<<
>>

Урок 9. РАДИ ЧЕГО СТОИТ ТРУДИТЬСЯ, НЕ ЖАЛЕЯ СИЛ

Япония смогла применить новую, высокоэффективную технику менеджмента и профессионального обучения, сделав высокопродуктивным даже труд неквалифицированных рабочих; в результате всего этого она стала конкурентоспособной на развитых рынках Запада.
Питер Друкер Вся проблема управления любым предприятием заключается в умении подбирать и соединять между собой три элемента - сырье и исходные материалы, в результате переработки которых получается реализуемый продукт, машины и оборудование, с помощью которых он изготавливается, и людей, работников, которые все это делают. Критерием эффективности управления, то есть мерилом того, насколько успешно происходит подбор и соединение этих трех элементов, обычно служит уровень прибыли от продажи продукции предприятия. Компании, получающие высокую прибыль, считаются хорошими, а получающие низкую прибыль или вообще таковую не получающие, - плохими. Несмотря на то, что эта логика всем известна, сравнительно большое число японских компаний в ключевых отраслях умудряются достаточно долго быть хорошими. За счет чего же им это удается? В эпоху крупной машинной индустрии, период господства которой, по мнению ряда ученых-футурологов, подходит к концу, ставка делалась на оптимальное сочетание "мертвых" факторов производства - машин и того, что на них перерабатывалось. В пик своего расцвета машинное производство, как обеспечивающее максимальную прибыль, полностью подчинило себе человека. Главная задача состояла в том, как приспособить последнего к машине в качестве ее придатка. Наилучшее ее решение обычно связывают с именем Ф.Тэйлора. Рассматривая работника как существо ленивое и безответственное, заветное желание которого - отлынивать от работы (что при определенном характере работы вполне естественно), Ф.Тэйлор разработал целую систему материального стимулирования и обучения рабочих, заставившую-таки их трудиться с невиданной до той поры отдачей.
Однако довольно скоро выяснилось, что работник может работать еще лучше, если подходить к нему не как к придатку машины, который нуждается только в том, чтобы ему платили заработную плату, а именно как к человеку с его потребностью в общении с другими людьми, в участии с их стороны и т.п. Д. Макгрегор в своей работе "Человеческая сторона предприятия" назвал эту концепцию управления "теорией Y" в отличие от тэйлоризма, названного им "теорией X". Здесь работник уже рассматривался если не как нечто равное по значению вещным факторам производства, то по крайней мере как что-то такое, что имеет собственную логику существования и развития, которую нужно учитывать при соединении с этими вещными, неживыми факторами. Естественно, "теория Y" не могла бы быть реализована, если бы это не приносило более высокую прибыль, чем применение "теории X". Но и концепция "человеческих отношений", как иногда называют "теорию Y", была, в свою очередь, превзойдена концепцией "человеческого потенциала". Суть этой последней в том, что она радикально меняет характер отношений человека и вещных факторов производства. Она исходит из того, что самым мощным мотивом к труду является не зарплата и не моральное поощрение, от которых она тем не менее не отказывается, а содержание самой работы. Если она дает человеку возможность раскрыть заложенный в нем потенциал, реализовать свои творческие задатки, если она доставляет ему удовлетворение, способствует его развитию, то и трудиться он будет, не жалея сил, от- давая делу всего себя. А значит, при прочих равных условиях, будут расти и прибыли компаний. Кроме того, как справедливо заметил Е. Цветов, в условиях, когда техника, с которой имеет дело работник, меняется в течение его жизни трижды или даже четырежды, значимость человеческого фактора становится поистине исполинской. Ведь всесторонне развитый работник может гораздо легче и быстрее освоить новые технологические процессы, чем "узкий" специалист. А это дает предприятию в целом значительные преимущества в конкурентной борьбе.
Приоритет в наиболее последовательном и массовом применении этой концепции, названной У. Оути "теорией Z", бесспорно принадлежит руководителям японских и /т u и f • предприятий. Японский менеджмент, полнее всего совпадающий с концепцией человеческого потенциала", не просто другой, это менеджмент качественно иного, более высокого уровня. Очевидно также и то, что возможность использования этой концепции определяется отнюдь не национальной спецификой, а тем, насколько развитым в культурном и образовательном отношении является работник и данное общество в целом. Несмотря на то, что выработка "теории Z" явилась естественным, очередным шагом на пути развития науки управления, по своему содержанию и по формам практической реализации она представляет собой прямую противоположность двум предшествующим теориям. То, от чего прежние концепции отворачивались, теперь всячески поддерживается и поощряется. Основная задача управляющего, явно или неявно руководствующегося "теорией X" или "теорией Y", состояла в том, чтобы найти и обучить человека для исполнения той или иной функции. В соответствии же с "теорией Z" основная проблема заключается в том, чтобы подобрать для человека такую функцию или комплекс функций, которые позволят ему наилучшим образом реализовать свой потенциал, развить себя. Конечно же, машинное производство остается при этом машинным производством и технологический уровень ставит свои пределы на пути осуществления концепции "человеческого потенциала". Характер современного, даже самого передового, в технологическом отношении, массового индустриального производства еще далек от того, чтобы давать полный простор для самореализации человека. Но все же здесь поворотный пункт оказывается уже пройденным. Одни и те же, казалось бы, проблемы повышения производительности, максимизации или стабилизации прибыли и другие начинают разрешаться принципиально иным образом. Так, еще на рубеже 60-70-х годов в ряде японских компаний пришли к выводу, что служащий тогда получает большее удовлетворение, когда его работа носит более целостный, хотя и более сложный, характер, отличается разнообразием, а не тогда, когда он, как робот, вынужден монотонно выполнять одну и ту же простую операцию на конвейере.
В 1971 году на заводах компании "Мицубиси электрик" занялись укрупнением технологических операций (УТО), отказавшись от конвейерных линий и заменив их вращающимися столами, за которыми или целиком изделие (электрическая катушка, фен), или его крупный блок собирались одним работником. Введенная тогда же программа повышения разнообразия работы и развития самоуправления предоставляла рабочим право выбирать специфику и график работы, элементы системы контроля качества, издержек, безопасности, определять необходимость сверхурочных работ и т.п. Непосредственным результатом введения системы УТО стало уменьшение брака с 6 % до 0,3 % и рост производительности на 20 %. Такая система работы рассчитана на квалифицированного, хорошо информированного о делах предприятия и сознательного работника, способного и даже обязанного в известных рамках принимать самостоятельные решения. В то же время постоянное развитие работника в процессе труда, организованного таким образом, требует непрерывного изменения самих условий труда. Изменение и развитие, а не стабильность становятся принципом функционирования предприятия. А это как нельзя лучше отвечает потребностям стремительно преобразующегося мира. Естественно, такому, можно сказать, персоналу нового типа нужна и соответствующая система организации и управления. Ее основу составляют малые самоуправляемые группы (МСГ), такие, например, как широко известные "кружки качества". Количество и состав МСГ, равно как и взаимоотношения между ними, определяются характером деятельности фирмы. Важно, однако, что МСГ охватывают все предприятие как по вертикали, так и по горизонтали, все без исключения его подразделения. Каждая группа поставлена в такие условия, которые, с одной стороны, стимулируют ее совершенствовать свою деятельность, постоянно искать способы экономичного и продуктивного использования вверенной ей части материалов и оборудования фирмы. С другой стороны, МСГ участвуют в принятии решений, касающихся фирмы в целом или ее подразделений, если, разумеется, эти решения затрагивают данную группу.
Эта система управления и позволяет организовать персонал фирмы таким образом, что его творческий и интеллектуальный потенциал востребуется максимально, а "совокупный работник", каковым является коллектив фирмы, оказывается способным использовать находящиеся в его распоряжении материальные, финансовые и информационные ресурсы наиболее эффективно. Реализация концепции "человеческого потенциала" дает возможность, с одной стороны, вычерпать практически все резервы, которые таятся в "неживых" факторах производства. Речь идет о создании таких систем управления, с помощью которых достигается минимизация запасов, исключается поступление некачественных деталей на последующие стадии обработки, минимизируются неполадки в работе оборудования, обеспечивается выпуск продукции практически без брака. С другой стороны, результатом применения этой концепции является формирование человека, вполне подготовленного для жизни и деятельности в условиях постиндустриального общества.
<< | >>
Источник: Пшенников В.В.. Японский менеджмент. Уроки для нас. 2000

Еще по теме Урок 9. РАДИ ЧЕГО СТОИТ ТРУДИТЬСЯ, НЕ ЖАЛЕЯ СИЛ:

  1. Урок 31 НИКОГДА НИЧЕГО НЕ ПОКУПАЙТЕ В ПОМЕЩЕНИИ, ГДЕ СТОИТ КАНДЕЛЯБР
  2. Блиц-урок 8 ВСЕГДА ПОМНИТЕ О ТОМ, С ЧЕГО ВЫ НАЧИНАЛИ
  3. Урок 5 ЛУЧШЕ ВЛАДЕТЬ 1%,ЧЕМ УПРАВЛЯТЬ 100% ЧЕГО БЫ ТО НИ БЫЛО
  4. "PANASONIC": ТРУДИТЬСЯ, ОПИРАЯСЬ НА СВОИ ИДЕИ .
  5. Урок 1 ДЕЛО НЕ В ТОМ, СКОЛЬКО ЭТО СТОИТ. ДЕЛО В ТОМ, СКОЛЬКО ЗА ЭТО ГОТОВЫ ЗАПЛАТИТЬ
  6. АНАЛИЗ ЛИЦ, РАДИ БЛАГА КОТОРЫХ СУЩЕСТВУЕТ ОРГАНИЗАЦИЯ
  7. Посеянное и отданное ради Евангелия умножаются по законам урожая
  8. ВСТАВКА 4.3 Перемены: успешные партнерства ради перспектив роста в Африке
  9. Трата сил на низкодоходные акции
  10. Модель конкурентных сил
  11. 5.2. Принципы размещения производительных сил.
  12. 5.2.1. Укрепление защитных сил организма
  13. §1. ПОНЯТИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНЫХ СИЛ И ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ОТНОШЕНИЙ
  14. «НЕ СТОИТ И КОНТИНЕНТАЛ!»
  15. • Сколько стоит собрание
  16. Создание баланса сил
  17. Глава 15 Финансовые рынки: Стоит ли рисковать?
  18. ВОЗДЕЙСТВИЕ ВНЕШНИХ СИЛ НА РЫНОЧНОЕ РАВНОВЕСИЕ. ДЕФИЦИТ И ИЗБЫТОК
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -