<<
>>

Классификации деловых культур Низкоконтекстные и высококонтекстные культуры

  Идея целостного описания феномена культуры получила дальнейшее развитие в исследованиях, целью которых было создать типологию национальных деловых культур.

Одной из первых классификаций в рамках сравнительного менеджмента было разделение Е.

Холлом25 культур на высоко- и низкоконтекстные. Это разграничение важно с точки зрения организации коммуникаций в различных культурах. Дело в том, что восприятие того или иного события (сообщения) зависит от контекста, т. е. известной наблюдателю (реципиенту) информации, тесно связанной с событием, но не содержащейся в сообщении. Выделенные два типа культур различаются принятым в них соотношением информационной насыщенности самого сообщения и контекста.

В низкоконтекстных культурах ответственность за успех коммуникации в большей степени несет тот, кто передает информацию. Он должен обладать мастерством точного и детального описания. Типичной низкоконтекстной культурой является американская. Здесь вещи принято называть своими именами, ситуация описывается максимально точно и подробно. От реципиента не требуется особых знаний о том, как возник и развивался описываемый процесс, какие взаимосвязи существенны. Предполагается, что люди свободно договариваются между собой, а внешние ограничения имеют очень общий характер. Культурной предпосылкой такого типа коммуникаций является высокая степень индивидуализма, свободы, мобильности людей.

Типичной высококонтекстной культурой является японская. В японском обществе коммуникации происходят в основном внутри группы. Как отмечают Дж. Юкои и Дж. Болтен,26 это бросается в глаза западному наблюдателю, как только он переступает порог японского учреждения. Как правило, 20, а иногда и 50 сотрудников работают в общем помещении. Рабочие места не отделяются друг от друга какими- либо перегородками, и сотрудники находятся в непосредственной близости друг от друга.

В таких условиях трудятся представители всех уровней иерархии — от руководителя до стажера. При этом не возникает ни физических, ни психологических барьеров для коммуникации. Расположение столов таково, что иной, отличный от группового, метод работы вряд ли возможен. Соответственно отпадает необходимость в составлении графика производственных совещаний, которые происходят по мере необходимости.

Межличностные коммуникации в японском офисе являются обычным делом и поощряются руководством. Более того, общение, обсуждение важных для отдела или предприятия в целом вопросов происходит и за пределами офиса, в неформальной обстановке (баре, ресторане и т. п.). Это создает непрерывный информационный поток, обслуживающий традиционный для Японии процесс принятия решений, требующий нахождения консенсуса. Естественно, тот факт, что сотрудники все время находятся в курсе событий, снижает потребность в детальной передаче сообщений, характерной для низкоконтекстных культур.

Можно заметить, что, например, для США также характерно использование открытого офиса. Но характер организации работы, координация, коммуникации, наконец, самоощущение там иные. Для американцев важна личность, которая получает свой участок работы и свободно организует свою деятельность, в том числе за счет поддержания горизонтальных связей. «Свободный» характер рабочего места, его легкая модификация и определенная обезличенность скорее стимулируют конкурентные отношения: каждый может претендовать на это место. В Японии другое самоощущение. Человек воспринимает себя как часть группы, он реализуется не как нечто отдельное, но только как зависимый от остальных элемент, член группы.

В высококонтекстной культуре, такой как японская, само сообщение относительно бедно и часто неопределенно, но оно воспринимается и интерпретируется как часть общего коммуникационного пространства, уже существующего между участниками диалога. Национальные особенности коммуникационного процесса находят свое отражение и в языке.

Японский язык развивался таким образом, что позволяет очень тонко учитывать ситуацию, в которой происходит коммуникация. Так, в японской культуре очень многое связано с происхождением человека, его статусом. Соответственно в японском языке существует свыше 50 форм обращений в почтительно-официальном, высоком, нейтральном, сниженном, дружески-вежливом, скромном и фамильярном стиле; 50 форм приветствий, свыше 40 форм выражения признательности и более 20 форм извинений.27

Японская грамматика способствует гибкому реагированию на реакцию собеседника. Большую известность приобрел случай с Иосимунэ, восьмым сёгуном из дома Токугава. На военном совете он в пространном высказывании осудил действия правителя провинции Идзу. Однако в момент произнесения речи он заметил неудовольствие военачальников. Осознав, что высказывание не понравится и сильно осложнит военно-политическую обстановку, Иосимунэ изменил смысл высказывания на прямо противоположный. Для этого он только чуть изменил форму последнего, заключительного слова, поменяв «не является» на «является».28

Для японца очень важно быть вежливым, не доставлять неудобства собеседнику. В связи с этим в речевой практике не принято устанавливать взаимосвязь двух явлений, так как неизвестно, как на это посмотрит собеседник. Японский лингвист Киндаити Харухико отмечает, что его опоздавший на работу соотечественник никогда не скажет: «Я опоздал, потому что электричка попала в аварию». Японец скажет: «Электричка потерпела аварию, я опоздал», — представив оба явления как параллельные и почти независимые и тем самым признавая и свою вину.29

Поведение работников, принадлежащих к разным типам культур, различается не только в сфере коммуникаций. Например, Е. Холл отмечает, что в высококонтекстной культуре руководитель не только в теории, но и на практике несет ответственность за действия подчиненных, находящихся ниже его в данной иерархической цепочке (вплоть до самого нижнего уровня). В низкоконтекстной культуре практикуется делегирование полномочий, власть распределяется более равномерно, исполнитель принимает ответственность на себя.

Человек оценивается на основе его собственных поступков и достижений. В этом случае ответственность не привязывается жестко к некоторой позиции руководителя, что, например, и было использовано Р. Никсоном для своей защиты во время уотергейтского скандала.

Другой аспект поведения, который отмечает Е. Холл, это способ разрешения конфликтных ситуаций. В высоконтекстных культурах действия обвиняемого рассматриваются не только с точки зрения установленных норм или в рамках определенной ситуации, но и в более широком контексте. В Японии «...обвиняемые, суд, публика и потерпевшие не отгораживаются друг от друга, так чтобы в идеале они вместе могли улаживать дела... одним словом, задача суда состоит во всестороннем освещении преступления, в результате чего преступник должен видеть и понимать все последствия своих действий».30

Исследуя коммуникационные проблемы, Е. Холл также обратил внимание на такие аспекты, как пространство и время. В различных культурах существует разное отношение к индивидуальному пространству. Где-то оно больше, где-то меньше. Например, у представителей латиноамериканских культур личное пространство существенно меньше, чем у их северных соседей, носителей англосаксонских традиций. Это приводит к обоюдному дискомфорту при личном общении, так что трудно выбрать дистанцию, удовлетворяющую обе стороны.

Особенно дорого обходится игнорирование национальных особенностей восприятия пространства при проектировании служебных помещений, что демонстрирует история строительства нового здания штаб-квартиры компании Opel — немецкого подразделения General Motors.3'

Толчком к принятию решения о строительстве руководством многонациональной компании послужила необходимость заменить после сокращения штатов немецкого подразделения массивные малоэтажные административные корпуса длиной 4 км в центре Руссельхейма близ Франкфурта-на-Майне, которые были построены еще в начале XX в. Финансировавшая стройку банковская группа City Bank провела конкурс проектов.

Его выиграл английский архитектор Уильямс. Он предложил целый ряд оригинальных решений, снизивших стоимость и повысивших комфортность здания. И самое главное, ему удалось реализовать в архитектурном проекте идеи американских менеджеров о пространственной организации офиса, повышающей интенсивность социальных контактов и облегчающей горизонтальные коммуникации. Предполагалось сооружение огромного центрального атриума и двух фланкирующих административных зданий. Проект в наибольшей степени поражал тем, что две параллельные ленты эскалаторов связывали все шесть этажей. Замысел архитектора состоял в том, что коллеги получают возможность общаться друг с другом во время поездки. Этому должно было способствовать открытое пространство, которого нет в лифтах, где люди чувствуют себя замкнуто и напряженно. Дополнительно для создания непринужденной атмосферы в атриуме были предусмотрены галереи с полами из бука и кафе, где люди могли свободно общаться.

Все же центральная идея заключалась в пространственной планировке самих офисных помещений. Немцам предстояло работать в просторных и светлых помещениях со многими свободно модифицируемыми и перемещаемыми рабочими местами. Однако осуществить эту идею оказалось непросто. Уильямсу пришлось констатировать, что «мы столкнулись с поразительными противоречиями во мнениях. Горячо поддерживая идею пространства и света, они (немцы. — Лет.) в то же время говорят, что не могут работать в помещениях открытого типа без привычной для них атмосферы уединения и профессионального статуса. Им очень и очень трудно измениться».32

В ФРГ решения администрации, изменяющие условия труда сотрудников, в соответствии с законом должны согласовываться с представительным органом работников — производственным советом. Производственный совет компании Opel стал активно отстаивать предпочтения служащих. В результате трудных переговоров производственный совет заставил снизить плотность размещения сотрудников в здании. Первоначально планировалось, что на работника будет приходиться 13 м2, но производственный совет завизировал только проект, где каждый из полутора тысяч сотрудников имеет 25 м2 рабочей площади.

В результате строительная компания была вынуждена снести некоторые из возведенных стен, перестроить помещения, а также выстроить еще один административный корпус.

Не меньшие проблемы возникли у проектировщиков и с самим немецким застройщиком — компанией Roland Ernst, которая исходя из немецких стандартов активно сопротивлялась новаторской схеме вентиляции здания.

Разумеется, запланированная стоимость проекта в $52,8 млн была значительно перекрыта, что было вызвано не столько обилием языковых трудностей, сколько многочисленными отклонениями от первоначального проекта. Эти проблемы были вызваны культурными различиями американских менеджеров и немецких служащих. «Идеи приходили с американской стороны, а нам приходилось расхлебывать эту кашу с немцами, что было очень и очень трудно», — констатировал английский архитектор.33

Наряду с пространственным критерием Е. Холл для классификации культур использовал и такой фактор, как время. Он предложил разграничение монохрон- ных и полихронных культур.33 Придерживаться монохронного восприятия времени означает сосредоточиваться на чем-либо одном, делать только одно дело в каждый данный момент времени. Полихронное восприятие времени приводит к вовлеченности в несколько дел одновременно (табл. 2.2).

Восприятие времени очень сильно влияет на различные аспекты поведения. Эти проявления суммированы в таблице, отражающей свойства монохронной и полихронной личностей. Отчасти со степенью моно- и полихронности связано и восприятие времени как чего-то равномерного.

Для представителей монохронных культур время течет равномерно, что делает возможным планирование и стремление к точной реализации планов. В этой связи представляют интерес данные о восприятии времени российскими и немецкими менеджерами (табл. 2.3).

Анализ табл. 2.3 показывает, что типичные представители монохронной культуры — немцы — расставляют приоритеты для планируемых дел довольно равномерно. У русских менеджеров наблюдается явный «провал» в средней части таблицы: дело или делается сразу, или откладывается в долгий ящик, что более характерно для представителей полихронных культур.

Таблица 2.2. Проявление восприятия времени в поведении менеджера

Монохронная личность

Полихронная личность

В каждый момент времени делает только одно дело

Делает несколько дел одновременно

Концентрируется на работе

Легко приходит в замешательство и склонен делать перерывы

Очень серьезно относится к договоренности о сроках (четкое планирование времени, расписание)

Рассматривает выполнение договоренности о сроках как желательное

Скорее находится под влиянием низкоконтекстной культуры и по большей части нуждается в большом объеме информации

Скорее находится под влиянием высококонтекстной культуры и по большей части обладает значительным объемом информации

Скорее ориентируется на работу и карьеру

Скорее ориентируется на людей и личные отношения

Строго придерживается планов

Часто и быстро меняет планы

Строго придерживается норм частной жизни и доверительных отношений

Поддерживает тесные отношения с доверенными лицами

Очень уважает частную собственность, редко берет и дает в долг

Дает и берет в долг часто и просто

Преимущественно предпочитает прямоту

Соотносит степень прямоты с глубиной личных отношений

Часто и просто осуществляет краткосрочные контакты

Ярко выраженная тенденция к установлению долгосрочных (на всю жизнь) контактов

Источник: Цит. по Hasenstab М. Interkulturelles Management. — Sternenfels; Berlin: Verlag Wissenschaftamp;Praxis, 1999. (Первоисточник: HallE. T., Hall M. R. Hidden Differences: Doing Business with the Japanese, 1987 (приложение).)

Таблица 2.3. Ощущение времени немецкими и российскими менеджерами

п/п

Описание срочности задания

Приоритетность задания (средний ранг по выборке)

немцы

русские

1

Безотлагательно

1,1

1,6

2

Сейчас же

1,3

3,6

3

Немедленно

2,0

_

4

Срочно

3,0

3,8

5

Сразу же

-

2,4

6

Скоро

4,6

7,3

7

Довольно скоро

5,6

-

8

Немного позднее

6,7

8,5

9

На днях

8,4

8,3

10

В ближайшем будущем

8,9

8,6

Источник: Лысков-Штреве В. А, Шролль-Махпь С. Культурное измерение и его практическое значение для германо-российского сотрудничества // Politekonom. № 2.2000. С. 121 -124.

Работы Е. Холла имели пионерный характер. Скоро у него появилось много последователей в деле исследования влияния национальной культуры на менеджмент в той или иной стране. В частности, следует выделить классификации деловых культур Р. Льюиса и X. Триандиса. 

<< | >>
Источник: Пивоваров С. Э., Максимцев И. А.. Сравнительный менеджмент. 2008

Еще по теме Классификации деловых культур Низкоконтекстные и высококонтекстные культуры:

  1. Классификация деловых культур по типу обработки информации
  2. ЛОГИЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА ДЕЛОВОГО РАЗГОВОРА
  3. Особенности шведской деловой культуры
  4. Индивидуализм в британской деловой культуре
  5. Особенности французской деловой культуры
  6. ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА ДЕЛОВОГО РАЗГОВОРА
  7. Немецкая деловая культура и стиль управления
  8. Швейцарская деловая культура и стиль управления
  9. 9.2.3. Услуги в сфере культуры, искусства, образования, физической культуры, туризма, отдыха и спорта
  10. ДЕЛОВАЯ ПЕРЕПИСКА, КУЛЬТУРА РЕЧИ
  11. Конфуцианские традиции в корейской деловой культуре
  12. КузинФ. А.. Культура делового общения: Практическое пособие. — 6-е изд., перераб. и доп, 2002
  13. Многообразие деловых культур и менеджмент в Европе
  14. НЕВЕРБАЛЬНАЯ КУЛЬТУРА ДЕЛОВОГО РАЗГОВОРА
  15. Культура достижений и культура принадлежности к группе
  16. Западные и восточные немцы: различия в деловой культуре и поведении менеджеров
  17. ЧАСТЬ ПЕРВАЯ РЕЧЕВАЯ КУЛЬТУРА ДЕЛОВОГО РАЗГОВОРА
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -