<<
>>

ПРИМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ В ЦЕНТРАЛЬНЫХ ОРГАНАХ ВЛАСТИ

В 1970 годах Шведский национальный ревизионный отдел (в дальнейшем мы будем называть его RRV— так звучит аббревиатура этого отдела на шведском языке) ввел систему оценки результатов деятельности, основанную на использовании нескольких различных показателей, описывающих эффективность выполнения работы [RRV, 1994].

К этой системе было составлено дополнение, аналогичное рис. 1.2. Кроме того, обсуждались вопросы, связанные с использованием структурного капитала и критериев, указывающих на желательные социальные последствия, вместо фактической их оценки. В настоящее время активно применяется подход, введенный соответствующими руководителями в центральных органах власти; в своих годовых отчетах и просьбах о выделении ассигнований им следует использовать различные показатели для описания эффективности выполнения работы и результатов деятельности.

Результаты деятельности правительственной организации определяются как ... выполняемая ею работа или ее результаты. ... Мы определяем выполнение работы как то, что организация производит в виде услуг и других продуктов, обычно предлагаемых самой организацией (конечные продукты или услуги). Мы определяем результаты ее деятельности как улучшения или изменения, которые не произошли бы, если бы не соответствующие действия организации. ... Под завершением мы подразумеваем, что организации определяет и описывает свою деятельность и/или ряд событий, на которые она пыталась повлиять, выполняя свою работу. Под оценкой мы подразумеваем, что мы также оцениваем и пытаемся объяснить работу агентства и соответствующий ряд событий [RRV, 1994, p. 41ff].

Организации нужно разработать методы измерения и результирующие показатели для завершения всех своих операций и составления отчетов о результатах. Такие показатели служат количественными и качественными критериями для оценки результатов, полученных в течение определенного времени.

Их используют для сравнения, для подачи определенных сигналов при контроле за операциями и как основу для изучения результатов и проведения изменений. Следует использовать ряд взаимодополняющих результирующих показателей, чтобы проиллюстрировать различные аспекты деятельности организации.

... Зачастую результирующие показатели используют только в качестве критериев, приблизительно описывающих взаимосвязи более широкого диапазона, чем те, которые обычно описывают эти показатели. Такие критерии применяются, когда трудно измерить результаты операции, например трудно их получить, они не точны или измерение результатов требует использования методов, которые еще не до конца разработаны. В таких случаях нам приходится довольствоваться критериями, которые дают нам только приблизительное представление о результатах выполнения операций. Необходимо, чтобы пользователи и получатели информации договорились об использовании критериев и пришли к согласию по поводу их значимости. ... Поэтому пути использования информации зачастую гораздо важнее, чем сам процесс измерения, а подход и отношение к измерению более важны, чем измерение всего что попало даже с помощью самой верной методики.

При поиске путей ограничения бюджетных расходов необходимо четко указать, чего можно достичь, предпринимая различные действия, направленные на изменение ситуации в будущем. Служащие, отвечающие за выполнение этих операций, и их начальство, ответственное за принятие соответствующих решений, должны понимать, что происходит в данный момент и что может произойти в будущем. Примером может послужить деятельность муниципалитетов, обсуждавшаяся нами раньше.

RRV также выпустил в свет брошюру (1996), описывающую применение системы показателей, очень похожей на нашу модель. Однако в брошюре подчеркивается, что в случае применения в государственном секторе в метод необходимо внести некоторые изменения. Например, отправной точкой для составления стратегических карт является общая цель организации, определяемая правительством.

В брошюре описываются три гипотетических случая, в которых четыре традиционных ключевых аспекта трансформируются в направления деятельности, которые рассматриваемые организации должны счесть для себя наиболее важными (табл. 11.2) [RRV, 1996]. Внешнее и внутреннее направление деятельности соот-

ветствуют разделам, посвященным клиенту и процессу. RRV ввел понятие момента времени и вместо финансового аспекта выбирает направление в прошлое. Направление вперед соответствует разделам, посвященным росту компании и обучению служащих. Впоследствии эти направления описываются более детально, в соответствии с характером операций, выполняемых организацией.

Таблица 11.2. Направления деятельности различных организаций

Организация
Направление деятельности Музей Колледж Суд
Внутрь Ориентация на выставки Ориентация на процесс обучения Ориентация на рассмотрение дел
Наружу Ориентация на посетителей Ориентация на учащихся Ориентация на законные права
Назад Ориентация на финансовые вопросы Ориентация на финансовые вопросы Ориентация на финансовые вопросы
Вперед Ориентация на реставрацию Ориентация на создание образовательных программ, ориентация на трудовые ресурсы Ориентация на развитие судебной системы

Направления деятельности и критерии должны, разумеется, соответствовать той стратегии, которую сама организация считает подходящей, учитывая цели своей деятельности и собственное положение. В связи с этим трудно составить мнение об этих трех случаях. Интересным примером может послужить суд, для которого ориентация на законные права аналогична ориентации на клиента. Глядя на какую-либо группу людей, получивших прямые выгоды, нельзя определить те результаты, которые должны быть получены при надлежащем отправлении правосудия. Одним из предложенных критериев является количество дел, возвращенных на пересмотр судом высшей инстанции. Этот критерий можно считать показателем качества работы нижестоящего суда.

Поскольку цель применения стратегических карт — способствовать общению сторон при выборе стратегии и обеспечении успешного выполнения операций, нам не следует отрицательно относиться к проблемам интерпретации или трудностям, возникающим при согласовании подходящих критериев. Мы убеждены в том, что при разработке стратегических карт можно начать исключительно конструктивное и плодотворное обсуждение в какой-либо правительственной организации.

<< | >>
Источник: Ольве, Нильс-Горан, Рой, Жан, Веттер, Магнус. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. 2004

Еще по теме ПРИМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ В ЦЕНТРАЛЬНЫХ ОРГАНАХ ВЛАСТИ:

  1. Часть IV Другие возможности применения стратегических карт
  2. ПРИМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ В ОБЩЕСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
  3. 4Примеры применения стратегических карт в компаниях разных отраслей
  4. § 1.Государственный бюджет и его структура. Бюджеты центральных и местных органов власти
  5. Порядок создания и организации деятельности территориальных органов федеральных органов исполнительной власти
  6. Глава 12 БЮДЖЕТЫ ОРГАНОВ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ И ОРГАНОВ МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ
  7. структурная единица 4.4 Бюджетные полномочия органов государственной власти и органов местного самоуправления
  8. 2.2 Бюджетные полномочия органов государственной власти и органов местного самоуправления
  9. ПЕРЕЧЕНЬ ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ЛИЦЕНЗИРОВАНИЕ КОТОРЫХ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ОРГАНАМИ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ВЛАСТИ СУБЪЕКТОВ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ, И ФЕДЕРАЛЬНЫХ ОРГАНОВ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ВЛАСТИ, РАЗРАБАТЫВАЮЩИХ ПРОЕКТЫ ПОЛОЖЕНИЙ О ЛИЦЕНЗИРОВАНИИ ЭТИХ ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  10. 9.4.1. Независимость центрального банка от исполнительной власти
  11. 1.5. АНАЛИЗ ФУНКЦИЙ СПЕЦИАЛИСТОВ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ И ПОЛНОМОЧИЙ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ПРИНИМАЮЩИХ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ.
  12. Роль органов государственной власти
  13. Содействие органов государственной власти
  14. Облигации местных органов власти
  15. 15. Полномочия органов законодательной и исполнительной власти
  16. Глава 11 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ОРГАНОВ МЕСТНОЙ ВЛАСТИ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -