<<
>>

Delta Airlines

Delta Airlines оказалась в числе немногих авиакомпаний, которые прошли процедуру дерегулирования в отрасли авиаперевозок с минимальным ущербом для своей безукоризненной репутации компаний, демонстрирующих превосходные финансовые показатели [16].

Последняя забастовка служащих Delta Airlines состоялась в 1942 г. Последнее голосование в профсоюзе состоялось

в 1955 г. Вот какое мнение о Delta Airlines высказывает Фрэнсис О'Коннелл, глава профсоюза транспортных работников Америки: «В отношения этой авиакомпании со своими служащими очень трудно вклиниться».

Delta — это компания людей и для людей. Она активно рекламирует свое «чувство семьи Delta» и живет в соответствии с этой философией. Компания выдвигает на руководящие посты собственных работников. Она оплачивает труд своих сотрудников лучше, чем другие авиакомпании, и делает все от нее зависящее, чтобы избежать массовых увольнений (что не так-то просто в этой традиционно циклической отрасли).

Многие успешные компании стремятся выявить, насколько их новые работники соответствуют их корпоративной культуре. Delta начинает этот процесс с тщательной и длительной процедуры «просеивания» всех кандидатов на занятие вакантных должностей. Автор статьи в газете Wall Street Journal отмечает: «Например, стюардессы отбираются из тысяч кандидатов. Каждая из кандидаток на занятие вакантного места стюардессы проходит два собеседования, после чего направляется к психологу Delta, д-ру Сидни Янусу [17]. «Я пытаюсь определить их готовность к сотрудничеству, умение работать в коллективе. Поступая на работу в Delta, вы не просто вливаетесь в компанию — вы включаетесь в процесс достижения определенной цели».

Успех в Delta является результатом множества мелких факторов. Тон всему задает политика открытых дверей. Бывший президент Delta Том Биби поясняет: «Чистка моего ковра должна производиться не реже одного раза в месяц.

Механики, пилоты, служащие аэропорта, сопровождающие пассажиров к самолету, — все они часто приходят в мой кабинет. Если у них действительно есть что нам сказать, мы обязательно уделяем им время. Им не нужно обращаться в какие-то промежуточные инстанции. Ни у председателя совета директоров, ни у президента, ни у вице-президента компании — ни у кого из нас нет заместителя по общим вопросам, или «посредника», занимающегося предварительным отсеиванием посетителей» [18]. Разумеется, если человек приходит на прием к кому-то из высших руково

дителей компании, это значит, что у него действительно что-то случилось. Delta тратит немало времени и денег (очень много с точки зрения тех, кто не прибегает к подобной практике) на то, чтобы проверить версию события, изложенную работником. Нередко результатом таких посещений становится существенное изменение политики компании, касающейся, например, оплаты труда работников или процедур бухгалтерского учета. Все это, по словам одного из аналитиков, «является результатом проверенной временем готовности служащих использовать политику открытых дверей, предложенную руководством компании, а также результатом проверенной временем готовности высшего руководства компании проводить такую политику».

Приведем весьма показательный пример такой политики в действии, изложенный в газете Wall Street Journal.

В феврале 1979 г. механик Delta Airlines Джеймс Барнетт обнаружил, что компания недоплатила ему $38 за сверхурочную работу, выполненную Джеймсом, когда ему позвонили в два часа ночи и попросили срочно прийти, чтобы отремонтировать.двй- гатель L-1011. После того как оказалось, что непосредственный начальник Джеймса Барнетта не может решить этот вопрос, он написал письмо президенту Delta Airlines Дэвиду Гаррету- младшему. Он пожаловался, что «в компании существует проблема оплаты сверхурочных работ» и что «многие хорошие работники недовольны тем, как решается эта проблема». Через три дня Джеймс Барнетт получил свои деньги и извинения от высшего руководства компании.

Более того, это письмо заставило компанию изменить свою политику оплаты сверхурочных работ, повысив уровень оплаты сверхурочных для механиков, которым нередко приходится заниматься такими работами даже в ночное время [19].

Одной из наиболее интересных особенностей организации труда в Delta Airlines является взаимозаменяемость отдельных руководителей компании. Председатель совета директоров настаивает, например, чтобы все вице-президенты умели, если потребуется, занять любую должность в своей компании (разумеется, за исключением места за штурвалом самолета). В частности, предполагается, что вице-президенты должны знать функции

друг друга настолько хорошо, чтобы в случаях необходимости заменить своих коллег. Между прочим, в Delta Airlines существует традиция, в соответствии с которой высшие руководители компании время от времени (особенно в периоды пиковой нагрузки, например во время рождественских праздников) помогают работникам багажного отделения аэропортов управляться с багажом авиапассажиров.

Как и в Dana, руководство Delta Airlines тратит немалую часть своего рабочего времени на общение с сотрудниками компании. Ее высшие руководители встречаются со всеми служащими по меньшей мере раз в году в ходе так называемого открытого форума. Во время его проведения высшие руководители компании непосредственно общаются с рядовыми сотрудниками. Количество времени, затрачиваемого руководством на такое общение, вызывает неподдельное изумление у представителей тех компаний, которые не прибегают к подобной практике. Например, каждый год высшие руководители компании затрачивают четыре, полных рабочих дня лишь на то, чтобы пообщаться со служащими аэропорта в Атланте, сопровождающими пассажиров к: самолету. Вице-президенты Delta Airlines больше 100 Дней в году обычно проводят в командировках. Между прбним, их трудно назвать легкой прогулкой: обычно они связаны с проверкой работы ночных смен сотрудников в аэропортах. Интенсивные коммуникации начинаются с самых верхних ступеней иерархической лестницы Delta Airlines. Каждый понедельник начинается в компании с привычного утреннего совещания руководителей, во время которого подробно обсуждаются различные программы, проблемы и состояние финансов компании. Затем вице-президенты компании встречаются во время второго завтрака с главами курируемых ими отделов, чтобы ввести их, так сказать, в курс текущих событий. Именно таким образом свежие новости быстро доводятся до сведения всех работников компании.

К выслушиванию проблем рядовых сотрудников компании в Delta Airlines относятся чрезвычайно серьезно. Например, в компании создан специальный комитет, в обязанности которого, в частности, входит выбор униформы для 6000 стюардесс и стюардов Delta Airlines. «Это очень важно, ведь мы фактиче

ски полжизни проводим в этой униформе», — говорит одна из стюардесс компании [20]. Механикам даже предоставлено право выбирать своего непосредственного начальника.

<< | >>
Источник: Питерс Т.. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки. 2010

Еще по теме Delta Airlines:

  1. Стратегическое видение компании Delta Airlines
  2. Подлинная история Southwest Airlines
  3. ГРУППА КОМПАНИЙ SABRE GROUP HTTP://WWW. SABRE. COM
  4. Сокращения, связанные с рынком опционов
  5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИСТОЧНИКИ СТОИМОСТИ
  6. Кейс 10 SAS: УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ОЖИДАНИЙ КЛИЕНТОВ
  7. Более низкие цены или более высокое качество
  8. Установление контрольных показателей и анализ отклонений
  9. Американские авиалинии, Интеонел и альтернативные затраты
  10. Как завоевать и сохранить доверие Покупателей
  11. Глава 9 Деятельность, ориентированная на определенную систему ценностей
  12. Международное сотрудничество компаний
  13. Ближайшие перспективы
  14. Вопрос для самостоятельного изучения
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -