Hewlett-Packard
В ходе одного из исследований 18 из 20 проинтервьюированных руководителей Hewlett-Packard заявили (без каких-либо подсказок со стороны), что успех их компании определяется ее философией, ориентированной на людей.
Эта философия у них называется «Особый метод Hewlett-Packard». Вот как описывает его Билл Хьюлетт.В целом мне представляется, что речь в данном случае идет о политике и действиях, которые проистекают из убежденности в том, что сотрудники хотят выполнять свою работу хорошо, хотят относиться к ней творчески и именно так они и будут поступать, если создать для этого надлежащую обстановку. В нашей компании сложилась традиция уважительно и бережно относиться к каждому человеку, к его чувству собственного достоинства и признавать его личные достижения. Наверное, это звучит достаточно банально, но Дэйв (другой основатель компании Hewlett-Packard, Дэвид Паккард) и я искренне верим в эту философию... Таким образом, бережное отношение к чувству собственного достоинства и понимание высокой ценности каждой личности являются важнейшими составляющими «Особого пути Hewlett-Packard#. Памятуя об этом, много лет тому назад мы отказались от работы «строго по звонку», а впоследствии перешли на гибкий график рабочего времени. Это также следует понимать как выражение доверия и уважения к людям, предоставление им возможности приспособить свой график работы к своим индивидуальным особенностям... Многие новые работники компании указывают нам еще на одну сторону «Особого метода Hewlett-Packard» — царящую у нас атмосферу неформальности и обращение друг к другу по имени. Я мог бы привести и другие примеры, однако проблема заключается в том, что ни один из них сам по себе не улавливает сущность «Особого метода Hewlett-Packard» во всей его полноте. Его невозможно описать числами и статистическими показателями. Это особый дух, особая точка зрения.
Каждый работник Hewlett-Packard ощущает, что он является частью единого коллектива и что этот коллектив — Hewlett-Packard. Как я уже говорил вначале, это идея, которая базируется на личности.
Эта идея живет, потому что люди видят ее жизнеспособность
и верят, что это ощущение делает Hewlett-Packard тем, чем
она и является [10].
Hewlett-Packard начала ориентироваться на людей буквально с первых дней своего основания. В 1940-е гг. Хьюлетт и Паккард решили, что их компания ни в коем случае не будет в числе тех, которые обычно называют компаниями типа «принять на работу и уволить». По тем временам (когда электронный бизнес почти полностью находился на содержании государства) это было достаточно смелое решение. Впоследствии, во время экономического спада 1970-х гг., коллективистский характер Hewlett-Packard прошел нелегкое испытание на прочность. Вместо того чтобы прибегнуть к массовым увольнениям, Хьюлетт, Паккард и все остальные сотрудники организации добровольно согласились урезать свою заработную плату на 10%. Рабочее время каждого также сократилось на 10%. И Hewlett-Packard успешно справилась с экономическим спадом, не прибегая к увольнениям работников.
Философия ориентации на людей не только была принята на вооружение с момента основания Hewlett-Packard, но и неоднократно обновлялась. Можно сказать, эта философия обладает способностью к самообновлению. Менялись корпоративные цели, менялась и корпоративная философия, самое первое предложение которой гласит: «Достижения организации являются результатом объединенных усилий всех сотрудников, каждого из них...» Несколькими предложениями далее Hewlett-Packard подчеркивает особую ценность работников-новаторов. Этот подход всегда был главной движущей силой успеха Hewlett-Packard. «Во-первых, в нашей организации должно быть достаточное количество высокоодаренных сотрудников-новаторов... Во-вторых, в нашей организации должны быть цели и лидеры, которые служат источником энтузиазма на всех уровнях.
Люди, занимающие важные посты в руководстве компании, должны не только быть энтузиастами, но и уметь пробуждать энтузиазм у своих подчиненных». Введение к новому варианту формулировки корпоративных целей завершается следующими словами: «Hewlett-Packardне должна быть жесткой организацией военного типа. Напротив, она должна предоставлять людям определенную свободу выбора конкретных (оптимальных, по их мнению) действий, направленных на достижение общекорпоративных целей».
Вера Hewlett-Packard в своих людей очень ярко проявляется в корпоративной политике «открытых складов лабораторий», с которой столкнулись несколько наших студентов в подразделении этой компании, находящемся в Санта-Розе. На складах лабораторий Hewlett-Packard хранятся всевозможные электронные и механические компоненты. Политика «открытых складов лабораторий» означает, что инженерам не только предоставляется свободный доступ к этому оборудованию, но фактически им предлагают брать это оборудование домой для личного пользования1 Идея такого подхода заключается в следующем: что бы инженеры ни делали с этим оборудованием у себя дома (т.е. будет ли это иметь непосредственное отношение к проектам, над которыми они работают в данный момент, или нет), как бы они ни «забавлялись» с ним (между прочим, они йПОлне могут «забавляться» с ним и на работе), они все равно чему-то научатся, а это в свою очередь будет способствовать стремлению компании к инновациям. Одна из лёгенд Hewlett-Packard гласит, что однажды в субботу Билл Хьюлетт[XXXVI] посетил какой-то из заводов своей компании и увидел, что склад лаборатории закрыт на висячий замок. Билл тут же отправился в ремонтную мастерскую, прихватил там кувалду и собственноручно сбил ею замок на двери склада. На двери склада он прикрепил записку, обнаруженную в понедельник кладовщиком. Эта записка гласила: «Никогда больше не закрывайте эту дверь! С уважением, Билл».
Примерно на таком же языке велся разговор с 24-летним инженером, работавшим в Hewlett-Packard чуть больше года.
Высказываясь по поводу некоторых проблем с процедурой приема на работу новых сотрудников, он сказал: «Я не уверен, что Билл и Дэйв поступили бы именно так». Нелегко найти другой пример, когда новая система ценностей впечаталась бы в сознание людей так быстро и с такой четкостью. Этот молодой человек продолжал описывать неизменное стремление Hewlett-Packard выходить на рынок со все новыми и новыми продуктами во имя неуклонною поступательного движения, стремление добиваться реальных свершений, а не оттачивать мастерство манипулирования бумагами, стремление совершенствоваться в умении говорить с любым человеком, в любой обстановке. Этот молодой инженер рассказывал нам о генеральном менеджере своего подразделения и о своих начальниках так, словно они были его близкими друзьями, а он был их единственным работником. Он много рассказывал нам о MBWA. Затем обсуждение перешло к таким широко известным механизмам коммуникаций, как знаменитые еженедельные кофе-брейки в Hewlett-Packard — неформальный способ решения проблем, в котором может принимать участие любой сотрудник компании. Немало доводов привел он в оправдание пиар-кампаний, время от времени проводимых Hewlett-Packard.
Коротко говоря, самой необычной особенностью Hewlett- Packard являются неуклонное соблюдение ее политики всеми работниками компании, согласованность и последовательность применяемых ею подходов. Как только вы оказываетесь на территории «империи Hewlett-Packard», вы тотчас же сталкиваетесь с людьми, обсуждающими вопросы качества продукции, людьми, которые гордятся достижениями своего подразделения в этой области. Сотрудники Hewlett-Packard, находящиеся на любых уровнях ее иерархической структуры, демонстрируют поистине безграничную энергию и энтузиазм. Получив возможность встретиться с кем-либо из руководителей, инженеров или рядовых работников Hewlett-Packard, они впоследствии не переставали удивляться: «По-моему, этот парень несколько преувеличивает!» Однако после более тесного знакомства с работой этой компании их скептицизм, каким бы большим он поначалу ни был, неизменно улетучивался. Даже мы, сознательно сдерживая свои восторги и стараясь не допустить даже малейшей необъективности, в конце концов стали горячими поклонниками компании Hewlett-Packard. Удержаться от этого оказалось выше наших сил!
Еще по теме Hewlett-Packard:
- Hewlett-Packard и предложение решений
- Великие комбинаторы. «WorldCom»
- РОЛЬ ТОРГОВЫХ МАРОК
- СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ И РЫНОЧНАЯ ВЛАСТЬ
- Улучшение ценностного предложения
- Стратегия для малого бизнеса
- Ординарные сети Петри
- Правила решений
- Типы искомой информации
- Некомпенсационные правила решения
- Благодарности
- ЛТ-калькулирование
- ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ ОТНОШЕНИЯ
- Определение «эффективной» организационной культуры
- Связывание воедино политических и корпоративных стратегий