<<
>>

Образцы глобальной стратегии

Отдельные разновидности конкурентного преимущества глобальной стратегии возникают в результате действия особенностей мест, другие — в результате общей глобальности сети и способа, каким осуществляется управление в ней.

Как правило, каждая глобальная стратегия начинается с выявления какого-то преимущества места, затем отражаемого в конкурентной позиции компании. Такое преимущество позволяет компании проникать на международные рынки и преодолевать естественные трудности, связанные с конкуренцией в другой стране. Без определенной асимметрии между компаниями, располагающимися в разных странах, конкуренция остается на транснациональном уровне.

Первоначальные преимущества на основе размещения расширяются и дополняются за счет создания глобальной сети. Преимущества других мест могут также появляться благодаря распределению отдельных видов деятельности.

В зависимости от конкретных видов деятельности, которые концентрируются или распределяются, масштабов размещения различных видов деятельности и их координации друг с другом, глобальная конкуренция имеет не одну, а несколько разных форм. В транс-национальных отраслях структура отрасли способствует выбору варианта с сильно распределенной конфигурацией, когда каждая страна фактически имеет у себя всю цепочку ценности. В таких отраслях выгоды проявляются в полной мере, если разрешить подразделениям, действующим в каждой стране, иметь фактически полную стратегическую автономность. Но конкуренция в отрасли становится по-настоящему глобальной, когда конкурентные преимущества глобальной сети перевешивают выгоды локальной сфокусированности и знаний соперни- ков на национальном уровне и внешних конкурентов, выбравших для себя рынок этой страны.

В связи с этим глобальная стратегия может принимать множество форм. Скажем, конкретная глобальная стратегия McDonald’s в отрасли быстрого питания в значительной степени отличается от таковой корпорации Intel, действующей в отрасли микропроцессоров, или стратегии Boeing в отрасли коммерческих воздушных перевозок.

На рис. 4.2 представлена глобальная стратегия Citibank в сфере розничных банковских услуг, демонстрирующая это наглядно. Как и во многих других видах бизнеса, связанных с предоставлением услуг, Citibank многие виды деятельности, включая операции в филиалах, маркетинг и даже многие формы обработки заказов, делает распределенными. Активная координация касается только имиджа, дизайна филиалов и стандартов обслуживания, т.е. в этом отношении локальная автономность будет ограниченной.

В формировании выгод и издержек глобальной стратегии по сравнению с вариантом использования национальной стратегии

Концентрированные виды деятельности

Распределенные виды деятельности

Общее название бренда Разработка продуктов Разработка программного обеспечения Глобальная информационная инфраструктура

Клиринговая система обработки кредитных карточек Разработка программы подготовки сотрудников

Сети филиалов и банкоматов Центры телебанковских услуг Реклама и кампании продвижения

Координированные виды деятельности

Децентрализованные виды деятельности

Обеспечение единого корпоративного имиджа

Обеспечение единого дизайна филиалов

Обеспечение единого подхода к доставке услуг

Адаптация к местным языкам и обычаям ведения бизнеса Соответствие местным регулирующим правилам

Рис. 4.2. Citicorp: глобальная стратегия в розничных банковских услугах.

важную роль могут играть сами компании. Так, они могут изменить характер конкуренции, прибегнув к стратегическим инновациям, увеличивающим преимущества глобальной стратегии или, наоборот, снижающим ее прежние недостатки. Becton Dickinson, например, создала мировой спрос на одноразовые шприцы, ставшие альтернативой прежним стеклянным шприцам многоразового пользования. Частично, благодаря тому, что Becton Dickenson была первой, в этой отрасли она стала мировым лидером.

Другие компании вышли на уровень глобализации, первыми воспользовавшись новыми подходами к конкуренции, позволившими им увеличить экономию на масштабах, или предложили новые дизайны продукции или производственных процессов, сокращающие издержки производства, необходимые для подгонки их продукции к запросам, имеющимся в разных странах. Многие компании стали глобальными лидерами в своих отраслях, потому что они первыми поняли важность таких рычагов воздействия и умело ими воспользовались. Одной из основных работ, провозглашающих достоинства мировых продуктов, считается появившаяся в 1993 г. статья Теодора Левитта, где всесторонне рассматривалась глобализация рынков[†††††††††††]. Однако из виду часто упускается, что в ней более важный акцент сделан на способности компаний создавать мировые продукты за счет того, что они создают новые подходы к сегментации рынка и маркетингу, а не просто реагируют на уже существующие запросы.

Локальная и глобальная конкуренции

Глобализация конкуренции позволяет компаниям получать конкурентное преимущество независимо от мест размещения их структур — за счет координации своих видов деятельности в большом числе стран. Впрочем, с точки зрения конкуренции глобализация не снизила значимости места размещения. В сотнях отраслей, изученных специалистами,.в том числе в отраслях, связанных с обслуживанием, и во вновь появляющихся сферах деятельности (программное обеспечение, материалы с улучшенными характеристиками и биотехнологии), мировые лидеры, как правило, размещают свои штаб-квартиры всего в нескольких странах, а иногда только в одном государстве*. Все три компании, о которых говорилось выше, соответствуют этому правилу в полной мере. Honda далеко не единственный пример успешной деятельности японской структуры бизнеса в автомобильной и мотоциклетной отраслях: девять мировых автомобильных компаний и четыре ведущих компании мира, выпускающих мотоциклы, также располагаются в Японии. Аналогично, в отраслях, где действует Hewlett-Packard, не только эта компания добилась успеха: американские структуры бизнеса занимают ведущие позиции в производстве рабочих станций, персональных компьютеров, медицинских инструментов, испытательного и инструментального оборудования.

В 1989 г. две компании, базировавшиеся в Дании, слились в Novo-Nordisk. Сейчас эта структура доминирует в экспорте инсулина. Но Novo-Nordisk еще и мировой лидер по поставкам промышленных ферментных препаратов, области, где на мировом рынке успешно конкурируют и другие датские компании.

С точки зрения конкуренции еще нагляднее важность размещения демонстрирует географическая концентрация ведущих компаний в рамках отдельных государств. Особенно интересны примеры такого рода в США. Несмотря на свободу торговли между отдельными штатами, общий язык и единые в рамках всей страны федеральные законы, а также большое сходство штатов по многим другим показателям, успешно действующие конкуренты в конкретных отраслях бизнеса не разбросаны по территории этого государства равномерно. Так, издательское дело очень сильно сконцентрировано в Нью-Йорке; производство кинофильмов и телевизионных программ — в Голливуде; производство офисной мебели — в западной части Мичигана; фармацевтика — в Филадельфии и Нью-Джерси; производство трикотажа и домашней мебели — в Северной Каролине; производство искусственных суставов — в Индиане. К этому списку можно добавить бесчисленное количество других пунктов. Можно отыскать и иные примеры географической концентрации, проявляющейся в разных государствах в разной степени[‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡] [§§§§§§§§§§§].

Внимательный анализ конфигурации и координации видов деятельности в глобальных компаниях, включая Novo-Nordisk, Hewlett-Packard и Honda, показывает сильное влияние характера мест размещения на их деятельность. Однако отчеты, показывающие широкое географическое распределение видов деятельности транснациональных компаний, порой могут привести в заблуждение. Диверсификация компаний часто означает активизацию видов деятельности в других странах, но в разных странах эти виды могут быть разными. В конкретных видах бизнеса виды деятельности оказываются распределенными гораздо в меньшей степени.

При оценивании географического распространения более важным отличием становится разница между типами видов деятельности, размещаемых в разных странах.

Наблюдается следующая тенденция: международные компании концентрируют наиболее современные и сложные виды деятельности в одной стране, обычно (хотя в последнее время все меньше) в собственной. Так, Novo-Nordisk создает рынки для своей инсулиновой продукции по всему миру и отыскивает источники сырья в глобальном масштабе, но наиболее важные в стратегическом плане виды деятельности в своей цепочке ценности — производство, исследования и разработки — осуществляет в Дании. Honda прибегает к широкому распространению производства и сбыта по всему миру. Однако ее «родной» базой для разработки стратегии, проектирования и выпуска наиболее важных комплектующих продукции, включая все основные исследования, связанные с двигателями, остается Япония. Операции Hewlett-Packard охватывают более шестнадцати тысяч товарных серий, продаваемых по всему миру. Однако она концентрирует ответственность по каждой такой серии, включая производство ключевых комплектующих, исследования и разработки, а также принятие решений, каждый раз в одном конкретном месте.

Еще одним свидетельством сказанного является деятельность Asea Brown Boveri (ABB), часто называемой прототипом компании, не имеющей национальной идентификации[************]. Структуры АВВ разбросаны по всему миру, причем каждая из них несет полную ответственность за создание и ведение бизнес-стратегии, выбор приоритетов при разработке и распределении продукции по странам в каждой товарной серии. Основные ее структуры, занимаю

щиеся силовыми трансформаторами, располагаются в Германии, электрическими приводами — в Финляндии, автоматикой — в США. Более того, транснациональные компании, как создается впечатление, все чаще переводят свои штаб-квартиры, отвечающие за конкретные виды бизнеса, из одной страны в другую. 

<< | >>
Источник: Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл (ред.). Курс MBA по стратегическому менеджменту. 2002

Еще по теме Образцы глобальной стратегии:

  1. ГЛОБАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ
  2. Кросс-культурные и глобальные маркетинговые стратегии
  3. К обновленной глобальной стратегии
  4. Глобальная стратегия
  5. Главные контуры новой глобальной стратегии
  6. Общая основа для глобальной стратегии
  7. Глобальная технологическая революция и стратегия инновационного прорыва
  8. О НОВОЙ ГЛОБАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ НА БАЗЕ ПАРТНЕРСТВА ЦИВИЛИЗАЦИИ
  9. Быстрый старт глобальной стратегии: стратегические союзы и совместные предприятия
  10. 12.2. Международная инициатива Казахстана: глобальная энергоэкологическая стратегия
  11. Раздел 2 Стратегии международного маркетинга: ГЛОБАЛЬНЫЕ ИЛИ ЛОКАЛЬНЫЕ?
  12. 2\ Между глобальным и локальным маркетингом в строгом смысле этого слова: огромный выбор возможных стратегий
  13. Конкуренция между местами размещения бизнеса: глобальная стратегия как способ обеспечения конкурентного преимущества
  14. Глава 13 О пользе образцов
  15. Вайн С.. Глобальный финансовый кризис: Механизмы развития и стратегии выживания / Саймон Вайн. — М.: Альпина Бизнес Букс. — 302 с., 2009
  16. Новая эпоха — новая глобальная стратегия
  17. Промышленные образцы, товарные знаки
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -