<<
>>

Доверие, искренность, преданность клиентам

Банк Митиноку был создан 1 октября 1976 года в результате слияния банков Сэй- ва и Хиросаки Сого. Первый появился на свет в октябре 1921 года как Сберегательный банк расположенной на самом севере о.
Хонсю префектуры Аомори. Второй - в июне 1924 года, менее чем через год после разрушившего Токио страшного землетрясения, когда было основано Общество кредитной взаимопомощи города Хиросаки, преобразованное впоследствии в банк Хиросаки Сого. Специфика деятельности данного и подобных ему обществ состояла в том, что деньги, собираемые определенной группой вкладчиков, предоставлялись не иначе, как членам той же группы. Это обстоятельство позволило Обществу кредитной взаимопомощи г. Хиросаки избежать проблем, связанных, в частности, с финансовым кризисом, потрясшим Японию в 1927 году. А сформировавшиеся в тот период принципы работы во многом послужили основой современной философии банка Митиноку. Первый из этих принципов - принцип доверия. "Финансы - это доверие, - говорил последний президент банка Хиросаки Сого и первый президент банка Митиноку Б. Ка- родзи. - Кредитная взаимопомощь - это не просто разовый вклад, это длительная и сложная деятельность. Конечно, есть много фирм, которые раньше нас начали эту деятельность. Но мы приложим усилия, чтобы завоевать доверие, благодаря которому добьемся успеха... " Заслужить доверие, полагал Б. Кародзи, можно лишь искренностью и преданностью клиентам. А чтобы все это воплотить в реальный бизнес, подчеркивал он, нужно, во-первых, разрабатывать идеи, а во-вторых, грамотно работать со средствами массовой информации, создавая нужный имидж банка в глазах общественности. Эти принципы - доверие, искренность, преданность клиентам - в дальнейшем, гласит официальная история банка Митиноку, трансформировались в его кредо: долговременное процветание вместе с населением региона. При образовании банка Митиноку было сделано все для того, чтобы не утратить ничего из опыта, накопленного двумя его предшественниками.
В то же время новый финансовый институт представляет собой не просто сумму достоинств составивших его частей, а качественно иное учреждение с оригинальной корпоративной культурой, способное осуществлять такие виды деятельности, которые были не под силу двум создавшим его банкам порознь. Если банк Хиросаки Сого по общему объему капитала занимал в своей категории 21-е место, а банк Сэйва - 61-е место в своей категории региональных банков, то банк Митиноку с капиталом 350,2 млрд. иен сразу вошел в число нескольких крупнейших банков северо-востока Японии. На момент создания его уставной капитал составлял 2,8 млрд. иен, а численность персонала - 2100 человек. Правда, для того, чтобы, как образно выразился нынешний президент банка Ми- тиноку К. Дайдодзи, "цвета каждого из двух банков слились в единый новый цвет", "исчезли особенности каждого банка в отдельности, наступила гармония внутри одного банка", понадобилось почти двадцать лет. В деле объединения пришлось преодолеть немало трудностей. Хотя в 1968 году был принят закон, разрешавший слияния финансовых институтов, на практике все оказалось сложнее. Министерство финансов, жестко контролировавшее финансовую сферу, опасалось, что массовое слияние небольших банков, к которым относились банки Хиро- саки Сого и Сэйва, оставит без финансовой поддержки малые и средние предприятия, которые обслуживали именно они, а не крупные банки. Чтобы развеять эти опасения, тогдашний президент Хиросаки Сого Б. Кародзи, которому к началу 70-х годов перевалило за 90 лет, не жалел ни времени, ни сил. Каждый месяц он наведывался в управление банков Министерства финансов, где чаще всего получал ответ: "Сейчас не самое подходящее время. Подождите немного". В поисках поддержки коллег пришлось обойти или обзвонить около 100 других банков. К. Дайдодзи, возглавлявший тогда Токийский филиал Хиросаки Сого, добился аудиенции по этому вопросу у двух премьер-министров страны - К. Танака и М. Охира. Когда же осенью 1975 года разрешение на слияние было наконец получено, возникла проблема эффективности вновь создаваемого учреждения.
Министерство финансов настаивало, чтобы высокоэффективный банк был создан за 3 года, а руководство банка отводило на решение этой задачи 7 лет. Решение было найдено и здесь: были сокращены 15 филиалов двух банков, дублировавших друг друга в маленьких городах и деревнях. Лишь после этого слияние стало возможным. Крупные банки при слиянии нередко сохраняют практически неизменными прежние структуры управления, в частности имеют по два отдела кадров, а руководство нового учреждения формируют пропорционально мощи участвующих в слиянии банков. Сравнительно небольшой банк позволить себе этого не мог. Поэтому, вспоминает К. Дайдодзи, было решено "перемешать всех - от членов совета директоров до рядовых сотрудников". Тому, кто выражал недовольство по этому поводу, К. Дайдодзи советовал: "Хотите выпить - пейте вместе с коллегами по филиалу". По его свидетельству, все так и делали. Проблемы возникли примерно через десять лет после слияния, когда некоторые сотрудники среднего звена, как это обычно бывает, "выпали из общего течения", а причины этого стали искать в том, что они якобы "не подошли другому банку". И только несколько лет тому назад разговоры о том, кто является выходцем из какого банка, прекратились. Пройдя вместе со своим банком тернистый путь "слияния равных", К. Дайдодзи пришел к выводу, что лучше все-таки осуществлять "слияние как поглощение", когда с самого начала одна из сторон берет бразды правления в свои руки. Иначе процесс объединения идет не очень гладко и слишком затягивается.
<< | >>
Источник: Пшенников В.В.. Японский менеджмент. Уроки для нас. 2000

Еще по теме Доверие, искренность, преданность клиентам:

  1. ГЛАВА ПЯТАЯ Преданность идеалам компании неотъемлемая черта John Deere
  2. Формирование базы перспективных клиентов среди ключевых клиентов
  3. Доверие в организациях
  4. Определение корпоративной религии и создание системы, обеспечивающей преданность корпоративным идеалам и действия в соответствии с ними
  5. 7.4. Доверие
  6. Роль доверия
  7. Потребительское доверие
  8. Реализатор на доверии
  9. Взаимное доверие
  10. Часть 4 Клиент Введение в понятие «клиент»
  11. § 13. Доверие к гринбекам
  12. Создание доверия к политике
  13. ДОВЕРИЕ ОСНОВЫВАЕТСЯ ГЛАВНЫМ ОБРАЗОМ НА ПОДЪЕМЕ
  14. Лодка доверия разбивается о рифы
  15. Как завоевать и сохранить доверие Покупателей
  16. § 1. Рациональные ожидания и политическое доверие
  17. Новая модель руководства изображает систему доверия
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -