Создание культуры, ориентированной на стратегию, в Bank ofTokyo-Mitsubishi
Такэхико Нагумо (Takehiko Nagumo), вице-президент, группа корпоративного планирования, Bank ofTokyo-Mitsubishi Headquarters for the Americas; Барнаби Донлон (Barnaby Donlon), старший консультант, Balanced Scorecard Collaborative
Ни одно крупное мировое предприятие — каким бы ошеломляющим ни был его успех — не может функционировать в течение долгого времени без тщательно сформулированной стратегии.
Руководителям Bank ofTokyo-Mitsubishi Headquarters for the Americas (BTMHQA — штаб-квартира банка в Северной и Южной Америке) это было хорошо известно. Они также знали, что и система управления, принятая в корпорации, и система оценки эффективности деятельности нуждаются в совершенствовании. За год после внедрения ССП успехи BTMHQA в укреплении и интегрировании этих систем оказались столь значительны, что это не осталось незамеченным руководством.Являясь одним из самых крупных мировых банков, Bank ofTokyo-Mitsubishi (ВТМ) управляет активами на сумму более 608 млрд дол. в 700 филиалах в Японии и за ее пределами. Штаб-квартира банка в Северной и Южной Америке (BTMHQA) определяет предложения операционной деятельности в Америке, решая, какие коммерческие, инвестиционные и траст-продукты и услуги будут выставлены на рынок для иностранных клиентов. В прошлом году банковская отрасль Японии продолжала переживать кризис, и регулирующие органы усилили надзор за финансовыми учреждениями, находящимися в зоне риска. В этих условиях, несмотря на «звездный» рост, у BTMHQA возникли сомнения относительно эффективности корпоративного управления *.
В 2000 году в рамках глобальной инициативы операционная деятельности ВТМ в Америке была реорганизована, в результате чего появились четыре независимые бизнес-единицы (обслуживание крупного бизнеса, инвестиционная деятельность, казначейство и корпоративный центр), каждая из которых подчинялась соответствующему главному офису в Токио. В результате этих преобразова-
ний и изменений законодательной среды руководство BTMHQA пришло к пониманию того, что ситуация, когда знание стратегии является прерогативой только топ-менеджеров, далее недопустима. Идеи корпоративной стратегии необходимо было донести до каждого сотрудника организации.
Такэхико Нагумо, вице-президент по корпоративному планированию, обратился к сбалансированной системе показателей. У него было ощущение, что это тот самый инструмент, который поможет построить общую стратегическую платформу, создать систему необходимого контроля рисков и в конце концов структуру оплаты труда по результатам — единое целое, отличительными чертами которого являются согласованность и синергизм.
Еще по теме Создание культуры, ориентированной на стратегию, в Bank ofTokyo-Mitsubishi:
- Согласование управления рисками организации со стратегией посредством ССП: подход Bank of Tokyo-Mitsubishi
- ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА СОЗДАНИЕ СТОИМОСТИ МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ
- Лидерство при создании культуры
- ЧАСТЬ III РАЗВИТИЕ СТРАТЕГИИ,ОРИЕНТИРОВАННОЙ НА РЫНОК
- Определение стратегий управления культурой
- Систематическое прогнозирование, ориентированное на стратегию. Учет экологической составляющей при разработке технологических прогнозов
- Стратегии поддержки и изменения культур
- Стратегии управления культурой
- Состояние организации: видение, культура, стратегия, обязательства
- роль лидерства и культуры в формулировании стратегии
- Процесс создания стратегии
- Стратегия создания нового продукта
- Как организовать создание стратегии
- Очевидная необходимость преобразований в World Bank
- Осуществление стратегий создания стоимости
- Раздел 4 От СТРАТЕГИИ СОЗДАНИЯ (COPY-STRATEGY) ДО РЕКЛАМНЫХ СООБЩЕНИЙ