<<
>>

ОРГАНИЗАЦИЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ

Мы уже подчеркивали важность создания инициативной группы, посвящающей все свое время и энергию этому проекту и обеспечивающей его успешное внедрение. Участники такой группы должны пользоваться авторитетом в компании, быть независимыми от руководства отдельных подразделений, открытыми для всех высказываемых идей.

Сформировать группу, удовлетворяющую этим требованиям, не так уж просто. У большинства менеджеров плотный рабочий график. Иногда они не желают свободно высказывать свои мысли всем участникам проекта.

В некоторых случаях можно решить эту проблему, поручив координирующие и направляющие функции стороннему консультанту и назначив его менеджером проекта. Преимущества такого решения неоспоримы и в тех ситуациях, когда отдельные сотрудники компании стремятся к сохранению привычной и удобной системы управленческого контроля или высказывают соображения, которые, по их мнению, будет приятно слышать начальству.

При этом недопустимо, чтобы менеджер проекта единолично отбирал необходимые показатели для стратегических карт или принимал другие ключевые решения. Его роль скорее заключается в организации внедрения проекта. Кроме того, инициативная группа (и входящие в нее топ-менеджеры пилотных подразделений) должна проводить свои заседания достаточно часто.

Организация внедрения стратегических карт имеет решающее значение для успеха проекта. Менеджеры и специалисты, пользующиеся авторитетом среди сотрудников компании, должны всячески пропагандировать проект и проявлять личную заинтересованность в его успехе. В то же время новаторский характер проекта в значительной степени определяется возможностью сотрудников внести свой вклад в его реализацию. Поэтому менеджер проекта должен внимательно прислушиваться ко мнениям всех сотрудников компании. Формулируя новые идеи, в том числе об изменении системы контрольных показателей, менеджер проекта выступает инициатором обсуждения новаций, но ни в коем случае не оракулом, преподносящим готовые решения.

Halifax

Менеджеры компании Halifax считают, что внедрение стратегических карт началось одновременно с запуском этого проекта. Весь персонал компании регулярно получал информацию о сути новой модели, о формате и содержании стратегических карт и о том, какое влияние их внедрение окажет на работу каждого сотрудника. Таким образом, обучение персонала велось непосредственно в процессе разработки и внедрения стратегических карт, а инициативная группа постоянно информировала сотрудников отдельных подразделений о достигнутых результатах.

Опыт компании свидетельствует, что для успеха проекта очень важна его поддержка со стороны менеджеров всех уровней; если исполнительный директор и менеджер по персоналу не поддерживают проект, то он не имеет шансов на успех. Даже если допустить, что существуют таь ле решения, которые можно реализовать без поддержки менеджеров, то стратегические карты к ним не принадлежат.

<< | >>
Источник: Ольве, Нильс-Горан, Рой, Жан, Веттер, Магнус. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. 2004

Еще по теме ОРГАНИЗАЦИЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ:

  1. Часть II Разработка стратегических карт
  2. Основные проблемы разработки стратегических карт
  3. Процесс разработки стратегических карт
  4. ЭТАП 8. РАЗРАБОТКА ФОРМАТА И СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ ОТДЕЛЬНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
  5. ОРГАНИЗАЦИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ НА ОСНОВЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ
  6. ПРИМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ В ОБЩЕСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
  7. Содержание и порядок разработки стратегических планов организации
  8. ТЕМА 6.         РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ОРГАНИЗАЦИИ
  9. 1 Концепция стратегических карт
  10. Часть III Внедрение стратегических карт
  11. Положение от 24 декабря 2004 г. N 266-П "Об эмиссии банковских карт и об операциях, совершаемых с использованием платежных карт"*(173) Национальные стандарты в области пластиковых карт
  12. ЭТАП 11. ВНЕДРЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ
  13. Информационные системы и технологии для стратегических карт
  14. Часть IV Другие возможности применения стратегических карт
  15. ИНФОРМАЦИЯ ИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ В ОТНОШЕНИЯХ С КОНТРАГЕНТАМИ
  16. 7 Причинно-следственные связи в системе показателей стратегических карт
  17. ИСТОКИ: КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ Р. КАПЛАНА И Д. НОРТОНА
  18. АКТУАЛЬНОСТЬ МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ
  19. ДРУГИЕ ВАРИАНТЫ МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -