<<
>>

Масштабность стратегии управления эффективностью

  Стратегия управления эффективностью фокусируется на аспектах, связанных с управлением организацией. Это естественный процесс управления, а не система или методика {Fowler, 1990). Она охватывает аспекты управления в рамках условий функционирования орга

низации (ее внутренней и внешней среды), оказывает влияние на способы развития процессов управления эффективностью, их содержание и способ функционирования.

Важность условий функционирования отражена в высказывании Джонса (Jones, 1995), который считает, что «нужно управлять не эффективностью, а условиями».

Стратегия управления эффективностью затрагивает каждого члена организации, а не только менеджеров. Она отрицает распространенное мнение о том, что только менеджеры несут ответственность за работу своих команд, и соглашается с тем, что ответственность распределяется между менеджерами и членами их команд. До некоторой степени менеджеры должны расценивать своих подчиненных как потребителей их управленческого вклада и предоставляемой ими услуги. Менеджеры и их команды совместно отвечают за результаты и совместно вовлечены в процесс согласования содержания и способов действий, мониторинга эффективности и реализации намеченных действий.

Процессы управления эффективностью должны составлять часть целостного подхода к управлению для достижения высокой эффективности, что должно стать целью каждого члена организации.

Целостный подход к управлению эффективностью

Понятие «целостный» («холистичный») означает всеобъемлющий, охватывающий каждый аспект предмета. В применении к стратегии управления эффективностью это означает «относящийся ко всей организации целиком». При таком подходе всесторонне рассматриваются все составляющие эффективности, определяется вклад каждой из них в достижение общего результата на организационном, командном и индивидуальном уровнях, а также вырабатываются конкретные действия по улучшению этого результата.

Управление эффективностью в широком смысле базируется на принципе, что все действия людей на рабочем месте на любом уровне оказывают влияние на достижение общей цели организации. Поэтому управление эффективностью тесно связано с тем, что люди делают (их работа), как они это делают (их поведение) и чего они достигают (их результаты). Сюда относятся все формальные и неформальные шаги, предпринимаемые организацией для повышения корпоративной, командной и индивидуальной результативности, постоянного развития умений и навыков и повышения уровня знаний и компетентности. Это определенно не является изолированной системой под управлением кадровой службы, которая функционирует раз в году (ежегодные аттестации), а затем про нее забывают до следующего года. Достижение организационной эффективности в большей степени зависит от комбинированного результата совокупности связанных с эффективностью аспектов управления, чем от изолированного функционирования отдельных частей. При разработке и внедрении системы управления эффективностью необходимо учитывать взаимосвязь всех процессов.

Концепция управления эффективностью как интегрирующая сила

По мнению Хартли {Нагtie, 1995), управление эффективностью:

«Должно интегрироваться в способ управления деятельностью организации и быть связано с другими ключевыми процессами, такими, как деловая стратегия, развитие сотрудников и управление всеобщим качеством».

Интеграция деловой стратегии с бизнес-планами и целями происходит вертикально. Индивидуальные и командные цели согласовываются для поддержки корпоративных целей. Этот процесс принимает форму замыкающихся целей, спускающихся с корпоративного уровня на функциональный уровень или уровень бизнесединицы и далее к командам и индивидуальным работникам. Необходимо предпринять шаги для обеспечения согласованности таких целей. Это может происходить каскадным методом, при котором цели спускаются сверху вниз, а на каждом последующем уровне командные или индивидуальные цели корректируются с учетом целей более высокого порядка.

Однако должен существовать и восходящий процесс, который дает возможность индивидуальным работникам и командам самим формулировать свои цели в рамках общей цели и ценностей организации. Цели должны не устанавливаться, а согласовываться путем открытого диалога между менеджерами и работниками в течение всего года. Иными словами, этот процесс должен рассматриваться как партнерство, позволяющее разделять ответственность и определять ожидания.

Крис Боне (Chris Bones, 1996), директор подразделения человеческих ресурсов компании United Distillers, объясняет свой подход к интеграции следующим образом:

«Внедрение системы аттестации в вакууме не даст желаемых результатов. Это будет обычной фиксацией условных действий, которые должны произойти в контексте деловой стратегии и ежегодных планов. Создание нужного контекста для обсуждения является существенной частью успешного управления эффективностью. Мы, как кадровая служба, должны разрабатывать и реализовывать ряд стратегий по всей организации, обеспечивающих высокую эффективность наших сотрудников».

В компании United Distillers инициативы в области управления эффективностью опираются на организационное видение и стратегические установки. На рис. 14.1 представлены инициативы и способы их взаимодействия.

Рис. 14.1.

Интеграция в компании United Distillers (адаптировано по Bones, ] 996)

Горизонтальная интеграция

Горизонтальная интеграция означает согласование стратегий управления эффективностью с другими стратегиями в области ЧР, направленными на максимизацию ценности кадров, вознаграждение, вовлечение и развитие людей, как представлено на рис. 14.2. Стратегия управления эффективностью является мощной движущей силой в процессе интеграции всех этих действий.

Рис. 14.2.

Управление эффективностью как фокусная точка интеграции действий в области ЧР

|§|  

<< | >>
Источник: Перевод Н.В. Гринберг. Стратегическое управление человеческими ресурсами. 2002

Еще по теме Масштабность стратегии управления эффективностью:

  1. Глава 14 Стратегии управления эффективностью
  2. 4.5. Стратегии в антикризисном управлении предприятием малого бизнеса и рекомендации по повышению эффективности деятельности
  3. Масштабное ограничение финансирования
  4. МОДЕЛЬ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫМИ ПРЕИМУЩЕСТВАМИ РАЗНЫМИ ПО ПАРАДИГМАМ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ЭКОНОМИЧЕСКИМИ АГЕНТАМИ
  5. Интенсивность и масштабность банковских проверок в рамках борьбы с отмыванием денег/финансированием терроризма
  6. Глава 9 Международная торговля —масштабный факторсвязи национальных экономик
  7. Управление торговым риском: стратегии организаций и личные стратегии
  8. 14.1 ПРИНЦИПЫ ВЫБОРА ЭФФЕКТИВНОЙ ИНВЕСТИЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ, ПОЗВОЛЯЮЩЕЙ РЕАЛИЗОВАТЬ ЕГО ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОГРАММЫ. Взаимосвязь инвестиционной и инновационной стратегий в условиях цикличности развития экономики
  9. Оценка эффективности стратегии
  10. Стратегии повышения организационной эффективности
  11. Увязка результатов сканирования внешней и внутренней среды предприятия и возможных вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами Матрица степени благоприятствования внешней и внутренней среды для реализации вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами.
  12. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ НА МАКРОУРОВНЕ
  13. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ НА УРОВНЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
  14. Выбор эффективной стратегии и неуклонное следование ей
  15. Стратегия роста и эффективности компании Mobil приносит беспрецедентные прибыли
  16. Является ли франчайзинг эффективной стратегией для вашей отрасли?
  17. Глава 5. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
  18. Инструментарий, необходимый менеджеру для прогнозирования влияние цикличности развития экономики на выбор стратегии управления конкурентными преимуществами предприятия в разных фазах экономического цикла Цели и задачи стратегии и ее зависимость от факторов внешней и внутренней среды предприятия
  19. 4.2. Достижение экологической эффективности в промышленном секторе. Устойчивые стратегии
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -