукции, которые следует предложить на каждом рынке Определение вариантов каналов распределения Определение подходящих рекламных программ Определение подходящих программ стимулирования продаж

Определение вариантов использования собственных сотрудников, занятых в продажах Оценивание потоков поступлений

Оценивание издержек, связанных с программами расходов

Уточнение последовательности, в которой целесообразно выходить на рынки

Когда следует заниматься генерированием альтернатив?

В условиях масштабных и повсеместно проникающих конкурентных изменений, которые к тому же, как показано в гл. 1 и во многих других главах этой книги, часто носят разрывной (прерывистый) характер, генерирование альтернатив в каждой организации должно быть постоянным видом деятельности. Хотя это может показаться парадоксальным, сказанное особенно справедливо, когда менеджеры полагают, что необходимости в альтернативах у них нет. Возможно, они успокаиваются и упускают возможности, создаваемые как происходящими, так и только возникающими переменами. Необходимость в непрерывном генерировании альтернатив объясняется двумя важными причинами: Организации должны постоянно искать способы для увеличения доходов от текущих стратегий. Настойчивый поиск альтернатив, даже в вариантах обновления или постепенного совершенствования, позволяет организации сосредоточиться на непрерывном мониторинге изменений в отрасли или в конкурентном контексте, а также в более широкой макросреде. Однако одного мониторинга недостаточно. До тех пор пока организация не найдет возможностей, скрытых в изменениях, происходящих в окружающей среде, скорее всего, эти возможности останутся нереализованными. Фундаментальная стратегическая проблема, указанная в гл. 1, — необходимость строить будущее, занимаясь настоящим, — требует развития инновационных альтернатив и альтернатив обновления, без которых организация не сможет позиционировать себя на будущем рынке. И если эти альтернативы с определенной частотой не разрабатываются, организация не может ожидать, что она опередит других, тем более в соперничестве за лидерство на рынке.

Время от времени альтернативы более необходимы, чем обычно. Когда появляется явно выраженная потребность в стратегических переменах (например, показатели функционирования продолжают снижаться) надо начать с генерирования списка альтернативных вариантов действий.

Как генерируются ценные альтернативы?

В большинстве компаний для генерирования альтернатив сложные аналитические и организационные процессы отсутствуют. Даже организации, системно подходящие к этому, могут не получить должного вознаграждения за свои усилия.

Осознавая риск излишнего упрощения представленной ниже картины, покажем, каким образом компании занимаются идентификацией и разработкой ценных альтернатив. Эта задача поручается нескольким сотрудникам. Сначала они усердно отыскивают многочисленные альтернативы; отсеивают из списка явно непригодные варианты; уточняют, какие альтернативы относятся к категории принципиально «выполнимых». Результатом становится небольшой набор вариантов, описываемых в координатах действий, последствий и необходимых ресурсов. Однако в тех же самых организациях происходит и параллельное генерирование альтернатив в ходе принятия решений. Здесь предложение альтернатив происходит более спонтанно; альтернативы создаются достаточно быстро. При этом обычно не выясняется, насколько они «хороши» или «плохи» и не делается попыток вовлечь в этот процесс ни сотрудников организации, ни внешних лиц, чтобы они высказали свое мнение по поводу вариантов, заслуживающих большего внимания.

Поскольку простых алгоритмов для генерирования альтернатив не существует, в следующих двух параграфах детально рассмотрены некоторые основные аналитические и организационные подходы, используемые для идентифицирования альтернатив и их разработки. Однако предварительно важно рассмотреть, что понимается под хорошей альтернативой.

Каковы качества

отличного альтернативного варианта?

Мы отметили выше, что организации редко пытаются определить, являются ли альтернативы хорошими или плохими. Цель оценивания альтернатив, как показано в гл. 13, определить, какие альтернативы будут для организации лучшими. Для любого человека, занятого в генерировании альтернатив, важно понять, какие из них действительно полезны. Такое понимание ведет к более эффективным процессам разработки альтернатив и к появлению вариантов, которые с большей вероятностью улучшат показатели функционирования организации.

Хотя четких критериев, позволяющих оценить качество как отдельного альтернативного варианта, так и их наборов, нет,

организации выработали несколько полезных рекомендаций, могущих помочь в выборе: Разнообразие альтернатив. Очень важно наличие широкого диапазона альтернатив, поскольку достоинства или недостатки одной альтернативы или набора взаимосвязанных альтернатив часто становятся очевидны только при их сопоставлении с другими вариантами. Различия между альтернативами сопоставляются относительно текущей ситуации. Помимо прочего, выявление таких различий побуждает лиц, принимающих решения, повторно оценить качество текущей стратегии. Издержки и трудности реализации. Если альтернативы для реализации слишком легки, то вероятность, что будут выявлены более или менее значимые инновационные альтернативы и альтернативы обновления, мала. В какой степени альтернативы позволяют решать текущие цели? Более совершенные альтернативы заставляют менеджеров критически отнестись к текущим ожиданиям, стремлениям и целям. Как следствие этого, возможно, такому же критическому подходу подвергнутся и прежние допущения и убеждения.

Набор хороших альтернатив включает разные точки зрения и разные допущения, т.е. хороший список должен предоставлять возможность реального выбора: чтобы лица, принимающие решения, могли выбирать из действительно разных альтернатив. В той степени, в которой альтернативы исключают друг друга, они должны помогать лицам, принимающим решения, не зацикливаться на каком-то отдельном варианте или приходить к нему слишком быстро.

Некоторые типичные ошибки при генерировании альтернатив

Хотя отдельные типичные ошибки уже указывались, может быть, и в неявном виде, как в этой, так и в других главах, о некоторых из них целесообразно сказать еще раз. Устранение каждой такой ошибки экономит время и существенно повышает качество предлагаемых альтернатив. Иногда не разрабатываются альтернативы обновления, связанные со значительными стратегическими измене-

ниями, а также инновационные альтернативы. В этом случае критическому анализу не подвергается понимание менеджерами текущего положения дел и будущего. Слишком часто альтернативы обновления или постепенного совершенствования — это просто разновидности прежнего подхода. Например, группа менеджеров, отвечающих за продукцию, затратила много времени на разработку альтернативных вариантов с целью усиления конкурентоспособности их компании. В каждой из предложенных альтернатив акцент делался на снижение цены. И только тогда, когда менеджеры рассмотрели альтернативный вариант, в основу которого был положен рост функциональности продукции и связанных с этим услуг, пришло настоящее понимание. В этом случае они случайно натолкнулись на альтернативу, способную привести их к реальному плану действий, но конечным результатом которого будет не снижение цены, а ее рост. Менеджеры и другие сотрудники часто слишком быстро останавливаются на каком-то конкретном варианте. Конечно, генерирование альтернатив и их оценивание — процесс трудный, в ходе которого менеджеры всего лишь последовательно осуществляют запланированные шаги. На практике генерирование альтернатив часто приводит к появлению новой информации, позволяющей лучше уяснить рассматриваемый стратегический аспект. Эта новая информация, в свою очередь, может привести к генерированию новых альтернатив. Одна из компаний, стремившаяся получить альтернативные способы выхода на иностранный рынок, обнаружила, что, возможно, некоторые из ее соперников будут заинтересованы в продаже своего бизнеса на этом рынке, «если цена будет правильной». Такая информация привела к генерированию нового альтернативного варианта — поглощению одного или нескольких соперников, уже действующих на требуемых компании иностранных рынках. В результате аналитики компании перешли от рассмотрения вариантов «самостоятельных действий» к вариантам приобретения бизнеса, который уже ведется на конкретном рынке. Интенсивность поиска новой информации зависит от важности рассматриваемого аспекта для будущего компании.

• К сожалению, много организаций сводят генерирование альтернатив к одной фазе — процессу стратегического планирования. Иногда существует и другой недостаток: генерирование альтернатив поручается только одной группе, специализированной команде или только небольшой команде руководителей, что ограничивает этот вид деятельности. Как следствие, вклад большого числа членов организации и других групп в генерирование альтернатив оказывается невостребованным.

Аналитические и организационные процессы, показанные в следующих двух параграфах, призваны помочь менеджерам избежать указанных или подобных им ошибок. 

<< | >>
Источник: Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл (ред.). Курс MBA по стратегическому менеджменту. 2002

Еще по теме Понимание сущности стратегических альтернатив :

  1. Понимание сущности контекста, в котором осуществляется реализация стратегических изменений: калейдоскоп изменений
  2. Стратегические альтернативы
  3. Стратегические альтернативы в глобальных отраслях
  4. Стратегические альтернативы: идентифицирование и разработка
  5. Понимание сущности ключевых компетенций
  6. Сущность стратегии организации Два понимания стратегии
  7. Сущность стратегического планирования.
  8. Сущность стратегического планирования
  9. Сущность стратегического планирования 8.1.
  10. Сущность стратегического управления
  11. Сущность стратегического управления
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -