4. «в методический портфолио директора»


Анализ внешней и внутренней среды школы, выявление проблем могут осуществляться не только с целью определения приоритетных направлений развития образовательного учреждения. Сегодня все более популярным в системе повышения квалификации, образовательном процессе, методической работе становится «кейс-стади» (Case Studies) - техника обучения, использующая описание реальных ситуаций (от англ.
case — «случай»). В российских, а также русскоязычных изданиях чаще всего говорится о методе конкретных ситуаций (КС), деловых ситуаций, кейс-методе, а в предисловии к переведенному на русский язык одному известному американскому учебнику по стратегическому маркетингу даже пишется о ситуационных задачах (Эткинсон, Уилсон, 2001, с. 13).
Предлагаем Вашему вниманию текст, подготовленный по материалам А.М. Зобова, кандидата экономических наук, доцента, проректора Государственного университета управления по дополнительному профессиональному образованию, члена экспертного совета по программам MBA и учебно-методического совета Управления ДО Министерства образования и науки РФ ( http://www. elitarium.ru).
Чаще всего под кейсом (ситуацией) понимается письменное описание какой-то конкретной реальной ситуации в организации, например, история ее образования, организационное становление, результаты деятельности. Кейсы, как правило, не имеют единственно верного решения, многовариантны. Обучающихся просят проанализировать ситуацию, разобраться в сути проблем, предложить возможные решения и выбрать лучшее из них.
Исторически метод case studies конкретных ситуаций возник в начале XX в. в Школе бизнеса Гарвардского университета (США) как своеобразное переложение утвердившейся к тому времени технологии подготовки юристов на подготовку ме-

неджеров. Главной особенностью метода «кейс стади» было изучение студентами прецедентов, т.е. имевшихся в прошлом ситуаций из юридической или деловой практики. Как метод обучения кейс-стади (Case Studies) стал наиболее известным в программах подготовки менеджеров, в том числе в программах МВА. Он оказался эффективным, прежде всего, для формирования таких ключевых профессиональных компетенций менеджеров, как коммуникабельность, лидерство, умение анализировать в короткие сроки большой объем неупорядоченной информации, принятие решений в условиях стресса и недостаточной информации.
Метод Case Studies предполагает: подготовленный в письменном виде пример
кейса из практики; самостоятельное изучение и обсуждение кей
са студентами/слушателями; совместное обсуждение кейса в аудитории
под руководством преподавателя; следование принципу «процесс обсуждения
важнее самого решения».
Несмотря на приоритет «процессной» компоненты в методе Case Studies, он не может применяться без собственно предмета обсуждения — самой конкретной ситуации. Если попытаться выделить существенные черты конкретной ситуации как таковой, то стоит остановиться на следующем: Во-первых,    учебная   ситуация   специально
готовится  (пишется,   редактируется,   конструиру
ется) для целей обучения. В таком смысле — это
"препарированная" автором ситуация из практики.
Методическая проработанность конкретных ситу
аций,  используемых для обсуждения или других
учебных целей, должна создать творческую и одно
временно целенаправленную, управляемую атмос
феру в процессе обсуждения. Во-вторых, кейс должен соответствовать оп
ределенному концептуальному полю того учебного
курса или программы, в рамках которого рассмат
ривается. Кейс потому и учебный, что учит, фор
мирует определенные профессиональные навыки
в контексте конкретного научного и методического
мировоззрения.
В-третьих, кейсов может быть много, но при
любых их разновидностях работа  с ними долж
на    научить    студентов/слушателей    анализиро
вать    конкретную    информацию,     прослеживать
причинно-следственные связи, выделять ключевые
проблемы и (или) тенденции в изучаемых процес
сах. Наличие реальной, актуальной с точки зрения
обучения информации - это необходимое, хотя не
достаточное условие наличия учебной ситуации.
Откуда берутся кейсы? Перефразируя известную фразу по поводу того, откуда берутся дети, можно сказать, что самый лучший путь получения конкретных ситуаций — родить их самому. Написание, подготовка по полной программе конкретных ситуаций в методическом отношении позволяет в достаточной степени овладеть данной методикой, пройти весь цикл работы с ситуацией. Даже с учетом всех полезных рекомендаций описать конкретную ситуацию очень и очень непросто. Первая проблема, которую приходится решать, это ответ на вопрос: откуда брать исходный фактический материал, после

творческой обработки которого и рождается более или менее удачная ситуация?
Вариантов здесь три. Первый вариант состоит в том, что за основу берется история, а чаще всего фрагмент жизни реальной организации, информация о которой получена автором ситуации непосредственно в ходе исследовательского проекта или целенаправленного сбора информации. Подобный подход в информационном отношении наиболее полон и глубок; именно таким образом готовится значительная часть ситуаций за рубежом. Главное преимущество такого подхода состоит в том, что проблемы организации познаются "изнутри", без серьезных промежуточных искажений.
Второй вариант — использование вторичных источников, прежде всего информации, "рассыпанной" в средствах массовой информации, специализированных журналах и изданиях, информационных вестниках и буклетах, распространяемых на выставках, презентациях и т.д. Подобная информация всегда неполна, как правило, искажает картину организационной жизни и нередко просто неточна. Но даже при всех этих недостатках данным источником информации нельзя пренебрегать. В своей основе газетные или журнальные публикации вполне могут использоваться в качестве исходного информационного повода для подготовки ситуации, тем более что здесь есть и положительные моменты. Решается проблема ссылок, упоминания конкретных названий, имен персонажей и других подобных вербальных параметров, что иногда непросто реализовать при первичном сборе информации. Далее, рассматриваемый способ менее трудоемок, поскольку приходится иметь дело с уже собранной и по-своему систематизированной информацией. Поэтому при отсутствии возможности получить данные из первоисточника публикации можно рассматривать как стратегический и к тому же бесплатный ресурс в технологии ситуационного обучения.
Третий, по всей видимости, наименее распространенный вариант — описание вымышленной ситуации. К числу коренных недостатков такого подхода следует отнести максимальную отстраненность от реальных процессов и проблем реальной организации, а это противоречит самой сути метода конкретных ситуаций. За исключением случаев, когда ситуацию придумывает специалист, имеющий обширный опыт профессиональной подготовки ситуаций и хорошо разбирающийся в реальном бизнесе, этот третий путь рекомендовать не стоит.
Опыт работы инновационных школ показывает, что формирование разнообразных «кейсотек» позволяет значительно повысить эффективность работы по внутришкольному повышению квалификации педагогов и сопровождению учащихся.
В качестве примера и рабочего материала к данной главе приведем две ситуации. 
<< | >>
Источник: Т.В. Светенко, И.В. Галковская, Е.Н. Яковлева. Стратегический менеджмент в образовании. 2007

Еще по теме 4. «в методический портфолио директора»:

  1. Эффективность совета директоров, стратегический процесс и система вознаграждения. Балл по компоненту - 6+ Состав совета директоров
  2. Эффективность совета директоров, стратегический процесс и система вознаграждения. Балл по компоненту - 7+ Состав совета директоров
  3. 3.6. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ И МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ МИНФИНА РОССИИ
  4. Структура советов директоров Независимость советов директоров
  5. Глава 3. МЕТОДИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ ФИНАНСОВЫХ ВЫЧИСЛЕНИЙ КОНЦЕПЦИЯ И МЕТОДИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ ОЦЕНКИ СТОИМОСТИ ДЕНЕГ ВО ВРЕМЕНИ
  6. Совет директоров
  7. Эффективность совета директоров
  8. Эффективность совета директоров
  9. Независимые директора: достаточно ли благих намерений?
  10. Вознаграждение менеджмента и совета директоров
  11. Вознаграждение менеджмента и совета директоров
  12. Лорды в советах директоров
  13. Структура советов директоров
  14. Полномочия собрания акционеров и совета директоров
  15. Полномочия совета директоров и процесс
- Антикризисное управление - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -