Интеграция после слияния
При той значительной премии, которую, скорее всего, заплатит фирма-покупатель, она просто обязана эффективно организовать процесс интеграции компаний после приобретения. Но проводимые исследования показывают, что большинство поглощений скорее разрушают, чем создают стоимость (показатели деятельности участвующих в них компаний резко снижаются).
Поэтому менеджменту необходим тщательно разработанный план действий. Первый шаг — согласование целей. Менеджеры обеих компаний должны придерживаться общих взглядов на цели и стратегию нового предприятия. Второй шаг — доведение плана до всех заинтересованных лиц, что позволяет успокоить покупателей, работников и поставщиков. Третий шаг заключается в разработке и внедрении стратегии быстрой реализации синергетических эффектов, положительно отражающихся на показателях издержек, инвестиций и продаж. И последнее — составление долгосрочной программы стратегических и организационных перемен, способствующих повышению акционерной стоимости.Альянсы
Стратегические альянсы представляют собой альтернативный поглощениям способ ускорения прибыльного роста. В отличие от приобретений здесь, во-первых, не нужно платить ценовую премию, что облегчает выполнение задачи по повышению акционерной стоимости. Во-вторых, в альянсах обычно участвуют отдельные подразделения компаний, а не весь бизнес, как в случае поглощения, что снижает общий уровень рисков. В-третьих, для обеспечения эффективного контроля альянсы должны быть осмотрительно структурированы. Наконец, мотивация к заключению альянсов обычно отличается от мотивации к поглощениям. Последние в большинстве случаев выигрывают от географического «перекрытия», которое обеспечивает синергетический эффект от объединения производств, дистрибьюторских сетей и сбытовых команд. Альянсы, со своей стороны, обычно призваны расширить географический охват партнеров.
Проведенное в 1990-х гг. исследование деятельности альянсов позволило Дж. Блики и Д. Эрнсту сделать следующие выводы:7 Вероятности увеличения акционерной стоимости и при поглощениях, и в случаях образования альянсов примерно одинаковы. Приобретения эффективны скорее в случаях расширения основного бизнеса и охвата рынков. Альянсы используются, как правило, при организации нового, взаимосвязанного с существующим бизнеса и входа на новые географические рынки. Одна из причин фиаско альянсов — попытка доминирования одной из сторон. Когда один из партнеров значительно превосходит другого, он ставит собственные интересы выше интересов альянса. Оптимальной представляется схема 50:50. Успешные альянсы должны иметь возможность развиваться и после достижения первоначальных целей. Это значит, что они должны быть достаточно автономными, гибко реагировать на изменения рынков и технологий. Альянсы и совместные предприятия имеют ограниченный срок существования. Прекращение деятельности более 75% альянсов было связано с поглощением одного из партнеров другим.
Еще по теме Интеграция после слияния:
- ГЛАВА ИНТЕГРАЦИЯ ПОСЛЕ СЛИЯНИЯ
- Этап 5: управление интеграцией после слияния
- ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПОСЛЕ СЛИЯНИЯ: ОСНОВЫ
- Глава 7 Процесс интеграции после поглощения
- Новая европейская интеграционная динамика после провала социалистической модели интеграции
- II.2.2. Западно-европейская интеграция — наиболее «классический» вариант региональной экономической интеграции
- Международная экономическая интеграция. Интеграция в странах мирового сообщества: формы, направления, проблемы
- Горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция
- Горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция
- 3. Вертикальное слияние
- Слияние обществ
- § 2. Классификация слияний и поглощений
- Виды сделок слияний и поглощений
- Стратегии слияния и поглощения
- Враждебные слияния и поглощения
- Объекты слияний и поглощений