<<
>>

2.5. Решение проблемы выбора организационных структур

Какую структуру следует предпочесть - формальную, вертикальную, или ту, которая способствует горизонтальной координации и сотрудничеству, зависит от конкретных обстоятельств, в которых оперирует компания, или от ситуационных факторов.

Выбор структуры определяется (рис. 2.14) стратегией организации, внешней средой, технологией производства и взаимозависимостью между элементами организации. Наиболее правильной будет структура, которая в наибольшей степени отвечает указанным факторам.

Рис. 2.14. Основные факторы, определяющие организационную структуру

Рассмотрим влияние каждого фактора на организационную структуру [14, 15, 16].

Структура следует за стратегией. Чистая функциональная структура (рис. 2.6) наиболее адекватна организации, ориентированной на повышение внутренней эффективности - высокий уровень показателя «результат затраты». Она предполагает жесткие специализацию и командные цепочки. реализующие производительное использование ресурсов.

Однако функциональная структура не способна обеспечить гибкость и инновационность. Напротив, структура, построенная на системе команд (групп), рекомендуется организациям, цель которых состоит в повышении степени гибкости и ускорении инновационных процессов. Небольшие команды отличаются высокой мобильностью, если они располагают необходимыми людьми и ресурсами для решения поставленных перед ними задач. Изменения стратегии и внешних условий влияют и на структуру органов государственной власти. При этом, необходимость сокращения издержек заставляет переходить от иерархических к сетевым структурам, делегируя некоторые полномочия другим организациям (проведение технического осмотра автомобилей, регистрация предприятий, сделок и др.).

Схема взаимосвязи стратегических целей и структур организаций (рис. 2.15) демонстрирует возможности использования последних для достижения стратегических целей компании (лидерство по издержкам, дифференциация).

Рис. 2.15. Взаимосвязь стратегических целей и структуры

Структура отражает внешнюю среду. Неопределенность внешней среды отражается на организации следующим образом (рис. 2.16):

Рис. 2.16. Взаимосвязь внешней среды и организационной структуры

возрастают различия между структурными подразделениями. В неопределенной внешней среде основные подразделения организации фокусируются на собственных задачах и элементах внешней среды и, следовательно, отделяют себя от других (по целям, задачам и временным горизонтам). Авто- номизация деятельности приводит к возникновению дополнительных барьеров между подразделениями (зачастую трудно проницаемых); организация испытывает потребность в повышении уровня согласования деятельности структурных подразделений. Дополнительные различия (особенно на уровне целей) требуют усиления горизонтальной координации, направленной на регулирование взаимосвязей и преодоление различий между элементами организации; организация должна адаптироваться к изменениям. Динамика внешних условий требует инноваций в товарах и технологиях, что неизбежно приводит к необходимости совершенствования кооперации между подразделениями, повышения внимания к координации их деятельности. Для этого могут быть использованы потенциалы команд, менеджеров проектов, горизонтальные информационные потоки.

Относительно стабильной внешней среде наиболее адекватна традиционная организационная структура (иерархическая) с акцентом на вертикальные связи.

В данных обстоятельствах практически отсутствует необходимость в

изменениях, более эффективной координации или повышения гибкости. Акцент в управлении может делаться на специализацию, централизованное принятие решений и широкомасштабный контроль. Если же изменчивость внешней срезы относительно велика, более предпочтительной является горизонтальная структура с акцентом на команды и специализированные группы. При этом вертикальные структурные элементы (специализация, централизация, формализованные процедуры и т.п.) должны быть переведены в горизонтальную плоскость - сформированы на договорных отношениях (например, аутсорсинг). В изменчивом окружении наиболее значимым условием эффективности организации - выступает своевременность получения и обработки информации о внешней среде. Подразделения организации заинтересованы в объединении своих усилий, процесс принятия решений в максимально возможной степени децентрализован - ответственность распределяется на все команды и специализированные группы, работающие по конкретным проблемам.

Жесткая вертикальная (иерархическая, механистическая) структура в нестабильной внешней среде затрудняет адаптацию организации. Низкая эффективность характерна и для свободной, горизонтальной (плоской, органической) структуры в стабильном окружении: слишком много сил расходуется на заседания и дискуссии, в то время как усилия следует сосредоточить на решении специализированных задач.

Структура соответствует производственной технологии. Исследования показали [14, 16], что исходя из типа технологии рабочего потока компании-производителя, можно выделить некоторые специфические организационные уровни.

Технологии материального производства. Для данных предприятий характерны (табл. 2.2): мелкосерийное или единичное производство. Предполагает выпуск товаров по спецификации заказчика партиями в количестве от одной до нескольких единиц продукции, когда каждый клиент заказывает уникальный продукт. Подобное производство требует высокой специализации и формирования организационной структуры в виде системы групп уникальных специалистов высокой квалификации (например, индивидуальный заказ одежды, инструменты, космические корабли, подводные лодки и т.п.); крупносерийное или массовое производство.

Подобная технология характеризуется стандартными производственными циклами. Продукция выпускается крупными партиями, все потребитель получают один и тот же товар. Стандартные продукты отправляются на склад готовой продукции и поступают в продажу по мере предъявления спроса. Данная технология предполагает широкое использование машин и оборудования, сотрудники, как правило, являются «элементом» процесса производства (конвейерное производство); непрерывное производство. Предполагает механизацию рабочего потока в целом и представляет собой наиболее сложную форму производственной технологии. Непрерывный процесс производства не имеет ни начала, ни конца, человек-оператор не является частью производства как такового, поскольку всю работу делают машины. Операторы управляют процессом, контролируют его параметры, ремонтируют оборудование (химические и нефтеперерабатывающие заводы, электростанции и т.п.).

Таблица 2.2. Взаимосвязи производственной технологии и opi анизацион-

ной структуры

Производственная технология

Мелкосерийное производство

Крупносерийное производство

Непрерывное

производство

Техническая сложность производства

Низкая

Средняя

Высокая

Организационная

структура

Формализация

Низкая

Высокая

Низкая

Централизация

Низкая

Высокая

Низкая

Доля высших администраторов в общей численности сотрудников

Низкая

Средняя

Высокая

Соотношение численности вспомогательного персонала и сотрудников основного производства

1/9

1/4

1/1

Норма управляемости менеджеров низшего звена (охват контролем)

23

48

15

Коммуникации

Вертикальные (документальные)

Небольшая

доля

Преимущест

венно

Небольшая

доля

Горизонтальные (вербальные)

Преимущест

венно

Небольшая

доля

Преимущест

венно

Структура в целом

Г ибкая

Жесткая

Г ибкая

Для технологий массового производства характерны высокие степени формализации и централизации, а для непрерывных производственных процессов - низкие.

В отличие от мелкосерийного и непрерывного производства стандартизованное массовое производство требует централизованного принятия решений и четко сформулированных правил и процедур.

С повышением сложности технологии возрастает значение административного управления повышается роль вспомогательного персонала. Чем менее однородным является производственный процесс, тем более тщательным должен быть контроль. Высокая сложность технологического оборудования обусловливает возрастание значения вспомогательного труда (обслуживание оборудование - косвенное участие в производстве продукции), поэтому для массового производства характерно высокое соотношение вспомогательного и производительного труда. Массовое производство отличается наибольшей нормой контроля менеджеров низшего уровня управления. В целом фирмы с мелкосерийным и непрерывным производством имеют более свободную, гибкую структуру, а компании с массовым производством - жесткую, вертикальную (иерархическую).

Технологии в сфере услуг имеют следующую специфику: неосязаемость выпуска. Результаты деятельности компаний сферы услуг не имеют материального воплощения. Услуги невещественны и в отличие от материальных благ не сохраняемы (не могут храниться и накапливаться) - они либо потребляются в момент оказания, либо безвозвратно утрачиваются; непосредственный контакт с потребителем. Оказание и получение услуги предполагает непосредственное взаимодействие сотрудника фирмы и клиента. Предоставление и потребление услуги происходит одновременно.

Структурные характеристики сервисных организаций во многом схожи с отличительными чертами непрерывного производства (табл. 2.2). Они имеют, как правило, гибкую, неформальную, децентрализованную структуру, отличаются высокой степенью горизонтальных коммуникаций. Подобные организации рассредоточены и располагаются в непосредственной близости к основным потребителям.

Цифровые технологии. Они характеризуются использованием сетевых информационных процессов для поддержки основной деятельности (Интернет, локальные сети и т.п.).

Как и сервисные фирмы, использующие цифровые технологии организации чаще всего оказываются гибкими и децентрализованными. Повышенное внимание к горизонтальным процессам, а не к функциям подразделений объясняется самой природой быстро изменяющихся внешних условия. Такие компании часто организуются по сетевому или виртуальному принципу. Их предназначение - способствовать свободному движению информации и рабочих процессов между различными элементами организации. Формализация и централизация невелики, а работники объединяются в команды и в ответ на изменение потребностей могут самостоятельно принимать решения. Доля вербальных и электронных коммуникаций, напротив, высока, причем как в вертикальной, так и в горизонтальной плоскости в силу огромного значения оперативной информации (непосредственное участие руководителей в решении задач). Преимущество получает тот, кто быстро идентифицирует открывшиеся возможности и быстро использует их, что требует экстраординарных открытости и гибкости.

Структура следует за рабочим процессом. Взаимозависимость рабочих процессов организации и их элементов во многом определяет необходимую степень координации и, соответственно, вид структуры. Под взаимозависимостью процессов понимается степень их подчиненности друг другу в смысле необходимых для выполнения поставленных задач ресурсов или материалов. Слабая взаимозависимость означает, что подразделения (процессы) функционируют автономно и не испытывают настоятельных потребностей в координации или обмене материалами. При сильной взаимозависимости элементы должны постоянно обмениваться информацией и ресурсами. Можно выделит несколько типовых форм взаимозависимостей элементов организации:

1. Номинальная взаимозависимость - элементы организации вносят вклад в общее дело (достижение общей цели), но непосредственно между собой не связаны. Степень координации в этом случае минимальная и осуществляется стандартными методами, которые непосредственно людей не затрагивают (выбор общей цели, продукта деятельности).

2. Последовательная взаимозависимость — по принципу «предыдущий - последующий». Данная связь может быть организована по времени, по результатам деятельности, по технологии и др. При этом последующие элементы зависят от предыдущих. Требуется более тесная координация (наиболее распространенная форма - планирование).

деятельности одного подразделения становятся факторами производства другого и наоборот. Основной метод координации в этом случае представляет собой взаимное регулирование (отдельными или групповыми координаторами).

Определенный тип взаимозависимости предполагает соответствующие структурные решения (рис. 2.17). В большинстве организаций степень взаимозависимости подразделений различна, что требует применения различных методов управления.

Рис. 2.17. Взаимозависимость подразделений и координация их деятельности

Организационная структура позволяет компании [11]: избежать хаоса и неопределенности - работники понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать, а руководители различных подразделений представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений; эффективно взаимодействовать с внешней средой; продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, устанавливать четкие взаимосвязи между отдельными подразделениями, распределять права и ответственность; избежать политиканства и фаворитизма; сосредоточиться на удовлетворении потребностей клиентов; достигать поставленных целей с высокой эффективностью.

Руководитель должен учитывать некоторые негативные черты организационной структуры. организационные схемы не показывают важность связей между элементами организации, кроме того, они не демонстрируют неформальные связи и степень влияния элементов (подразделений, людей) друг на друга; иерархия должностей не всегда соответствует действительному влиянию элементов организации на решаемые задачи; организационные схемы зачастую сужают представление работников об их участии в решении задач организации, не показывают возможность изменений.

При выборе или формировании организационной структуры следует руководствоваться следующими правилами: наиболее значимые для достижения поставленных целей виды деятельности должны стать основными элементами организационной структуры, а статус их руководителя должен им соответствовать; структура должна быть полномасштабной, она объединяет в целостную систему все элементы организации; каждый элемент должен обладать определенной автономностью, которая, с одной стороны, позволяет ему функционировать как самостоятельной целостной структуре, а с другой - не должна допускать нарушения целостности и единства организации; организационная структура должна корректироваться с изменением стратегии организации и внешней среды; необходимо учитывать возможности аутсорсинга - передачи сторонним организациям субподрядов на выполнение тех видов деятельности, которые не влияют на конкурентные преимущества организации; должен предусматриваться приоритет объективных требований к формированию рациональной организационной структуры над субъективными ориентациями коллективов и отдельных работников; каждый вид деятельности должен быть подотчетен одному руководителю; структура должна обладать способностью адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды (цели, стратегии, возможности); связанные между собой виды деятельности должны выполняться скоординировано, посредством встраивания в организационную структуру специальных инструментов взаимодействия; рациональная структура - это структура минимальной сложности в тех пределах, которые необходимы для достижения целей организации.

Таким образом, основные признаки эффективной организационной структуры. структура соответствует внешней среде функционирования организации, отражает ее предназначение и систему целей; структура предполагает отсутствие противоречий между элементами организации; сведены к минимуму регулирование или влияние индивидуального поведения сотрудников организации, т.е. структура обеспечивает согласование деятельности сотрудников организации в соответствии с определенными требованиями, а не наоборот; структура позволяет осуществлять властные функции (принятие решений, потоки информации), определяет место и порядок их осуществления (инфраструктура, ресурсы).

Залог качества организационной структуры - четкие, достаточно выраженные и сильные связи, ясные, определенные и однозначные отношения. В практике управления возможно существование структур с ослабленными связями. которые образуются при переходе системы из одного состояния в другое. 

<< | >>
Источник: Скобелева И.П. Теория организации: системный подход. Учебник. 2009

Еще по теме 2.5. Решение проблемы выбора организационных структур:

  1. Проблема выбора эффективного решения при ограниченности ресурсов и безграничности потребностей
  2. ПРОБЛЕМЫ НОВОВВЕДЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУРАХ
  3. Проблемы и подходы к выбору целевой структуры капитала
  4. Выбор статистического метода (методов) для решения проблемы
  5. ОБЩЕЕ ПОНЯТИЕ «РЕШЕНИЕ». ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ — ЭТО ВЫБОР
  6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СХЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ
  7. Проектирование организационной системы управления Подготовка к созданию организационной структуры предприятия
  8. Современная организационная структура и структура управления сельскохозяйственным предприятием (четвертая модель)
  9. 13.2. Организационная структура банка и структура управления им
  10. Выбор наилучшего решения
  11. Выбор организационной формы
  12. Критериальная основа выбора решения
  13. 4.6. Выбор организационно-правовой формы банка
  14. УЧЕБНЫЙ ЭЛЕМЕНТ № 5. ВЫБОР ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ФОРМ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  15. 20.1. Критерии выбора организационно-правовой формы
  16. Проблема выбора и эффективность
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -