Ключевая компетенция: краеугольный камень для создания нового конкурентного пространства
Компетенции разрабатываются и подгоняются в целях создания и использования нового конкурентного пространства — новых возможностей на рынке. По мере того как команда руководителей пытается управлять разрывами в показателях деятельности, адаптивности и возможностях, о которых говорилось выше, она должна задать себе следующий вопрос: каким образом компании могут создавать совершенно новые товары или услуги? Рассмотрим новые виды бизнеса — производство персональных факс-машин, система глобального позиционирования (GPS) для путешественников и фотографические CD-диски.
Список возможностей на следующие десятилетия, если ограничиться только электроникой, составит несколько страниц. Поэтому ключевым вопросом, который должны обдумать старшие менеджеры, будет следующий: что мы должны сделать, чтобы заполучить свою долю в новом направлении бизнеса?Разработка новых видов бизнеса требует нового склада ума у большинства руководителей бизнеса. Такой склад ума характеризуется следующими тремя чертами*. Постоянным критическим отношением к существующим допущениям, связанным с ценой и показателями функционирования. Почему мы не можем разработать цветную факс- машину, которая будет продаваться за $200? Почему она должна стоить $5000? Хорошими примерами компаний, резко изменившими допущения, действовавшие ранее в их отраслях, связанные с ценой и показателями функционирования, являются Canon в копирах, Lexus или Honda в автомобильном сегменте дорогих машин. Понимание смысла термина «направление потребителя». Большинство компаний только недавно научились действительно прислушиваться к запросам потребителей и предоставлять им то, что они просят. Это, конечно,
важно и выгодно, но не достаточно. Необходимо научиться вести потребителей. В качестве потребителей многие из нас, возможно, всего 10 лет назад и не думали, насколько сильно мы будем зависеть от факс-машин в наших домах.
Быть компанией, умеющей вести потребителей в желательном для себя направлении, трудно, но именно за таких потребителей и развернется конкурентная борьба в будущем. Менеджеры должны создавать продукты с привлекательным соотношением цены и показателей функционирования, побуждающим людей их покупать. Способность избегать «тирании обслуживаемого рынка». Большинство менеджеров настолько сильно зацикливаются на нынешнем рынке, что не могут видеть возможностей в других местах. Жесткая ориентация на обслуживаемый рынок заставляет их уделять слишком много внимания текущим видам бизнеса и затрудняет процесс проектирования возможностей, возникающих за пределами текущего рынка, особенно тех, которые оказываются на границе текущих зон деятельности двух и более бизнес-единиц. Если мы хотим зажечь воображение сотрудников корпорации, у нас мало выбора: мы должны в меньшей степени ориентироваться на ныне обслуживаемый рынок и в большей — на появляющиеся возможности. Менеджеры должны не просто защищать нынешние рынки, но и создавать новые. Конечно, возможно, что менеджеры будут испытывать дискомфорт, если ситуация станет развиваться преимущественно по линии постепенного наращивания цены и показателей функционирования, а не с точки зрения достижения принципиально новых соотношений этого рода. Добиваться только паритета с конкурентами явно недостаточно; менеджеры должны ставить задачу обогнать их. Компании должны все время двигаться: от удовлетворения потребностей к их предвидению; от того, чтобы быть рядом с потребителями, к тому, чтобы вести их за собой; от осмысления ситуации в терминах продукции к сфокусированности на функциональности и быстром выходе на рынок;• от сфокусированности на ключевом виде бизнеса к диверсификации вокруг ключевых компетенций.
Такие изменения позволяют компаниям ставить перед собой совершенно новые цели. Менеджеры традиционно стараются удовлетворить уже имеющихся потребителей, анализируют текущие продукты и рынки и наращивают силу имеющихся бизнес-единиц. Однако чтобы добиться экспонентного роста, основываясь на ключевых компетенциях, менеджерам необходим и новый склад ума, и новые управленческие характеристики. Деятельность корпорации на основе компетенции позволяет ей делиться знаниями между бизнес-единицами, не учитывая функциональных границ.
Резюме
Реструктуризация и другие способы сокращения уровней организации не могут быть основным фокусом деятельности корпорации. Она не добьется значительной активизации своей деятельности, если сфокусируется только на технологии. Это произойдет только в том случае, если компания сфокусируется на компетенциях, а технология будет рассматриваться как одна из составляющих.
Еще по теме Ключевая компетенция: краеугольный камень для создания нового конкурентного пространства:
- Конкурентное преимущество, основанное на ключевых компетенциях
- Создание ключевых компетенций и их использование
- Краеугольный камень искусства управления
- ФИНАНСОВАЯ СТАБИЛЬНОСТЬ КАК КРАЕУГОЛЬНЫЙ КАМЕНЬ
- От ключевой компетенции к ключевым продуктам
- Понимание сущности ключевых компетенций
- Использование трансфертного ценообразования ДЛЯ СОЗДАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
- Как избежать недопонимания, связанного с ключевыми компетенциями
- Ключевая компетенция и процесс управления на высшем уровне
- Некоторые основные проблемы при управлении ключевыми компетенциями
- Управление ключевыми компетенциями: несколько основных задач
- КЛЮЧЕВЫЕ НЕРЕГИОНАЛЬНЫЕ ИГРОКИ НА ПРОСТРАНСТВЕ СНГ
- 2.1. Порядок создания нового предприятия
- Стратегия создания нового продукта
- Будущий рост ценности: создание бизнес-модели нового поколения
- Вклад в создание конкурентного преимущества
- Ключевые характеристики, обеспечившие успех в создании Римской империи
- Репертуарный метод для выявления ценностей и компетенций
- 1. Предварительная оценка рыночной, инвестиционной, операционной, финансовой деятельности и ключевых показателей создания стоимости