<<
>>

Mellon Europe: высшее руководство как инструмент активизации изменений

  Лорен Келлер Джонсон (Loren Keller Johnson)

Многообразие географических точек и культур, в условиях которых действует финансовый гигант Mellon Financial Corporation, и его непрерывный рост за счет выгодных приобретений заставили компанию сплотиться и использовать все возможности для обеспечения узнаваемости мощного бренда «Mellon» в Европе.

Сильная команда лидеров, используя ССП, сконцентрировала все усилия для выполнения поставленной задачи подразделением Mellon Europe.

Ддя Джека Клинка (Jack Klinck) 2001 год стал поворотным. Он принял решение уйти с поста руководителя отдела корпоративной стратегии и развития, чья штаб-квартира располагалась в Питтсбурге, штат Пенсильвания, и возглавить Mellon Europe. Проанализировав свои новые обязанности, он понял, что необходимо перевести корпоративную стратегию в европейский «формат» и реализовывать ее в европейском контексте. Во-первых, как объяснял он в своем интервью «Mellon News», организация столкнется с огромными сложностями в своих попытках доминировать на заграничных рынках, поскольку «европейский покупатель всегда предпочитал приобретать финансовые продукты у местных компаний». Во-вторых, «европейские рынки для такой комбинации услуг, как наша, отличаются большой фрагментарностью».

Кроме всего прочего, Mellon в Европе объявила о своей наступательной цели: к 2007 году удвоить доход подразделения. Эту грандиозную задачу усложняли ощутимые последствия предыдущей стратегии роста, которая строилась на серии крупных приобретений и реструктуризаций, к реализации которой приступили в конце 1990-х годов. Приоритеты различных направлений в Mellon Europe часто существенно различались, а распределение ресурсов проводилось неэффективно. Лишь немногие менеджеры чувствовали свою персональную ответственность за реализацию ключевых корпора-

тивных инициатив. Клинк приводит примеры этих проблем: «Различные направления бизнеса и межфункциональные службы составляли свои годовые бюджеты, не консультируясь друг с другом.

Неудивительно, что в итоге концы не сходились с концами, а конфликтующие приоритеты примирить было почти невозможно».

Неспокойные рынки и встревоженные инвесторы — характерные признаки современного мирового бизнес-ландшафта — на пороге следующего тысячелетия настойчиво требовали новой стратегии, способной обеспечить «высвобождение» ценности, «заключенной» в разобщенных

предприятиях Mellon Europe. Такая стратегия, считал Клинк, должна особый упор делать на единство, расширять узнаваемость бренда «Mellon», переместить центр усилий на ключевые рынки и одновременно мотивировать лидеров бизнес-направлений на повышение результативности вверенных им предприятий.

Вскоре после своего приезда в Лондон Клинк, уже знакомый с принципами ССП, принял решение использовать ее как инструмент осуществления новой концепции Mellon Europe. Идею и бюджет для ее реализации одобрил Мартин Магин (Martin McGuinn), председатель и генеральный директор. Клинк начал действовать. Программу по внедрению сбалансированной системы показателей он соответственно назвал «One Mellon» («Единый Mellon»).

По мере того как инициатива воплощалась в жизнь, Клинк и команда его топ-менеджеров продемонстрировали потрясающий талант: они умело использовали высшее руководство как инструмент изменений. Команда убедительно доказала всей органи-

зации насущную необходимость изменений. В качестве аргументов были предоставлены подробный анализ финансового положения компании, результаты опросов сотрудников, оценки неэффективности операционной деятельности. На общих совещаниях, где присутствовали все менеджеры, работавшие в Европе, команда разъяснила новые миссию и стратегию, которые создавались с учетом мнения всех внутренних заинтересованных лиц и целей материнской компании. Миссия Mellon Europe, соответствовавшая миссии всей корпорации, была определена следующим образом: «стать лучшей компанией по оказанию финансовых услуг», а стратегия высшего уровня — «сформировать привлекательный набор платных услуг (бизнесов) и активно управлять капиталом в целях получения его высокой доходности».

Mellon Financial Corporation, фирма по оказанию широкого спектра финансовых услуг, является пятым в мире по величине банком-депозитарием и занимает 11-е место среди институтов, управляющих активами. По состоянию на 30 июня 2004 года общий объем активов, находящихся под его управлением, составил 675 млрд дол.

Команда руководителей предприняла дополнительные шаги для активизации изменений. Например, был разработан новый способ менеджмента за счет создания новых управляющих структур и развития уже имеющихся. Это позволило более точно сконцентрироваться на управлении корпоративной эффективностью. Ранее управление эффективностью деятельности ограничивалось постановкой личных целей и оценкой достигнутых результатов в ходе ежегодной аттестации сотрудников. Новые структуры включали в себя рабочий комитет, состоящий из руководителей всех вспомогательных служб; исполнительный комитет, куда вошли главы всех направлений бизнеса, а также конференцию представителей тех вспомогательных служб и бизнес-подразделений, которые призваны следить за реализацией стратегии. Рабочий и исполнительный комитеты на совещаниях, которые проводились раз в месяц (конференция по стратегическим результатам проводится ежеквартально), анализировали операционную деятельность, уточняли приоритеты, а также корректировали стратегию и методы ее осуществления. На этих встречах усиливалась ответственность участников за достижение стратегических целей.

Кроме того, команда определила состав группы «агентов изменений», призванных всячески способствовать реализации стратегии, и наделила их всеми необходимыми полномочиями. Прежде всего была создана новая должность для управления программой «One Mellon». Человеку, занявшему эту должность, подчинялась специальная команда подготовленных «координаторов ССП», которые представляли каждое направление деятельности и все вспомогательные службы. Задача каждого пропагандиста — всемерно способствовать внедрению сбалансированной системы показателей в своей сфере деятельности.

Осуществление намеченной стратегии перестало быть прерогативой только руководителей Mellon Europe, оно превратилось в повседневную работу каждого человека. Так, компания разработала комплексную программу коммуникации, нацеленную на углубление осведомленности менеджеров и рядовых сотрудников о стратегии. Данная программа ясно показывала, как эффективность бизнес-подразделений и каждого работника в отдельности влияет на способность организации достичь поставленной цели. В своих ежеквартальных обращениях ко всем сотрудникам европейского отделения Клинк подробно и откровенно рассказывает о текущих успехах Mellon Europe и сложнейших задачах, которые предстоит решать в ходе осуществления новой стратегии. Он излагает новые инициативы и причины, по которым они приняты к воплощению. В перерывах, когда люди перекусывают на рабочих местах, менеджеры подразделений объясняют своим сотрудникам взаимосвязь целей отдельных бизнес-единиц и корпорации в целом. На выездных презентациях в местах наибольшей концентрации сотрудников менеджеры высшего звена рассказывают о ключевых положениях стратегии компании, ее ценностях и результативности подразделений.

Компания делает все для того, чтобы обеспечить полное соответствие личных целей работников корпоративным. Это дает всем сотрудникам (а не только высшему руководству и менеджерам) возможность участвовать в регулярных оценках полученных результатов (помимо ежегодных аттестаций, когда персональные задачи и итоги сравниваются с общими целями подразделения и корпорации).

Умение Mellon Europe активизировать изменен™ через лидерство руководителей позволило достичь впечатляющих количественных результатов. В 2003 году компания сумела добиться намеченной суммы дохода, внеся тем самым запланированный вклад в рост совокупного дохода всей корпорации. Она до настоящего момента поддерживает эту тенденцию, позволяющую выполнять намеченные финансовые з; дачи. В период 2002-2003 годов доходы подразделений увеличились на 21%, тогда как операционные издержки сократились на 14%.

Более того, ярким и неоспоримым символом единения корпорации, достигнутого за счет более совершенного управления стратегией, стало открытие в июне 2004 года новой европейской штаб-квартиры Mellon Europe — Mellon Financial Center в Лондоне. Впервые 1500 сотрудников, ранее разбросанные по 10 различным точкам, были собраны вместе. Это усилило визуальный эффект присутствия Mellon в Европе. Ключевая инициатива, представленная в стратегической карте компании 2001 года,—


создание Mellon Financial Center — была реализована в срок, в рамках бюджета и без перебоев в текущей работе.

Летом 2004 года Mellon Europe была принята в члены Зала славы ССП. Для Джека Клинка успешное применение данной системы способствовало карьерному росту: в конце лета 2004 года его назначили вице-президентом совета директоров Mellon Financial Corporation, и теперь он отвечает за новый портфель развития бизнеса в Европе и США.

<< | >>
Источник: Сост. М. Горский, А.Гершун. Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей. Сб. статей. 2008

Еще по теме Mellon Europe: высшее руководство как инструмент активизации изменений:

  1. Активизация изменений
  2. Руководство по планированию и реализации стратегий управления изменениями
  3. 11.3. Информационно-аналитические службы — инструмент информатизации системы руководства
  4. ТЕМА 7.  МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ РУКОВОДСТВОМ ОРГАНИЗАЦИИ
  5. Europe
  6. Условия выдачи лицензии должны учитывать возможное в дальнейшем изменение прав собственности или степени контроля, а также смену руководства
  7. РУКОВОДСТВО: КАК БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ ПРОЕКТА
  8. Некоторые изменения на рынках обеспеченных инструментов
  9. Краткое руководство «как завалить работу»
  10. Краткое руководство «как завалить работу»
  11. Ситуационное Руководство-11 в контексте коллектива: четыре стиля руководства
  12. Глава 2 МЕНЕДЖМЕНТ КАК СИСТЕМА РУКОВОДСТВА И УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ КУЛЬТУРЫ и искусства
  13. E.V. Lobanova THE ENTREPRENEURS AND THEIR MONEY IN RUSSIA AND IN THE WESTERN EUROPE
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -