Новые показатели, новые инструменты
Alterra сбалансировала показатели занятости и исполнения бюджета с параметрами, определяющими комплекс необходимых навыков, удовлетворенностью клиентов и сотрудников и текучестью кадров. Кроме того, это сглаживало роль иерархии управленцев и позволяло расширить наставничество между уровнями организации. Такие инициативы, как «аудит талантов», планирование карьеры, развитие лидерских качеств и опросы удовлетворенности сотрудников, легко нашли свое место в стратегической карте.
Впервые Alterra соотносит традиционные показатели (коэффициент занятости, доходы, обеспечение качества) с новыми — удовлетворенностью клиентов и отношением сотрудников. Оценки, полученные в ходе опроса, проведенного осенью 2001 года, были внесены в ССП и таким образом «связаны с показателем „удовлетворенность клиентов“». В конце концов, Пек хочет измерить обмен знаниями между аналогичными компаниями по уходу за больными и престарелыми, поскольку считает, «что между7 этим явлением и удовлетворенностью клиентов есть определенная корреляция».
Стратегическую карту отдела управления человеческими ресурсами «Качественные решения» (см. рис. 1) Пек называет «нашей первой попыткой» сформулировать показатели, передовой опыт и комплекс навыков. Эти вопросы обучения и развития (первое приближение к целям подготовки персонала, представленным в отчете действующей рабочей группы
Рисунок 1. Направление «Качественные решения» отдела управления
человеческими ресурсами компании Alterra
Специфические цели Показатели
финансовая состав ляющая | Долгосрочная ценность для всех заинтересованных сторон |
|
|
| Рост нематериальных активов | Сохранять ключевой человеческий капитал | Текучесть кадров |
Клиентская состав ляющая | Передовой опыт отдела | Бизнес-решения «точно-в-срок» | Споры сотрудников с администрацией |
Состав ляющая внутренних процессов | Согласование процессов планирования/ приоритетов | Введение опросов сотрудников | Удовлетворенность сотрудников |
| Эффективные программы ..... и инструменты
| Определить основные потребности бизнеса | Повышение эффективности |
Составляющая обучения и роста | жя НАВЫКИ: формировать стабильный, стремящийся к карьерному росту квали- t фицированный персонал | Определить ключевые должности в региональных подразделениях, которые необходимо сохранять | Основные должности в региональных подразделениях «Аудит талантов» |
| СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ИНТЕГРАЦИЯ: важен вклад каждого организационного д уровня | Формировать среду лидерства на каждом организационном уровне | ® Число необходимых одобрений * Опросы сотрудников на тему корпоративной культуры |
| ЛИДЕРСТВО: наставничество | Определить ключевые программы наставничества и формирования навыков | Выбор сотрудников |
| СТРАТЕГИЧЕСКОЕ СОГЛАСО- ВАНИЕ/МОТИВАЦИЯ: вознаграждать делегирование полномочий на всех уровнях | Материальное поощрение за снижение текучести кадров | Поощрительные выплаты за новые идеи |
«Готовность человеческого капитала»1) отражают кратко- и долгосрочные активы, определенные в данном документе, например навыки (стратегические компетенции), лидерство, стратегическую интеграцию и стратегическую согласованность/мотивацию.
Еще по теме Новые показатели, новые инструменты:
- Глава 1.7 Новые технологии— новые институты
- 2. Новые технологии и новые бизнесы
- ГЛАВА 4 Новые инструменты управления качеством
- Новые принципы применения налогово-бюджетных инструментов
- НОВЫЕ РЫНОЧНЫЕ возможности
- Новые формы заимствования
- Новые предсказатели
- СТУПЕНЬ 6: НОВЫЕ КАНАЛЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ
- Новые риски
- Новые бедные
- 1 глава НОВЫЕ ТЕОРИИИ НОВАЯ ЭМПИРИКА
- Новые перспективы роста
- § 1.1. Новые методы хозяйствования
- Новые задачи менеджмента
- НОВЫЕ МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ
- Новые законы и организации