<<
>>

АКЦИОНЕРНАЯ СТОИМОСТЬ И СВЯЗАННЫЕ С НЕЮ ПРОБЛЕМЫ

Вспомним, что ориентированное на стоимость планирование исходит из двух посылок: из теоретического утверждения о максимизации доходов акционеров как основной задаче менеджмента компании и технического предположения о том, что рыночная стоимость компании определяется ожиданиями инвесторов в отношении дисконтированных денежных потоков.

Проблему последних мы более подробно рассмотрим в гл. 2, когда речь пойдет о технических аспектах ААС, а сейчас мы остановимся на логическом объяснении первого утверждения.

Многие авторы указывают, что каждая бизнес-компания берет на себя определенные социальные обязательства, а акционеры являются не единственной заинтересованной в ее деятельности группой. Утверждается, что в стремлении повысить акционерную стоимость менеджеры пренебрегают ответственностью перед обществом, что приводит к дисбалансу интересов различных групп. То, что интересы некоторых заинтересованных групп могут противоречить требованиям акционеров, очевидно. Верно и то, что во многих случаях их отношения с компанией имеют более длительный характер, чем взаимоотношения акционеров. Сегодня в качестве последних обычно выступают финансовые институты, а не частные лица, отличающиеся длительной эмоциональной привязанностью к компании. Все прочие заинтересованные группы могут быть разделены следующим образом: Работники. Легитимность требований работников основана на долгосрочных отношениях многих из них с фирмой. Сотрудники — своего рода нематериальный актив современных компаний, причем наиболее важный для увеличения стоимости. Цели работников обычно представляют собой комбинацию из гарантий занятости, уровня оплаты труда и удовлетворения от труда. Каждый из этих факторов, особенно гарантии занятости, могут решительно противоречить основанной на максимизации акционерной стоимости стратегии. К сожалению, в условиях быстроизменяющихся рынков при ориентированном на стоимость менеджменте зачастую приходится закрывать фирму или расставаться с бизнесом.

Менеджеры. Характерное для XX в. разделение собственности и контроля увеличило возможности высших руководителей к преследованию интересов, не соответствующих требованиям акционеров. Нередко менеджеры рассматривают рост и краткосрочные прибыли компании как связанные скорее с личным вознаграждением (заработной платой и престижем), нежели с акционерной стоимостью. Кроме того, в поиске возможностей менеджеры менее склонны риску, чем того желали бы акционеры. Если компания инвестирует средства в рискованный проект, ее собственники имеют возможность уравновесить свои риски посредством диверсификации портфеля. Но менеджмент компании ставит на карту свою работу и в случае неудачи он страдает значительно сильнее. Потребители. Если компания не способна предложить потребителям ценные для них товары или услуги, акционеры не должны рассчитывать на получение дохода. Даже самый «финансовый» из всех менеджеров по финансам понимает, что источником долгосрочной прибыли компании являются удовлетворенные ее продукцией покупатели. Многие менеджеры (особенно имеющие маркетинговое образование) заявляют, что максимизация степени удовлетворения потребителей и должна быть первостепенной задачей. Но проблема в том, что удовлетворение потребителей далеко не всегда ведет к повышению акционерной стоимости. Восхищение покупателей товарами, цены на которые ниже, чем у конкурентов, или более высоким качеством продукции, или разнообразным набором функций не позволяет поставщику получить устойчивые конкурентные преимущества, если стоимость всего этого (включая и стоимость капитала) превосходит цену, которую они платят. Безграничная максимизация степени удовлетворения потребителей определенно противоречит ориентации на акционерную стоимость. Поставщики. Несомненно, современные виртуально интегрированные компании зависят от кооперации и степени лояльности своих поставщиков. Конкуренция происходит уже не на уровне отдельных компаний, а на уровне деловых сетей производитель—поставщики. Последние стремятся к долгосрочной стабильности отношений, предсказуемости и удовлетворительным ценам на свои товары.
Но в условиях турбулентной внешней среды ориентированный на стоимость менеджмент отнюдь не гарантирует соблюдения этих требований. Изменение технологий, эволюция потребностей покупателей и новые источники поставок вызывают конфликты с традиционными устремлениями поставщиков к стабильности и амбициями акционеров в отношении стоимости. Общество. Локальные и национальные сообщества, с которыми взаимодействует каждая фирма, также заинтересованы в определенном ее поведении. Социальные обязанности можно разделить на две категории: одни возникают из того, что компания делает для общества, другие — из того, что она может сделать для него. В первом случае имеются в виду негативные воздействия (являющееся побочным продуктом деятельности фирмы загрязнение окружающей среды), и общество стремится к их минимизации. Ко второй категории относятся задачи, которые общество хотело бы возложить на компании (сохранение рабочих мест, помощь меньшинствам или улучшение школьного образования). С другой стороны, социальные проблемы являются дисфункциями самого общества. Принятие бизнесом ответственности за их решение может вызвать резкий конфликт с задачей максимизации акционерной стоимости.

Аргументация сторонников социальной ответственности корпораций, учета менеджментом требований альтернативных заинтересованных групп далеко не безупречна. Первое и основное возражение состоит в том, что социальное обеспечение не входит в «сферу ответственности» бизнеса. В рыночной экономике, в которой признается право частной собственности, единственной социальной обязанностью фирмы является создание акционерной стоимости (причем в соответствии с законами). Менеджеры некомпетентны, дай не имеют политического права принимать решения относительно того, какие их решения соответствуют общественным интересам, а какие — нет. Вынесение оценок — задача демократически избираемых органов власти. Если правительство не желает взваливать на избирателей расходы на социальные программы, почему их должны финансировать потребители товаров компании, ее работники и акционеры, которые вынуждены платить более высокие цены, соглашаться на уменьшение заработной платы и сокращение дивидендов?

Но у фирм существуют мощные стимулы к принятию во внимание интересов заинтересованных групп.

Наиболее значительной является потребность в привлечении, удержании и мотивации новых «образованных рабочих», специальные навыки и усилия которых определяют предельную конкурентоспособность компании. Опять же, акционеры заинтересованы в том, чтобы работники получали конкурентоспособную зарплату, трудились в безопасных и привлекательных условиях. Аналогично фирма, которая пренебрегает требованиями потребителей, рискует вскоре закончить свой «жизненный путь». Инвестиции в исследования рынка, разработку новых продуктов, повышение качества, сервис являются центральными понятиями ориентированного на стоимость менеджмента. Но если руководство воздерживается от принятия в качестве основной цели повышение акционерной стоимости, а вместо этого рассуждает о «балансе интересов всех заинтересованных групп», стратегия компании утрачивает и четкость, и чистоту. Руководство может «соблазниться» инвестициями в маркетинг по соображениям престижа или для укрепления связей с общественностью. Менеджмент может отказаться от продажи подразделения, у которого нет никаких шансов заработать прибыль или продолжить необдуманную диверсификацию. В таких случаях возникает «стоимостной разрыв», форсирующий движение к продаже компании, со всеми его негативными последствиями для работников, менеджеров и общества.

В долгосрочной перспективе акционерная стоимость является наилучшей стратегической целью для всех так или иначе заинтересованных в деятельности компании групп. В конечном итоге все их притязания зависят от способности фирмы заработать удовлетворительное количество денежных средств, которая определяется ее конкурентоспособностью. Рыночная стоимость компании базируется на наиболее компетентных оценках ее умения создавать конкурентные преимущества и достигать прибыльного роста на обслуживаемых рынках. Попытка достижения целей, которые отвлекают ее от основного направления, приводит к повышению издержек, неэффективному использованию инвестиций и снижению конкурентоспособности.

Да, в краткосрочном периоде, возможно, положение работников или менеджеров окажется относительно лучшим, но на современных глобальных рынках далекое от оптимального использование ресурсов продолжается недолго и вскоре проявляется в снижении прибылей и темпов роста. Если менеджмент не способен добиться повышения акционерной стоимости, страдают все заинтересованные группы.

Многие критики стоимостного менеджмента «забывают» о том, кто такие акционеры. Нередко их представляют в виде небольшой группки богатых, пекущихся только о собственных интересах индивидов. Ничто, по крайней мере в США и Великобритании, не может быть дальше от истины, чем подобные воззрения. В Великобритании каждое третье домохозяйство владеет какими-либо акциями (непосредственно или через инвестиционные фонды), в Америке доля акционеров еще выше. Более того, практически каждая семья связана и с косвенным владением акциями, т. е. через пенсионные фонды и другие сберегательные институты (им принадлежит 50% всех акций бизнес-организаций в США, 80% — в Великобритании и Японии). Динамика рыночных котировок акций затрагивает интересы подавляющего большинства жителей этих стран. Убытки вследствие плохого управления ли, действий ли в интересах других заинтересованных групп негативно влияют на толщину «кошельков» рабочих, пенсионеров и всех, кто имеет какие-либо сбережения. По мере того как правительства всех стран мира перекладывают пенсионное и социальное обеспечение с частного сектора на граждан, акционерами являемся скорее «мы», чем «они». В конце концов, к максимизации акционерной стоимости директоров компаний и фондов должно подстегнуть стремление к собственной выгоде.

Но критика акционерной стоимости как цели осуществляется и по другим направлениям. Некоторые исследователи утверждают, что акционерная стоимость не мотивирует персонал к активной трудовой деятельности, другие считают данную цель неоперационной (рабочие и менеджеры не могут использовать ее как ориентир в практической деятельности).

Почему такая цель, как максимизация акционерной стоимости, может быть непонятна? Одна из причин состоит в том, что обычно лишь немногие рабочие являются сколько-нибудь значительными акционерами. Кроме того, они не всегда способны проследить взаимосвязь между трудовой деятельностью каждого сотрудника и ценами акций компании в целом. И наконец, цена акций часто изменяется вследствие действий макроэкономических факторов и рыночных сил, не связанных с качеством труда менеджеров.

В операционном плане проблема заключается в том, что ориентированное на стоимость управление позволяет использовать новый критерий отбора и оценки стратегий, но ничего не «говорит» о способах их создания. Применению ААС для оценки вариантов стратегий должно предшествовать определение потребности в стратегических изменениях. Далее должен присутствовать процесс конструирования стратегических вариантов, обладающих потенциалом к созданию конкурентных преимуществ и получению превышающей издержки (в том числе и стоимость капитала) прибыли. В отсутствие понимания двух предшествующих ААС процессов стоимостной анализ из инструмента исследования перспектив роста легко превращается в банальное орудие сокращения размеров компании (избавления от слабых подразделений).

Чтобы мотивировать персонал и сделать ААС более операционным, менеджменту компаний необходимо проанализировать долгосрочные факторы повышения стоимости их организаций в будущем. Вот почему ориентированный на стоимость менеджмент не должен рассматриваться как чисто финансовый метод — он зависит от всех корпоративных знаний и навыков. Данное понимание можно назвать теорией бизнеса. Мы имеем в виду набор предположений о том, какие операции необходимы фирме для построения и поддержания конкурентных преимуществ, которые подразделяются на пять групп (рис. 1.6). Первая из них — оценка внешней среды, т. е. результаты анализа менеджментом фирмы ключевых факторов глобальной экономики, технологий, отраслевых структур и ожиданий потребителей, которые будут формировать рынок в будущем. Изменения во внешней среде должны восприниматься как «колокольчики», сигнализирующие о необходимости переформулировать стратегию бизнеса и требования к способностям фирмы.

Вторую группу образует маркетинговая модель фирмы (анализ наиболее выгодных для фирмы потребителей и их требований, конкурентный анализ, предпо-

Рис. 1.6. Доходы акционеров и теория бизнеса

лагающий идентификацию стратегий компаний-соперниц, их сильных и слабых сторон, способностей, необходимых для завоевания конкурентных преимуществ). Далее следует операционная модель, включающая в себя анализ наилучшего способа структурирования цепочки создания ценности фирмы (т. е. производства и доставки товаров и услуг покупателям). Затем идет бюджетная модель, содержащая основные финансовые коэффициенты, с помощью которых менеджмент будет отслеживать маркетинговую и операционную деятельность. И наконец, жизненно важная организационная модель, которая сводит воедино людей, лидерство, вйдение и навыки воплощения стратегии.

Следуя данной теории бизнеса, менеджеры получают возможность использовать акционерную стоимость для создания успешных стратегий развития. А в эпоху низкой инфляции и относительно низких темпов прироста ВНП добиться существенного повышения акционерной стоимости могут только те компании, менеджерам которых удается обеспечить стабильный рост бизнеса. Понимание фундаментальных принципов создания стоимости поможет менеджерам преодолеть и мотивационные, и операционные ограничения ААС, который позволяет устанавливать цели, определять задачи и ресурсы для оценки маркетинговой, one- рационной и финансовой деятельности, что автоматически ведет к повышению акционерной стоимости.

<< | >>
Источник: Питер Дойль. Маркетинг, ориентированный на стоимость. 2001

Еще по теме АКЦИОНЕРНАЯ СТОИМОСТЬ И СВЯЗАННЫЕ С НЕЮ ПРОБЛЕМЫ:

  1. 6.2. Проблемы, связанные с обложением добавленной стоимости
  2. § 13.3. СТОИМОСТЬ АКЦИОНЕРНОГО КАПИТАЛА
  3. § 41.3. СТОИМОСТЬ АКЦИОНЕРНОГО КАПИТАЛА
  4. АКЦИОНЕРНАЯ СТОИМОСТЬ
  5. МАРКЕТИНГ И АКЦИОНЕРНАЯ СТОИМОСТЬ
  6. 3.1. Стоимость акционерного капитала
  7. МАРКЕТИНГ, РОСТ И АКЦИОНЕРНАЯ СТОИМОСТЬ
  8. _ _ УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ АКЦИОНЕРНОГО КАПИТАЛА
  9. ОГРАНИЧЕНИЯ АНАЛИЗА АКЦИОНЕРНОЙ СТОИМОСТИ
  10. МЕТОД АКЦИОНЕРНОЙ СТОИМОСТИ
  11. ТОРГОВЫЕ МАРКИ И АКЦИОНЕРНАЯ СТОИМОСТЬ
  12. ОЦЕНКА УСПЕХА: АКЦИОНЕРНАЯ СТОИМОСТЬ
  13. ВО ГЛАВЕ УГЛА АКЦИОНЕРНАЯ СТОИМОСТЬ
  14. АНАЛИЗ АКЦИОНЕРНОЙ СТОИМОСТИ НУЖДАЕТСЯ В МАРКЕТИНГЕ
  15. Стоимость акционерного капитала
  16. ЗАЧЕМ УЧИТЫВАТЬ АКЦИОНЕРНУЮ СТОИМОСТЬ?
  17. ИНТЕРНЕТ И СОЗДАНИЕ АКЦИОНЕРНОЙ СТОИМОСТИ
  18. МАРКЕТИНГ И АКЦИОНЕРНАЯ СТОИМОСТЬ
  19. КОНЦЕПЦИЯ АКЦИОНЕРНОЙ СТОИМОСТИ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -