ВЫБОР ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
Определение перечня видов деятельности, подразделений и порядка внедрения стратегических карт в значительной мере зависит от размеров и положения компании на рынке. Небольшая компания, видимо, может начать непосредственно с разработки корпоративной стратегической карты, в то время как крупная компания или ее филиал будут разрабатывать стратегические карты, начиная с одного или двух наиболее подготовленных к этому подразделений.
В последнем случае при выборе наиболее подготовленных подразделений необходимо учитывать как желание сотрудников подразделения участвовать в этом проекте, так и объективную готовность подразделения. Лишь в этом случае его передовой опыт сослужит добрую службу в процессе реализации проекта. В дальнейшем будет крайне полезен опыт как подразделения, выполняющего внутренние функции, так и подразделения, работающего со многочисленными контрагентами компании.Наш опыт свидетельствует о том, что вторым решающим фактором при выборе подразделения для пилотной реализации проекта внедрения стратегических карт служит ситуация в компании на момент запуска проекта. Если компания занята внутренними преобразованиями, то параллельное внедрение стратегических карт даст ей дополнительные преимущества. В этом случае подготовка персонала к использованию стратегических карт поможет пропагандировать и проводить обсуждение будущей стратегии компании, направлений и темпов происходящих преобразований. В такой ситуации целесообразнее начинать с разработки корпоративной стратегической карты с ее последующей детализацией для низовых уровней. Разработка и представление корпоративной стратегической карты даст возможность топ-менеджерам подготовиться к предстоящим преобразованиям и получить поддержку сотрудников для их проведения. В процессе ее обсуждения могут появиться весьма ценные идеи о наиболее эффективных путях проведения преобразований. Обсуждение лучше всего организовать по отдельным подразделениям, обратив особое внимание на то, каким образом поставленные цели и задачи затрагивают деятельность данного подразделения и какой вклад оно может внести в реализацию корпоративной стратегии.
Можно вынести на обсуждение также вопросы более эффективной и разумной организации работы. Только после завершения серии этих обсуждений в подразделениях можно переходить непосредственно к намеченным преобразованиям. Как правило, такая последовательность преобразований значительно упрощает их, обеспечивает поддержку сотрудников и позволяет сочетать преобразования со внедрением стратегических карт в отдельных подразделениях компании.Продолжительность периода внедрения зависит от многих факторов. При любых условиях лучше не торопиться. Как уже упоминалось, сам по себе процесс внедрения очень важен, и каждый его участник должен иметь достаточно времени для осозна-
ния своей роли и функций. Кроме того, продолжительность периода внедрения зависит от размеров компании и текущей ситуации. В небольшой компании он может составлять около шести месяцев, а в компании больших размеров потребуется несколько лет, прежде чем все ее подразделения будут вовлечены в процесс внедрения. Необходимо также заметить, что полная завершенность противоречит сущности процесса внедрения стратегических карт. В исследовании Темплтонского колледжа (Оксфордский университет) описываются внутренние преобразования в нескольких крупных компаниях, причем отмечается, что в самых успешных случаях большую роль сыграло внедрение стратегических карт. В некоторых компаниях эти преобразования продолжались от четырех до шести лет. Поскольку стратегические карты служат одним из инструментов стратегического контроля, актуальность их содержания и постоянное обновление имеют особое значение.
Еще по теме ВЫБОР ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ:
- 3.2. Теория общественного выбора: нормы как результат рационального выбора
- Проектирование подразделений
- Совершенствование в рамках подразделения
- 2.2.1. Положение о структурных подразделениях
- Положение о подразделении
- ПОЛОЖЕНИЕ О СТРУКТУРНОМ ПОДРАЗДЕЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ
- Оперативные (input) подразделения
- Проектирование подразделений
- Группы по совершенствованию деятельности подразделений
- Заготовительные подразделения
- Подразделения маркетинга (market units)
- Подразделение жиров
- 1.10. Обособленные подразделения в целях налогообложения
- Сборочные подразделения
- ГЛАВА 17 Оценка зарубежных подразделений
- ИНТЕГРАЦИЯ ТОРГОВЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
- 5.3. Формирование инновационных подразделений
- Сотрудничество с подразделением финансовой разведки
- Распределение затрат вспомогательных цехов и непроизводственных подразделений