<<
>>

С "дальним прицелом"

Отличительная черта компании-лидера - способность самостоятельно создавать новые товары и услуги для удовлетворения непрерывно изменяющихся запросов потребителя. Сложность состоит в том, чтобы понять, каковы эти запросы, что нужно для их удовлетворения, как это нужное изготовить и доставить по назначению.
И осуществить все это лучше и быстрее конкурентов. Среди компаний, которым это удается, - немало японских. И хотя новаторство - непременное свойство любой компании, входящей в элиту мирового бизнеса, представители Страны восходящего солнца и здесь выделяются неповторимым почерком. Логика, которая лежит в основе маркетингового подхода, то есть стратегии фирмы, ориентированной на потребителя, довольно проста. Понять и усвоить ее несложно. Трудности начинаются тогда, когда компании начинают действовать в соответствии с этой логикой. В самом деле, очевидно, что производить нужно товар, который купят. Однако ориентироваться на сегодняшние запросы потребителя нельзя. Ведь пока товар будет произведен, сами потребности изменятся. А если к тому же конкурент "вычислил" необходимость в этом товаре, условно говоря, еще вчера, то компания, стремящаяся выиграть борьбу за кошелек потребителя, должна была "просчитать" это как минимум позавчера. При том, разумеется, условии, что сравниваемые компании затрачивают одно и то же время на производство данного товара. Следовательно, в выигрыше окажется тот, кто сможет, с одной стороны, заглянуть в будущее дальше и точнее других, с другой - максимально сократить время разработки и производства нового продукта. Отсюда - ожесточенное соревнование между компаниями в этих двух сферах, победа в каждой из которых требует помимо упорства еще и незаурядной изобретательности. Показатели, демонстрирующие место той или иной компании относительно конкурентов в "гонке со временем", нередко представляются в виде цепочки цифр.
Так "система 6-3-3" характеризует стремление производителей бытовой электроники свести срок производства и продажи товара к одному году: 6 месяцев - разработка и проектирование, 3 месяца - производство, 3 месяца - сбыт. В автомобильной промышленности фигурируют цифры 8-14-3,5, означающие, что каждые 8 месяцев происходит усовер- и V-/ Л А и шенствование отдельных узлов серийной модели, каждые 14 месяцев серийно выпускаемая модель пополняется новым видом, наконец, раз в 3,5 года появляется новая серия автомобиля. Жесткая конкурентная борьба заставляет ведущих мировых производителей тех или иных товаров "выжимать" из существующих технологий буквально все, до последней капли. Сегодня даже незначительное сокращение продолжительности того или иного этапа требует неимоверных усилий, а "прорывы" здесь оказываются возможными лишь благодаря масштабным и радикальным решениям. Так, недавно автомобилестроительные гиганты "Тойота", "Ниссан" и "Хонда" заявили о своем намерении сократить сроки разработки новых моделей машин в полтора раза - с нынешних 30 месяцев до 20 месяцев. Такой скачок они связывают с переходом к 1997-1998 годам на компьютеризированные системы разработки дизайна, которые были бы увязаны с производственными линиями и повышали бы степень точности планирования и воплощения его результатов. Но все же главными для передовых компаний являются решения о том, на какую продукцию должна быть сделана ставка в долгосрочной перспективе. Счет здесь идет не на месяцы, а на годы. Так, к работе над выпуском видеомагнитофонов японские электронные компании приступили за 10-15 лет до того, как на них появился массовый спрос. В результате мировой рынок видеотехники, росший в середине 80-х годов как на дрожжах, оказался почти целиком в руках японских производителей. Своим европейским конкурентам, обвинявшим японцев в "игре не по правилам", последние предложили организовать "круглый стол", на котором европейские и японские руководители компаний электронной промышленности могли бы вести разговор не о текущих ценах и разделе нынешнего рынка, а обсуждать технологии, которые выйдут u /-Ч U на передний план через десять лет.
С тех пор состоялось уже около десятка заседаний этого проводимого ежегодно, поочередно в Европе и в Японии, совещания руководителей ведущих производителей бытовой электроники, но, несмотря на это, и сейчас еще, судя по всему, японские компании смотрят чуточку дальше своих европейских "друзей- соперников". Уже в середине 80-х годов в ведущих компаниях Страны восходящего солнца думали над тем, что понадобится потребителю в начале XXI века. Сегодня этот "горизонт" уже приближается к середине грядущего столетия. Растущая цена новинок Стимулируют "дальний прицел" не только реалии конкурентной борьбы, но и обстоятельства другого рода. Как известно, наиболее прибыльными оказываются сложные, высокотехнологичные товары. Однако создание таких товаров требует больше времени, сил, ресурсов. Например, разработка нового лекарства в фармацевтической промышленности обходится, по оценкам специалистов, в 50 млн. долларов. Возрастает и цена расчета: в случае успеха финансовое положение компании значительно улучшится, ошибка же в выборе точки приложения усилий чревата крупными убытками. Но помимо того, что "прорыв" в будущее, даже мысленный, - дело дорогостоящее, оно еще и требует хорошей организации. Автор книги "Стратегия и структура японских корпораций" Т. Коно, изучив в начале прошлого десятилетия более 200 крупных японских компаний, как преуспевающих, так и неудачников, установил: в среднем в "удачливых" компаниях лишь одна из 18 идей материализуется в пользующийся спро- В м ^ II компаниях, которым похвастать нечем, доля материализовавшихся идей еще ниже. Не только генерирование идей, но и их продвижение - техническая и коммерческая разработка, изготовление образцов, серийное производство и сбыт - требуют немалых затрат. Трудно не согласиться с мнением известного американского специалиста в области менеджмента П. Друкера, славно потрудившегося на ниве просвещения япон- м м м ских предпринимателей, о том, что продажи на мировом рынке - это не просто продажи; это прибыль от долгосрочных капиталовложений". Иными словами, компания, претендующая на звание лидера, должна иметь достаточные средства для того, чтобы в каждый данный момент разрабатывать такой товар, прибыль от продажи которого она получит через годы, а то и через десятилетия. Но где эти средства взять? Ведь жить-то надо сегодня. Так возникает проблема, разрешить которую очень непросто, но и не разрешить нельзя, ибо, как заметил П. Друкер, "сделать окончательный выбор между коротким и длительным сроком для получения желаемого результата является единственным действительно важным решением, за которое платят большие деньги высшему эшелону руководителей бизнеса". И упоминает он об этом, кстати, в связи с умением японских автоэкспортеров "максимизировать прибыль" не за короткий период, а за длительный промежуток времени.
<< | >>
Источник: Пшенников В.В.. Японский менеджмент. Уроки для нас. 2000

Еще по теме С "дальним прицелом":

  1. С дальним прицелом
  2. ДАЛЬНЕЙШАЯ СТОИМОСТЬ
  3. Дальнейшие изменения
  4. Российский Дальний Восток
  5. УВЕЛИЧЕНИЕ ДАЛЬНЕЙШЕЙ СТОИМОСТИ ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ
  6. VII. Дальнейший путь
  7. ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ ФОРМУЛ
  8. Анализ общей (дальней) окружающей среды
  9. Дальнейшее развитие проектного подхода
  10. 4. ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ КЛАССИЧЕСКОЙ ПОЛИТЭКОНОМИИ В НАЧАЛЕ XIX в.
  11. Глава 22 ДАЛЬНЕЙШАЯ ФОРМАЛИЗАЦИЯЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА
  12. Дальнейшее распространение кризиса на рынок акций
  13. Модели перехода и сценарии дальнейшего развития
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -