1. Методика «профиль компетентностей руководителя школы»


Движение школы квыполнению миссии напрямую связано с уровнем профессиональной компетенции ее руководителя. Для того чтобы директор школы смог увидеть свои сильные стороны и возможные точки роста, предлагаем составить свой лидерский профиль.
Для этого поработайте самостоятельно с опросником.
Приведенные ниже предложения описываютуме-ния и навыки менеджмента, являющиеся базовыми. Используйте шкалу от 1 до 7 баллов, чтобы оценить сформированность у себя каждого из качеств (1 балл - «совершенно не согласен», 7 баллов - «полностью согласен»). Соответствующий балл поставьте рядом с каждым из предложений. Мне постоянно нужна информация о том,
как окружающие оценивают мое поведение. Я сильно мотивированная личность. Я владею приемами планирования. Я знаю, как получить информацию о потен
циальных клиентах. У меня есть ясное представление о себе. Я владею техникой создания команды. Я умею находить выход в изменившихся ус
ловиях. Я знаю, как используя других, укрепить свою
личную власть. Если у меня несколько целей, я могу четко
расставить их по приоритетам. Я умею хорошо мотивировать других. Я понимаю роль принципов разделения обя
занностей в организации. Я могу выявить проблему в ходе работы ор
ганизации. В общении я чутко реагирую на эмоциональ
ное состояние собеседника. Я знаю, когда нужно пользоваться приемом
коллегиального принятия решений. Я считаю себя творческой личностью. Я умею прогнозировать выигрышные для
обеих сторон результаты переговоров. Я умею делегировать другим как авторитет,
так и ответственность. Я всегда начинаю свой день с планирования
своей работы.

Я знаю суть концепции многофункциональ
ной команды. Я знаю, как определить удовлетворенность
клиента. Я умею эффективно поддерживать коллег в
работе. Я знаю, как разрешить конфликт без ущерба
для обеих сторон. Я умею точно оценить все «за» и «против» ка
ких - либо изменений. При подготовке к устному выступлению, я
учитываю его цель, особенности аудитории, имею
щиеся в наличии средства. Я знаю, как помочь членам многофункцио
нальной команды наладить сотрудничество. Я полностью включаюсь в работу, которую
выполняю. Я умею разложить проект/замысел на со
ставляющие компоненты, чтобы оценить временные
и материальные затраты. Я стараюсь узнать, как влияют мои решения
на других. У меня есть четкая система ценностей. Я умею превратить группу людей в слажен
ную команду. Я уверен, что при планировании любых из
менений в организации необходим правильный про
гноз реакции сотрудников. Я знаю, как можно эффективно пользовать
ся официальной властью. Я всегда четко представляю цель работы. Я умею создавать у других сильную мотива
цию деятельности. Я знаю, какими способами можно изучить
окружающую среду при планировании деятельности
организации. Я знаю принципы/правила обновления орга
низации. В общении с людьми я предпочитаю непри
нужденность. Я  умею  пользоваться  техникой   принятия
коллегиальных решений. Я всегда стараюсь старые проблемы рас
сматривать с новой точки зрения. На переговорах я могу оценивать результа
ты объективно. Я не испытываю затруднений с приемами
делегирования полномочий. Я всегда заканчиваю день с чувством, что
хотя бы одно важное дело выполнено. Я умею создать самоуправляющуюся коман-
ДУ- Я знаю, как составить анализ-схему моих
поступков и как ею пользоваться. Я могу и умею давать рекомендации сотруд
никам. Я устойчив к стрессу, поэтому конфликтные
ситуации при мне разрешаются спокойно. Я знаю, что делать, если сотрудники сопро
тивляются изменениям. Поручения, которые я даю, всегда эффек
тивны. Я умею убеждать людей. Я не боюсь перемен.
17
Я знаю, как из рабочей группы сделать эф
фективно работающую команду. Я честен с самим собой. Мне интересны мнения о том, как оценивают
мои поступки другие люди. Я умею составлять критическую диаграмму
(«дорожку в обход всех препятствий»). Мне нравится,  когда в моей  работе есть
своеобразный вызов. Я знаю, как сформулировать/изменить за
дание с учетом нужд сотрудника. У меня всегда есть четкий план на каждый
день. Я умею вдохновить людей так, что они дела
ют больше, чем от них ожидалось. Я умею составлять схему функционирования
организации. Я знаю, как выявить бесполезную работу в
организации и устранить ее. Во время разговора я наблюдаю за реакци
ей собеседника. Я знаю, в каких ситуациях не подходит кол
легиальное принятие решений. Я знаю «плюсы»  и «минусы»  расширения
функционала сотрудников. Я знаю, как определить наличие конфликта
среди сотрудников.
Делегировав часть своих обязанностей со
трудникам, я освобождаю время для более важных
дел. Я знаю, как стимулировать сотрудников к
поиску путей обновления работы организации. Я умею использовать различные подходы к
управлению конфликтом, в зависимости от ситуа
ции. Я умею сопровождать сотрудников и помо
гать им в их профессиональном росте. Я знаю, каким образом можно точно узнать
желание клиента. Я могу перечислить все трудности в работе
многофункциональной команды. Самые важные делая делаю в то время, ког
да моя работоспособность наиболее велика. Я могу передать часть своих полномочий
своим коллегам. Я знаю, как использовать поощрение для
эффективного воздействия на сотрудников. Я   быстро  приспосабливаюсь  к  изменяю
щимся условиям (новым обстоятельствам). Чтобы повысить эффективность работы ко
манды, я поощряю регулярную смену ролей члена
ми команды. Я знаю, что мне свойственна позиция «руко
водитель всегда прав», и работаю над этим. Я поощряю людей давать как положитель
ную, так и отрицательную оценку моих поступков. Я могу находить дополнительные средства
для руководства деятельностью. Я одержим идеей постоянного улучшения
своей работы. Я знаю, как создать имидж моей организа
ции. Я знаю, как во время переговоров удержать
дискуссию в рамках предмета переговоров. Я охотно знакомлюсь с новыми идеями.
18

Я затрудняюсь в привлечении сотрудников к
принятию коллегиальных решений. В общении я чутко реагирую на невербаль
ные сигналы (жесты, мимика, поза собеседника). Я могу ввести в действие и завершить план
улучшения чего-либо. Я понимаю преимущества децентрализации
и передачи дел различным структурам организа
ции. Я знаю, как можно быстро стимулировать
человека показать себя с лучшей стороны. Я всегда прошу ясно высказываться по по
воду моей манеры работать. Я понимаю принцип делегирования и знаю,
как его применять. Если я готовлюустное выступление, то знаю,
как привлечь внимание аудитории. Я умею стимулировать изменения в органи
зации. Я знаю, каким образом конфликтную ситуа
цию превратить в продуктивную. Я могу дать моим подчиненным совет по
важнейшим вопросам, связанным с их профессио
нальным совершенствованием.
94.              Мне известны актуальные тенденции, кото
рые помогут предвосхитить желания клиента. Я знаю принципы руководства многофунк
циональной командой. Я знаю, как надо вести себя в стрессовой си
туации. Я могу на практике осуществить поэтапное
делегирование руководящих функций. Я из тех, кто много и усердно работает. Я знаю, как определить выгоды и недостатки
различных проектов. У меня есть система получения честного от
зыва о моих поступках. Я стараюсь быть честным и справедливым. Я знаю, как провести собрание, чтобы каж
дый ощущал свою важность и значимость в приня
тии решений. Я знаю, как использовать внутреннюю куль
туру организации, чтобы помочь сотрудникам при
способиться к изменениям. Я могу влиять на людей с помощью убежде
ния. Я всегда ставлю перед собой цель: решать
задачи, находящиеся на грани возможного. Я умею организовать работу сотрудников в
оптимальном режиме. Я знаю, как выявить суть самых острых про
блем. Я умею сочувствовать и внимательно/заин
тересованно слушать. Я стараюсь во всякой новой проблеме ви
деть свой позитивный шанс. Я не напряжен, если мне предстоит высту
пать перед аудиторией. Мои новые предложения чаще всего целе
сообразны. Я регулярно использую технику руководства
стрессом. Я знаю, как анализировать процесс измене
ний в организации.

5
5

7
7
Я умею определять задания и использовать
принцип их усложнения. Я умею составлять аналитические схемы. Я умею во время собрания спровоцировать
конфликт, чтобы услышать различные мнения. Я могу перечислить преимущества много
функциональной команды.

Далее заполните лист самооценки, вписывая рядом с номером каждого вопроса тот балл, который вы вписали в опросник. Подсчитав сумму баллов по каждому столбцу, найдите среднее арифметическое (сумму поделите на количество вопросов).
2
2

3
3

ЛИСТ саМооЦенКи 1
1.1 1.2 1.3
21 13 5
45 37 29
68 61
93 84 76
Итого:         /4 = 108 101
Итого:      /5 = Итого:        /5 =

2.1 2.2 2.3
22 14 6
46 38 30
67 62 51
92 83 75
116 102
Итого: /5 = Итого: /5 = Итого: /4 =

3 1 3.2 3.3
1 12 4
28 36 20
53 60 44
77 85 69
100 107 94
Итого:     /5 = Итого: /5 = Итого: /5 =


4
4.1 4.2 4.3
3 43 19
27 56 25
54 63 70
78 97 95
115 114 117
Итого: /5 = Итого: /5 = Итого: /5 =

5.1 5.2 5.3
17 11 9
41 35 33
65 59 57
72 86 80
89 99 88
Итого: /5 = Итого: /5 = 105
Итого: /6 =

6
6.1 6.2 6.3
18 10 2
42 34 26
71 58 55
96 87 79
112 106 98
Итого: /5 = Итого: /5 = Итого:     /5 =

7.1 7.2 7.3
24 16 8
48 40 32
90 64 49
110 81 73
Итого: /4 = Итого: /4 = 104
Итого: /5 =

8
8.1 8.2 8.3
23 15 7
47 39 31
66 82 50
91 109 74
113 111 103
Итого: /5 = Итого: /5 = Итого: /5 =

Каждое   из   полученных   среднестатистических значений отметьте на соответствующей оси:


19

Соединив отметки на осях и получив свой лидерский профиль, Вы можете определить свои сильные стороны и точки роста. Для того чтобы Вам было легче работать с профилем, воспользуйтесь описанием основных компетенций по каждому из секторов:
1.              Ментор -  координирует работу сотрудников,
способствует мотивации, создает атмосферу ком
фортности взаимодействия. Установление субординации, формирование
мнения о себе и о других. Эффективность общения.
1.3.              Понимание   потребностей   подчиненных  в
профессиональном росте.
2.              стимулятор - активизирует работу сотрудни
ков, содействует созданию команды. Управление конфликтом. Коллегиальное принятие решений. Создание команды.
3.              Контролер - следит за качеством работы, соб
людением иерархии, обеспечивает четкость выпол
нения управленческих действий. Контроль за своей работой. Контроль за работой команды. Контроль за работой организации в целом.
4.              Координатор - обеспечивает слаженность, ста
бильность и эффективность работы команды. Общее руководство организацией. Руководство проектом: умение определить
цели, поставить задачи, выбрать оптимальные пути
их решения. Управление  многофункциональной  коман
дой, умение распределить роли и делегировать от
ветственность.
5.              Управляющий - обеспечивает продуктивность
работы на основе рационального анализа и четкого
разъяснения целей персоналу.
5.1.              Умение делегировать функции. Умение создавать проекты и реализовы-
вать их. Способность иметь свой взгляд, мнение, ис
ходя из этого, ставить цели, планировать деятель
ность.
6.              производитель  -  способствует  организации
работы,  нацеленной  на  максимальный  результат,
обеспечивает четкое и эффективное управление.
6.1.              Способность рационально использовать вре
мя и средства. Умение создать атмосферу, способствую
щую плодотворной работе. Умение  обеспечить эффективность собс
твенной управленческой работы.
7.              посредник - обеспечивает продуктивные связи
внутри организации и с внешним окружением, спо
собствует конкурентоспособности организации. Умение презентовать идеи. Умение вести переговоры, договариваться,
согласовывать мнения. Способность определить и сохранить свой
статус руководителя.
8.              инноватор - обеспечивает выживание и эффек
тивное функционирование организации в изменяю
щихся условиях, задействует средства из внешней
среды для реконструкции организации.
8.1. Умение генерировать новые идеи, творчески мыслить.
20

Умение творчески решать проблемы, руко
водить изменениями. Способность принимать изменения какдолж-
ное, приспосабливаться к ним.
Эту методику Вы можете использовать для определения уровня профессиональной компетентности Ваших коллег и планирования внутришколь-ного повышения квалификации на следующий учебный год. 
<< | >>
Источник: Т.В. Светенко, И.В. Галковская, Е.Н. Яковлева. Стратегический менеджмент в образовании. 2007

Еще по теме 1. Методика «профиль компетентностей руководителя школы»:

  1. Профессиональная компетентность
  2. 3.1.2. Навыки и компетентность
  3. Развитие и компетентность
  4. КОМПЕТЕНТНОСТЬ ПЕРСОНАЛА БАНКА
  5. Психологические причины недостаточной профессиональной компетентности
  6. Классификация профилей
  7. ПРОФИЛЬ ДЕЛЬТЫ
  8. Понятие профиля открытой системы
  9. Структура и содержание профилей
  10. Цели и принципы формирования профилей
  11. Основные свойства и назначение профилей
  12. ГЛАВА 8 спецификации профиля переносимости прикладных программ
  13. Пример компоновки функционального профиля
  14. НЕЛИНЕЙНЫЙ ПРОФИЛЬ ПРИБЫЛИ ВООБРАЖАЕМОГО ИНВЕСТИРОВАНИЯ
- Антикризисное управление - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -