Масштабность стратегии управления эффективностью
низации (ее внутренней и внешней среды), оказывает влияние на способы развития процессов управления эффективностью, их содержание и способ функционирования.
Важность условий функционирования отражена в высказывании Джонса (Jones, 1995), который считает, что «нужно управлять не эффективностью, а условиями».Стратегия управления эффективностью затрагивает каждого члена организации, а не только менеджеров. Она отрицает распространенное мнение о том, что только менеджеры несут ответственность за работу своих команд, и соглашается с тем, что ответственность распределяется между менеджерами и членами их команд. До некоторой степени менеджеры должны расценивать своих подчиненных как потребителей их управленческого вклада и предоставляемой ими услуги. Менеджеры и их команды совместно отвечают за результаты и совместно вовлечены в процесс согласования содержания и способов действий, мониторинга эффективности и реализации намеченных действий.
Процессы управления эффективностью должны составлять часть целостного подхода к управлению для достижения высокой эффективности, что должно стать целью каждого члена организации.
Целостный подход к управлению эффективностью
Понятие «целостный» («холистичный») означает всеобъемлющий, охватывающий каждый аспект предмета. В применении к стратегии управления эффективностью это означает «относящийся ко всей организации целиком». При таком подходе всесторонне рассматриваются все составляющие эффективности, определяется вклад каждой из них в достижение общего результата на организационном, командном и индивидуальном уровнях, а также вырабатываются конкретные действия по улучшению этого результата.
Управление эффективностью в широком смысле базируется на принципе, что все действия людей на рабочем месте на любом уровне оказывают влияние на достижение общей цели организации. Поэтому управление эффективностью тесно связано с тем, что люди делают (их работа), как они это делают (их поведение) и чего они достигают (их результаты). Сюда относятся все формальные и неформальные шаги, предпринимаемые организацией для повышения корпоративной, командной и индивидуальной результативности, постоянного развития умений и навыков и повышения уровня знаний и компетентности. Это определенно не является изолированной системой под управлением кадровой службы, которая функционирует раз в году (ежегодные аттестации), а затем про нее забывают до следующего года. Достижение организационной эффективности в большей степени зависит от комбинированного результата совокупности связанных с эффективностью аспектов управления, чем от изолированного функционирования отдельных частей. При разработке и внедрении системы управления эффективностью необходимо учитывать взаимосвязь всех процессов.Концепция управления эффективностью как интегрирующая сила
По мнению Хартли {Нагtie, 1995), управление эффективностью:
«Должно интегрироваться в способ управления деятельностью организации и быть связано с другими ключевыми процессами, такими, как деловая стратегия, развитие сотрудников и управление всеобщим качеством».
Интеграция деловой стратегии с бизнес-планами и целями происходит вертикально. Индивидуальные и командные цели согласовываются для поддержки корпоративных целей. Этот процесс принимает форму замыкающихся целей, спускающихся с корпоративного уровня на функциональный уровень или уровень бизнесединицы и далее к командам и индивидуальным работникам. Необходимо предпринять шаги для обеспечения согласованности таких целей. Это может происходить каскадным методом, при котором цели спускаются сверху вниз, а на каждом последующем уровне командные или индивидуальные цели корректируются с учетом целей более высокого порядка.
Однако должен существовать и восходящий процесс, который дает возможность индивидуальным работникам и командам самим формулировать свои цели в рамках общей цели и ценностей организации. Цели должны не устанавливаться, а согласовываться путем открытого диалога между менеджерами и работниками в течение всего года. Иными словами, этот процесс должен рассматриваться как партнерство, позволяющее разделять ответственность и определять ожидания.Крис Боне (Chris Bones, 1996), директор подразделения человеческих ресурсов компании United Distillers, объясняет свой подход к интеграции следующим образом:
«Внедрение системы аттестации в вакууме не даст желаемых результатов. Это будет обычной фиксацией условных действий, которые должны произойти в контексте деловой стратегии и ежегодных планов. Создание нужного контекста для обсуждения является существенной частью успешного управления эффективностью. Мы, как кадровая служба, должны разрабатывать и реализовывать ряд стратегий по всей организации, обеспечивающих высокую эффективность наших сотрудников».
В компании United Distillers инициативы в области управления эффективностью опираются на организационное видение и стратегические установки. На рис. 14.1 представлены инициативы и способы их взаимодействия.
Рис. 14.1.
Интеграция в компании United Distillers (адаптировано по Bones, ] 996)
Горизонтальная интеграция
Горизонтальная интеграция означает согласование стратегий управления эффективностью с другими стратегиями в области ЧР, направленными на максимизацию ценности кадров, вознаграждение, вовлечение и развитие людей, как представлено на рис. 14.2. Стратегия управления эффективностью является мощной движущей силой в процессе интеграции всех этих действий.
Рис. 14.2.
Управление эффективностью как фокусная точка интеграции действий в области ЧР
|§|
Еще по теме Масштабность стратегии управления эффективностью:
- Глава 14 Стратегии управления эффективностью
- 4.5. Стратегии в антикризисном управлении предприятием малого бизнеса и рекомендации по повышению эффективности деятельности
- Масштабное ограничение финансирования
- МОДЕЛЬ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫМИ ПРЕИМУЩЕСТВАМИ РАЗНЫМИ ПО ПАРАДИГМАМ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ЭКОНОМИЧЕСКИМИ АГЕНТАМИ
- Интенсивность и масштабность банковских проверок в рамках борьбы с отмыванием денег/финансированием терроризма
- Глава 9 Международная торговля —масштабный факторсвязи национальных экономик
- Управление торговым риском: стратегии организаций и личные стратегии
- 14.1 ПРИНЦИПЫ ВЫБОРА ЭФФЕКТИВНОЙ ИНВЕСТИЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ, ПОЗВОЛЯЮЩЕЙ РЕАЛИЗОВАТЬ ЕГО ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОГРАММЫ. Взаимосвязь инвестиционной и инновационной стратегий в условиях цикличности развития экономики
- Оценка эффективности стратегии
- Стратегии повышения организационной эффективности
- Увязка результатов сканирования внешней и внутренней среды предприятия и возможных вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами Матрица степени благоприятствования внешней и внутренней среды для реализации вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами.
- ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ НА МАКРОУРОВНЕ
- ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ НА УРОВНЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
- Выбор эффективной стратегии и неуклонное следование ей
- Стратегия роста и эффективности компании Mobil приносит беспрецедентные прибыли
- Является ли франчайзинг эффективной стратегией для вашей отрасли?
- Глава 5. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
- Инструментарий, необходимый менеджеру для прогнозирования влияние цикличности развития экономики на выбор стратегии управления конкурентными преимуществами предприятия в разных фазах экономического цикла Цели и задачи стратегии и ее зависимость от факторов внешней и внутренней среды предприятия
- 4.2. Достижение экологической эффективности в промышленном секторе. Устойчивые стратегии