<<
>>

Швейцарская деловая культура и стиль управления

Долгое время швейцарская модель менеджмента, несмотря на значительные экономические успехи страны, управленческой наукой отдельно не рассматривалась. Зарубежные ученые считали, что специфического швейцарского менеджмента как такового не существует, а стили и методы управления швейцарских предприятий представляют собой в рамках самой Швейцарской Конфедерации адаптацию соответствующих немецкой, французской и итальянской моделей менеджмента (в данном случае германоговорящая часть страны ориентирована на немецкую модель, Романдия — на французскую, а кантон Тичино — на итальянскую).

В свою очередь, филиалы и дочерние компании швейцарских транснациональных компаний (таких, как Nestle или же АВВ), обладая высокой степенью автономии от своих головных штаб-квартир, приспосабливаются к условиям стран своего базирования, культивируя тот стиль управления, который принят в принимающем их государстве.

Первое серьезное исследование собственно швейцарской модели менеджмента представил в середине 1990-х гг. проф. Александр Бергман (A. Bergmanri) из Лозаннского университета.12 Согласно Бергману, швейцарская предпринимательская культура все-таки отличается от предпринимательской культуры окружающих Швейцарию государств, хотя и является в определенной степени симбиозом стилей и методов управления, принятых в Западной Европе. Понимание культурных и исторических особенностей развития Швейцарской Конфедерации обусловливает успехи кросс-культурного взаимодействия зарубежных предпринимателей со своими швейцарскими деловыми партнерами. Таблица 13.3 дает представление о важнейших качествах швейцарцев, влияющих на особенности национальной модели менеджмента Швейцарской Конфедерации.

Двумя фундаментальными принципами швейцарской предпринимательской культуры являются: особый культ труда, включая его высокую культуру и этику; общее видение развития предприятия трудовым коллективом.

По своей сути швейцарцы являются очень дисциплинированными трудоголиками. Они хорошо и качественно работают, причем труд принимает у них характер коллективной акции, в ходе которой каждый может отличиться перед другими своими профессиональными навыками. В Швейцарии работа — не просто рутинный процесс добычи средств для существования, а неотъемлемая часть жизни, реализация некого социального и морального долга, далеко выходящая за конечный материально-вещественный и стоимостный результаты. Согласно статистике,

Таблица 13.3. Особенности швейцарского характера и деловой культуры

ШВЕЙЦАРЕЦ...

ВИДИТ САМ СЕБЯ:

В ГЛАЗАХ ИНОСТРАНЦЕВ ВЫГЛЯДИТ:

трудолюбивым;

трудолюбивым;

пунктуальным;

пунктуальным;

самостоятельным;

профессионалом;

п ред у см отрите л ьн ы м;

требовательным;

опрятным и чистоплотным;

хорошо организованным;

негибким и непоколебимым;

дисциплинированным;

надежным;

хорошо информированным;

с недостатком воображения;

действующим эффективно;

замкнутым, нелюдимым;

решительным;

самоуверенным;

консервативным;

не любящим беспокоить и не любящим, когда

не слишком креативным;

его самого беспокоят

не слишком эмоциональным

ОЖИДАЕТ ОТ ИНОСТРАНЦЕВ: пунктуальности; дискретности; хорошей подготовки; конкретности и точности; не слишком большого любопытства; не слишком много критики; не очень большой спешки; правдивости, верности и преданности; уважения правил и порядка; выдержанности в поступках;

невмешательства в личную жизнь и отсутствия вопросов о размере доходов;

доверия к швейцарцам

Источник: Schneider S., BarsouxJ.-L.

Managing across Cultures. 2 ed. Harlow, 2003. P. 17.

по среднему количеству рабочих часов в году швейцарцы не являются мировыми лидерами, но в отличие от жителей многих других стран мира они очень много вкладывают в свой труд, добиваясь при этом высочайшего качества производимых товаров и услуг.

Общее вйдение картины развития бизнеса и предприятия как руководителями, так и подчиненными приводит к столь желаемому предпринимателями консенсусу в швейцарских трудовых коллективах. Действительно, на швейцарских предприятиях нет явного или скрытого противостояния собственников и наемных работников, директоров и подчиненных, все подчинено реализации общих интересов. Именно поэтому швейцарские профсоюзы не отличаются такой большой активностью и таким радикализмом своих действий, как профсоюзы работников в Германии, Франции или Италии, где возможны многомиллионные забастовки общенационального характера с полным параличом важнейших объектов инфраструктуры данных государств (например, забастовки транспортных служащих). Напротив, швейцарские работодатели и профсоюзные боссы, равно как и члены трудовых коллективов, довольно прагматичны в своем стремлении к консенсусу, считая, что необходимые решения могут быть приняты без ненужных эксцессов и совсем не обязательно убивать курицу, несущую золотые яйца, инициируя забастовки, приводящие к простоям и убыткам на предприятиях. Особенности экономической модели развития Швейцарской Конфедерации, в которой воздействие государства на экономику имеет достаточно ограниченный характер (государство фактически отстранено от вмешательства на рынок труда, и с 1937 г. действует система коллективных трудовых контрактов), также благоприятно сказываются на взаимоотношениях работодателей и наемных работников, которые вынуждены искать взаимовыгодные решения на двусторонней основе, не прибегая к помощи государства.

Структура швейцарских предприятий принимает достаточно сложные формы. С одной стороны, предполагается автономия и самостоятельность трудового коллектива; с другой — швейцарские компании отличаются довольно большим бюрократизмом и формализмом, что позволяет говорить об ортодоксальном стиле управления, для которого свойствен не только порядок во всем, но также и нелюбовь к действиям в условиях неопределенности.

Формально швейцарские компании представляют собой пирамидальные структуры с концентрацией власти на вершине. Однако для них в столь же большой степени свойственна и децентрализация функциональных подразделений для возможности быстрой реакции на ситуацию на местах. Принцип консенсуса в трудовом коллективе в данном случае означает, что ответственность за все происходящее в компании несут все в той степени, в какой каждый отвечает за свой круг обязанностей. Таким образом, для швейцарских предприятий (особенно для крупных, транснациональных) предполагается делегирование ответственности от высшего менеджмента на места, что позволяет говорить одновременно и о централизации, и о децентрализации.

Подобная особенность швейцарских предпринимательских структур связана с особенностями политического устройства Швейцарской конфедерации: она является федеративным государством с распределением властных полномочий сверху вниз, но при этом предполагается высокая степень независимости от конфедерации кантонов и коммун, способных принимать соответствующие решения в пределах своей компетенции. Как и в конфедерации, бизнес-единицы уважают автономию своих структурных подразделений, и управленческий центр делегирует свои полномочия низовым звеньям из соображений эффективности (автономия — лучшее средство адаптации к конкретным особенностям на местах). Принцип децентрализации по-швейцарски означает то, что каждый отвечает за себя и свои поступки, но никто при этом не выступает против других и не оспаривает решения, принятые в пределах соответствующей компетенции.

Итак, швейцарские предприятия представляют собой достаточно мозаичную структуру разных подразделений, каждое из которых обладает независимостью и автономией от центра принятия решений. Подобная форма организации позволяет швейцарским компаниям оставаться отлично приспособленными к условиям рыночной среды с постоянно меняющейся конъюнктурой и хаотичным влиянием различных внешних факторов.

Из особенностей структуры швейцарских бизнес-структур вытекает и свойственная им стратегия дифференциации, которая выражается в: функциональной специализации (результат приспособления разных структурных подразделений к конкретной сфере бизнеса на местах); географической адаптации (результат регионального различия); персонификации управленческих кадров (повышение ответственности на местах); толерантности (дивергенция разных стилей управления).

Нужно подчеркнуть, что для Швейцарии, в которой сохранение географических и культурных различий между кантонами — субъектами конфедерации представляется очень важным, именно децентрализация играет главенствующую роль: благодаря ей никто не принижен в своих правах и возможностях, именно так осуществляется совместная работа без противостояния интересов. В условиях децентрализации очень значимыми становятся небольшие структурные подразделения. В Швейцарии нет крупных производственных структур, подобных существующим в Германии или Франции, 99,9% предприятий насчитывают менее 500 работающих. Вот почему актуальна швейцарская поговорка «small is beautiful», применительно к предприятиям малого и среднего бизнеса означающая, что они: лучше адаптированы к бизнесу с точки зрения консенсуса в трудовом коллективе (включая комфортность отношений в небольшом коллективе); более способны реагировать на пожелания клиентов; являются более гибкими структурами в условиях рынка; проще в управлении и контроле.

Характеризуя взаимоотношения швейцарских предприятий с внешней средой, следует подчеркнуть свойственную им общую закрытость, но вместе с тем достаточно тесные и доверительные отношения с проверенными и привилегированными клиентами. Особое значение в данном контексте приобретает дискретность отношений, базирующаяся на культуре и традициях банковской тайны. Для швейцарских компаний любая финансовая информация (состояние банковских счетов, размер уплачиваемых налогов и т. д.) является табу, поэтому, с одной стороны, их клиенты могут быть полностью уверены в неразглашении подобных сведений третьей стороне, но вместе с тем достаточно сложно получить открытую информацию о самих швейцарских партнерах, избегающих публичности и любящих формализовать свои деловые контакты.

С точки зрения внутренней организационной среды швейцарские предприятия — не слишком прозрачные структуры. Неформальные процедуры здесь встречаются крайне редко, а формальная передача информации приветствуется (например, информационные деловые письма между соответствующими подразделениями компании).

Тем не менее неформальные контакты распространены между сотрудниками организации, работающими над одной и той же проблемой. В данном случае большая часть информации передается устно, без использования формализованной переписки внутри организации.

Интересна и процедура контроля в швейцарской организации, основанная на самодисциплине и надзоре сверху. В Швейцарии, а равно и на швейцарских предприятиях запрещено все, что не разрешено, а все задания и поручения обязательны для исполнения. Центральная дирекция предприятия при этом является главным контролером и авторегулятором, осуществляя контроль результатов, а не процедур.

Решение конфликтов в швейцарских бизнес-структурах также имеет свою специфику. Швейцарцы предпочитают консенсус и гармонию эскалации конфликтной ситуации. Все швейцарцы по своей натуре конформисты, они очень часто используют параллельные подходы для решения любой проблемы, выдвигая наряду с основным проектом или предложением контрпроект и контрпредложение, учитывающие пожелания всех членов трудового коллектива. Даже знаменитое фондю — швейцарское национальное блюдо, приготавливаемое из плавленого сыра, — называется МоШё-тоШё (смесь сыров «Gruyere» и «Vachrin fribourgois» в пропорции 50 : 50), отражая компромисс вкусов и предпочтений. Действительно, благодаря принципу moitie-moitie (50 : 50) достигается гармония и внутри самой организации, и с окружающей ее средой.

В данном контексте следует отметить, что сама Швейцарская Конфедерация как государство — результат компромисса между представителями различных языковых, деловых и религиозных культур населяющих ее жителей. Знаменитый compromis helvetique символизирует «магическая формула» организации швейцарского правительства, состоящего из семи федеральных советников (министров), представляющих четыре основные политические партии страны. При этом каждый из советников-министров по очереди исполняет обязанности президента страны, выбираемого парламентом сроком на один год. Подобным образом «магическая формула» действует и в отношении правительств кантонов.

Необходимо также особо подчеркнуть швейцарский стиль ведения переговоров, основанный на стремлении к достижению консенсуса между участниками процесса путем соблюдения баланса интересов, готовности пойти на уступки и компромиссы во имя выгоды конечного решения. Великолепной иллюстрацией счастливого избежания конфликтных ситуаций в Швейцарии благодаря удачным переговорам является знаменитый прецедент 1529 г., известный как «Молочный суп в Каппеле». Данная история произошла в период Реформации, когда отряд воинов-протестантов направился из Цюриха в близлежащую деревеньку Каппел, чтобы сразиться с ее жителями-католиками. Перед сражением цюрихцы решили подкрепиться и обнаружили, что располагают лишь хлебом. У их противников хлеба не было, но в избытке оказалось молоко. Враждующие стороны узнали о провианте друг друга и решили накануне битвы сначала хорошенько отобедать, обменяв на пограничной территории хлеб протестантов на молок© католиков. Однако в результате совместной трапезы, сблизившись за поеданием растворенного в молоке хлеба, недавние противники пришли к общему решению оставить друг друга в покое и отменить военные действия, чтобы предотвратить ненужные боевые потери. Выгоды от мирного обмена продуктами превысили ожидаемые отрицательные результаты эскалации военного конфликта. Вот почему с давних времен для швейцарских переговорщиков характерны уважение позиций оппонентов, толерантность, хорошая предварительная подготовка и согласование спорных позиций, чувство меры и скрупулезность в деталях, конкретность и прагматизм.

Характеризуя культуру бизнеса в Швейцарии, необходимо подчеркнуть изначально присущий швейцарцам индивидуализм как на личностном уровне, так и на уровне предпринимателей и предприятий. В подобных условиях очень важной становится интеграция работников-индивидуалистов, осуществляемая в условиях децентрализации, так характерной для швейцарцев.

Общими ценностями для швейцарцев и швейцарской деловой культуры (см. также табл. 13.3) становятся трудолюбие, пунктуальность, самостоятельность, предусмотрительность, опрятность и аккуратность, надежность, честность. Вместе с тем швейцарцы в некоторой степени замкнуты и нелюдимы, им не хватает воображения, они не всегда демонстрируют гибкость, а порой отличаются чрезмерным упрямством и самоуверенностью. Они не любят, когда их беспокоят не по делу, и сами тоже не привыкли беспокоить кого-либо по пустякам. Они консервативны, не слишком креативны, четко определены в желаниях и требованиях, выдержанны и консервативны. Внешне они кажутся достаточно прохладными и поначалу держатся от незнакомых людей на дистанции. Но как профессионалы они хорошо организованы, дисциплинированы, отлично образованы, а сделанная ими работа отличается высочайшим качеством и эффективностью результатов. От своих партнеров по бизнесу швейцарцы ожидают появления на деловой встрече без опозданий, уважают порядок во всем. Они хорошо подготовлены к переговорам, не слишком любопытны и не слишком критичны, не говорят о личной жизни и зарплате.

Подобные ценности формируют культуру швейцарских предприятий, которая состоит, таким образом, из определенного набора противоречивых автономных звеньев, а также взаимодействующих структур. Она отличается многогранностью, определенностью своих составляющих, желанием достичь консенсуса, стабильностью и гибкостью. Именно так в швейцарских компаниях достигается баланс интересов.

Между работником швейцарского предприятия и его работодателем заключается своеобразный психологический контракт, заключающийся в сочетании официального юридического контракта и контракта морального. В данном случае предполагается комфортность трудовых отношений, отрицающая возможность саботажа и агрессии со стороны работника. При этом обязанностями работодателя становятся гарантии занятости, возможности продвижения работника по службе, уважение к наемному персоналу. Со своей стороны работник обязуется хорошо трудиться, быть компетентным специалистом, углублять и расширять знания и навыки, быть лояльным к коллегам и руководству, интегрироваться в трудовой коллектив.

Швейцарцы по своей сути необычайно прагматичны, им присущ реализм. Это не люди слова, это люди дела. Для них выдумки и фантазии не стоят ничего, но четкая и своевременная реализация задуманного ценится очень дорого. Швейцарцы не решают грандиозных задач и не берутся за реализацию несбыточных дел. Они действуют по принципу: нет грандиозных проектов — нет грандиозных проблем от их реализации.

Если швейцарцы и берутся за реализацию каких-либо сложных работ, то только в том случае, если считают поставленную задачу выполнимой и верят в то, что ими задумано. В качестве довольно характерного примера можно отметить строительство в конце XIX в. уникальной, даже по нынешним меркам, электрофици- рованной железной дороги Jungfraubahn от Интерлакена до Юнгфрауйох — станции, расположенной на высоте 3484 м (самой высотной в Европе). Уже в конце 1890-х гг. в электропоезд, проезжая по тоннелям, вырубленным в горах Айгер,

Менх и Юнгфрау, доставлял туристов на смотровую площадку, устроенную на высоте более 3500 м над уровнем моря, причем энергия тормозов трех спускающихся со станции Юнгфрауйох поездов позволяет одному встречному поезду подниматься вверх. В настоящее время швейцарцы разрабатывают проект Swiss- metro — грандиозного по масштабам метрополитена, соединяющего Женеву, Лозанну, Берн, Цюрих и Санкт-Галлеи, причем поезда в подземных тоннелях должны передвигаться со скоростью около 500 км/ч. Учитывая основательность, прагматизм и реализм швейцарцев, данный проект не кажется столь уж фантастическим.

Швейцарцы конкретны, четки и определенны в деталях. Они не любят теоретизировать, ими особенно почитается опыт. Поэтому нередко специалисты-практики на предприятиях предпочтительнее теоретиков-интеллектуалов. При этом необходимые управленческие и технические кадры (до 2/3 персонала швейцарских компаний), как правило, воспитываются в швейцарских же университетах и политехнических школах.

Определенным своеобразием швейцарцев является то, что, отвергая догматизм и предпочитая следование постулатам Realpolitik, они при всей своей нелюбви к криминалу, терроризму и авторитаризму довольно успешно ведут бизнес не только с демократическими странами, но и с наиболее одиозными диктаторскими режимами. Так, во время Второй мировой войны швейцарские банки укрывали не только капиталы преследуемых нацистами евреев, но и в равной степени принимали на хранение авуары Третьего рейха, а некоторые швейцарские предприятия прямо сотрудничали с нацистскими промышленниками. Наряду с тем, что в военный период швейцарские лагеря для беженцев действительно спасали от верной смерти уцелевших граждан западноевропейских стран, швейцарские пограничники открывали огонь на поражение при любой попытке беглых нацистских узников перейти суверенные границы нейтральной альпийской страны. И до сих пор швейцарские банки, на словах отрицательно относясь к криминальным капиталам и отмыванию «грязных денег», неприступно стоят на страже находящихся под их управлением активов коррупционеров, международных террористов и диктаторских режимов многих государств мира. Для швейцарцев бизнес прежде всего, и неважно, кто их клиент, если он готов сотрудничать со швейцарцами, платя им немалые деньги.

На вопрос, чему самим швейцарцам стоило бы поучиться у иностранцев, они неизменно отвечают: умению на широкую йогу отмечать годовщины и праздники, беззаботно смеяться и веселиться, радоваться жизни. Однако серьезность и основательность швейцарцев создают им отличную репутацию в тех сферах деятельности, где подобное считается позитивными факторами. Здесь можно отметить великолепную репутацию швейцарских школ, клиник, гостиниц, горнолыжных курортов и банков. Качество товаров, сделанных в Швейцарии, не подлежит сомнению именно из-за великолепной репутации их производителей, которым присущ перфекционизм во всем.

Интересно также, что швейцарцы по своей сути являются еще и закоренелыми пессимистами. Они всегда рассчитывают на самый худший исход и любят жаловаться на катастрофы, войны, агрессивное давление со стороны иностранцев. Вместе с тем они не готовы терять с легкостью то, что было ими заработано с таким трудом. Вот почему в Швейцарии граждане застрахованы лучше всех в мире на все случаи жизни. Традиционные для многих стран полисы медицинского и пенсионного страхования дополняют полисы страховок риска гражданской ответственности, страховки от пожара, несчастного случая, кражи, безработицы, смерти, инвалидности, природных катастроф, аварий. Поэтому швейцарцы готовы ко всему, даже к началу ядерной войны или возникновению эпидемии сверхопасных заболеваний (система гражданской обороны страны гарантирует каждому швейцарцу место в специально оборудованном бомбоубежище, и на каждого жителя страны уже создан запас вакцины и медикаментов от птичьего гриппа).

Готовы ко всему худшему и швейцарские предприятия, которые заинтересованы в том, чтобы минимизировать любые риски. В данном контексте стратегией швейцарских предприятий в отличие от американских является вовсе не максимизации прибыли, а минимизация рисков. Швейцарские предприятия в обязательном порядке, гарантированном законом, обязаны располагать стратегическими запасами — резервными активами, составляющими 20% расходов прошлого периода. Подобная предусмотрительность швейцарцев наряду с безусловно положительным стремлением минимизировать риски, в какой-то степени вредит динамике развития национальной экономики, поскольку воспитывает в гражданах страны скорее не потребителей с растущими запросами, а очень осторожных накопителей — консервативных инвесторов.

Индивидуализм, автономия и независимость швейцарцев приводят к особому священству частной собственности. В Швейцарии достаточно повесить табличку Prive, чтобы обезопасить парковочное место, лужайку либо жилище от непрошеного и несогласованного вторжения. Это позволяет каждому швейцарцу обладать своим собственным неприкосновенным местечком, в том числе отведенным пространством на работе, на которое коллеги никогда не будут посягать (а тем более любопытствовать о содержимом чужого рабочего стола или компьютера).

Чувство автономии, индивидуальности и частной собственности определяет желания многих швейцарских компаний оставаться независимыми в современном мире глобальных слияний и поглощений. Так, Швейцария долгое время находилась вне институтов ООН, хотя именно в Женеве располагается европейская штаб-квартира этой самой авторитетной в мире международной организации. Подобным образом национальная авиакомпания Швейцарской Конфедерации (сначала Swissair, затем Swiss) достаточно долгое время предпочитала, испытывая огромные финансовые трудности, существовать автономно и не интегрироваться в глобальные союзы авиаперевозчиков.'3

Всем швейцарским компаниям свойственна ориентация на клиентов, при этом особенно ценятся персональные и доверительные контакты. Для швейцарских компаний потребитель — хозяин положения, все предназначено для удовлетворения его потребностей (особенно учитывая тот факт, что швейцарские товары и услуги достаточно дороги). Интересно, что этому правилу следуют даже естественные монополисты, например швейцарские железные дороги (SBB/CFF). Так, пассажиры поезда Cisalpino «Женева—Милан», отправляющегося с начальной станции в 5.50, по предъявлении билета бесплатно доставляются на такси от дома на вокзал, а в пути на перегоне «Женева—Лозанна» им предлагается бесплатный завтрак.

При характеристике швейцарской модели менеджмента достаточно часто выделяют такие ее особенности, как мужской характер стиля управления, аналитический склад директоров, безличностный подход к делам, упор на индивидуализм, отсутствие чувств, ориентированность на процесс. Однако это лишь поверхностное мнение. Фактически форма управления в швейцарских компаниях, как мы уже отмечали, напоминает пирамиду, т. е. вертикальную иерархичную структуру со значительным уровнем субординации на местах. Подобное делегирование полномочий сверху вниз дает возможность не только следовать распоряжениям из центра, но и уточнять и обсуждать отдаваемые приказы. Швейцарцев отличает прагматизм в управлении, высокое чувство ответственности и субординация. Особенность швейцарских предприятий такова, что каждый работник со своим профессиональным опытом и индивидуальностью вносит вклад в общее дело компании. Таким образом, швейцарское предприятие представляет собой совокупность работников-индивидуалистов, делающих общее дело.

Иерархия на швейцарских предприятиях — не только концепция организации; она никоим образом не подавляет индивидуальность и низшие по уровню звенья. В швейцарских компаниях даже уборщица является достойным и уважаемым членом трудового коллектива. Это важно, поскольку для швейцарских руководителей необходимо хорошо знать людей, чтобы принимать правильные управленческие решения. Швейцарский шеф не должен играть в начальника, он точно такой же человек, как и его подчиненные. Этому не мешает даже то, что в Швейцарской Конфедерации до 80% директоров — выходцы из высших слоев или верхушки среднего класса (в США и Германии этот показатель составляет менее 75%). Соответственно дистанция между шефом и его подчиненными не слишком велика, даже с точки зрения социальной иерархии.

В Швейцарии нет ни системы классов, ни каст. Всех граждан страны уравнивают школа и обязательная армейская служба (как регулярная, так и нахождение в резервистах),14 соседские отношения, церковная община и членство в различных политических объединениях и профессиональных ассоциациях. Швейцарский шеф должен быть прост в общении с сослуживцами, доступен, и даже рукопожатия с подчиненными становятся для него негласной обязанностью. Руководитель и даже просто старший по должности должен уважать своих сотрудников, поддерживать благоприятную атмосферу в трудовом коллективе, быть компетентным. Он должен много и продуктивно работать, подавая положительный пример всему коллективу. Так, например, в швейцарских университетах профессор обычно с раннего утра находится в своем бюро, работая над совершенствованием учебного процесса и научными трудами, в то время как его ассистенты собираются на работе заметно позже. В обеденное время работающие в одном коллективе профессора и ассистенты вместе отправляются в ближайшее кафе, чтобы за совместной трапезой обсудить текущие вопросы и наметить планы на ближайшие дни.

Особенности принятия решений в Швейцарии таковы, что на федеральном, кантональном и муниципальном уровнях все решают референдумы,15 а на предприятиях до момента принятия окончательного решения ведется предварительная разъяснительная работа, учитываются альтернативные подходы. Именно так достигается необходимый консенсус, и сюрпризы в поведении руководства чрезвычайно редки. Фактически в процессе принятия решений осуществляются вертикальные консультации — неформальное общение с членами трудового коллектива. Достигается также компромисс среди управленческих и политических элит. И все швейцарцы — как в трудовом коллективе, так и в масштабах всей страны — осознают при этом свою долю ответственности за принятое решение.

Несмотря на консерватизм, изначально присущий швейцарцам, они довольно открыты для изменений и перемен, легко адаптируются ко всему новому, приспосабливаясь к быстро меняющейся внутренней и внешней организационной среде. Так, информационная революция привела к повсеместному распространению на швейцарском транспорте электронных билетов, приобретаемых через Интернет, а недавно появившийся национальный мобильный оператор yallo, составляющий конкуренцию компаниям — старожилам мобильной связи Swisscom, Sunrise и Orange, специально учитывает потребности иностранцев, проживающих в Швейцарии и часто звонящих на родину по тарифам местной связи.16 На растущую мобильность молодого населения (в возрасте от 16 до 25 лет) рассчитан железнодорожный абонемент Voie 7/Gleis 7, позволяющий за 250 швейцарских франков в год путешествовать на неограниченные расстояния по всей Швейцарии после 19 часов и до последнего в этот день поезда (автобуса). Аэропорт Женевы (Cointrin) после отмены большей части выполняемых из него международных рейсов авиакомпании Swiss достаточно быстро переключился на авиадискаунтера easyjet, враз ставшего для Cointrin авиакомпанией-перевозчиком № 1. А традиционные ножи Victorinox теперь дополняются МРЗ-плейером и флэшпамятью.

Вместе с тем, если оценивать все данные изменения, то они скорее имеют технологический, чем коммерческий или же социальный характер. Хотя перемены и меняют внешнее содержание бизнеса швейцарских компаний, сам их бизнес остается таким же по своей сути, как и в предшествующие времена. Так, внедрение электронного банкинга ничуть не изменило стиль управления, репутацию и надежность швейцарских банков, оказывающих наряду с прежними еще и современные виртуальные услуги.

Более того, если рассматривать технологичность швейцарских предприятий, то, несмотря на достаточно высокую долю расходов на НИОКР в ВВП (около 3%) и значительное число патентов на 100 тыс. человек населения (26), Швейцария выглядит довольно скромной с точки зрения революционности предлагаемых технологий или фундаментального характера открытий. Большинство из швейцарских инноваций представляют собой лишь улучшение и адаптацию уже существующих продуктов к новой эпохе. Собственно говоря, в этом и заключается ключ успеха товаров и услуг, созданных в Швейцарии: они не более чем усо- вершествование до идеального состояния предшествующих аналогов, зачастую придуманных вовсе не самими швейцарцами. В инновационных же областях швейцарские компании не слишком известны, их диверсификация ограничена, они идут традиционным путем эволюции, избегая рисков, связанных с фундаментальными переменами в бизнесе.

<< | >>
Источник: Пивоваров С. Э., Максимцев И. А.. Сравнительный менеджмент. 2008

Еще по теме Швейцарская деловая культура и стиль управления:

  1. Немецкая деловая культура и стиль управления
  2. Управление в зарубежных подразделениях японских МНК: столкновение национальных деловых культур
  3. Тест 4 . Ваш стиль делового общения
  4. Классификации деловых культур Низкоконтекстные и высококонтекстные культуры
  5. ЛОГИЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА ДЕЛОВОГО РАЗГОВОРА
  6. Британский стиль управления
  7. Особенности шведской деловой культуры
  8. Индивидуализм в британской деловой культуре
  9. ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА ДЕЛОВОГО РАЗГОВОРА
  10. Особенности французской деловой культуры
  11. Классификация деловых культур по типу обработки информации
  12. ДЕЛОВАЯ ПЕРЕПИСКА, КУЛЬТУРА РЕЧИ
  13. Многообразие деловых культур и менеджмент в Европе
  14. НЕВЕРБАЛЬНАЯ КУЛЬТУРА ДЕЛОВОГО РАЗГОВОРА
  15. КузинФ. А.. Культура делового общения: Практическое пособие. — 6-е изд., перераб. и доп, 2002
  16. Конфуцианские традиции в корейской деловой культуре
  17. ЧАСТЬ ПЕРВАЯ РЕЧЕВАЯ КУЛЬТУРА ДЕЛОВОГО РАЗГОВОРА
  18. Западные и восточные немцы: различия в деловой культуре и поведении менеджеров
  19. Стиль управления и коммуникация во французской организации
  20. Стиль повеления и лидерский стиль
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -