<<
>>

ДЕЛОВЫЕ СЕТИ И ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ

Конкурентоспособность цепочки создания ценности фирмы зависит не только от эффективности ее внутренних, межфункциональных, но во все большей степени от внешних связей. Не так давно крупные компании придерживались стратегии интеграции, стремясь к установлению контроля над всеми звеньями цепочки создания ценности.

Например, различные подразделения автомобильной компании Ford выплавляли железо и сталь, производили стекла, покрышки, двигатели и электрооборудование, равно как и осуществляли физическое распределение готовой продукции. Сегодня многие компании предпочитают перепоручать выполнение вспомогательных и некоторых основных видов деятельности сетям поставщиков, дистрибьюторов и партнеров.

Отказ от вертикальной интеграции и развитие внешних сетевых связей обусловлены изменениями деловой среды (быстрые технологические трансформации, глобализация рынков, повышение ожиданий покупателей). Появление новых технологий означало, что фирмы должны были быстро развивать способности, выходящие за рамки их традиционных компетенций. Внешние заимствования элементов такого рода зачастую являются единственным практичным решением, так как развитие способностей внутри организации занимает слишком много времени,

требует крупных инвестиций, сопряжено с высокими рисками. Лпатк^ивдо глобги лизация открыла новые рынки, но фирмам порой не хватает возможностей в на новые «территории». Очевидное решение - поиск бизнес-партнеров.

Цепочка создания ценности фирмы во все большей части^интегр^Р/еТ^ ть стему предоставления решений для потребителей (рис. 3.13). ЭФФе lt;тивг^с управления ею и сетью партнерств, которая во многом зависит от используемых информационных технологий, определяет конкурентоспособность компании.

<< | >>
Источник: Питер Дойль. Маркетинг, ориентированный на стоимость. 2001

Еще по теме ДЕЛОВЫЕ СЕТИ И ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ:

  1. 3.2. Организация деловой игры БИРЖА в сети.
  2. 3.3. Организация деловой игры БИРЖА на нескольких ПЭВМ без сети.
  3. КОМПЕТЕНЦИИ Компетенции и компетентность
  4. Раздел II ПЕРЕГОВОРЫ С ЗАРУБЕЖНЫМИ ПАРТНЕРАМИ, ДЕЛОВАЯ ПЕРЕПИСКА И ДЕЛОВОЙ ПРОТОКОЛ
  5. Т е м а 5. Деловая беседакак форма деловой коммуникации
  6. Оценка компетенций
  7. Профиль компетенций и требования должности
  8. ГЛАВА 2 Компетенции успешного трейдера
  9. Конкурентное преимущество, основанное на ключевых компетенциях
  10. Понимание сущности ключевых компетенций
  11. КОМПЕТЕНЦИЯ АРБИТРАЖНЫХ СУДОВ
  12. 7.4. КОМПЕТЕНЦИЯ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ
  13. 9.4 КОМПЕТЕНЦИЯ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ
  14. Компетенции как полезные качества
  15. «Обратный ход»: от компетенций к параметрам должности
  16. Как избежать недопонимания, связанного с ключевыми компетенциями
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -