<<
>>

ИСХОДНЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ

Исходной предпосылкой разработки стратегической карты для высшего уровня организационной иерархии является предварительное согласование точек зрения всех участников относительно отличительных особенностей отрасли и самой компании.

Отсюда следует, что все топ-менеджеры должны иметь достаточно времени, чтобы собрать необходимую информацию и выработать обоснованное мнение по этому вопросу.

Судя по нашему опыту, менеджеры часто недооценивают те преимущества, которые получает компания, если участники реализации проекта имеют возможность составить комплексную картину реального положения дел внутри компании и вне ее. Часто это связано с конфиденциальностью необходимой для этого информации. Менеджеры иногда не осознают масштаба стоящих перед компанией проблем, поэтому к такой информации должны иметь доступ и другие сотрудники. Это позволит им при-

нимать правильные решения, максимально быстро и гибко реагировать на растущие запросы потребителей. Доступ к информации приобретает особое значение, если ожидается, что работники должны так или иначе изменить свое отношение к работе. Недостаточно просто повторять, что отныне надо относиться к работе по-другому. Поведение человека обусловлено системой его ценностей и шкалой оценок, которые в свою очередь формируются на основе предшествующего опыта (рис. 3.3). Чтобы добиться желаемых перемен, необходимо культивировать деловую среду, способную сформировать у работников опыт нового типа, а затем привести к изменению их поведения и отношения к работе. Часто для формирования опыта нового типа требуется внешнее вмешательство. Поэтому одна из целей разработки стратегических карт — это создание условий для появления столь необходимых новаторских идей. Если компания постоянно отслеживает и комментирует результаты изменившегося отношения к работе, то процесс может стать самовоспроизводящимся.

Рис. 3.3. Факторы перемен в отношении сотрудников к своей работе

Рис. 3.3. Факторы перемен в отношении сотрудников к своей работе

Кроме того, на основе предшествующего опыта мы пришли к однозначному выводу, что качество работы в целом значительно повысится, если работники предварительно изучат необходимые материалы, зададут интересующие их вопросы и смогут предложить собственные усовершенствования. Лучшее понимание общей ситуации за счет распространения необходимой информации и предоставления времени на ее изучение даст свои результаты позже, после того как внедрение проекта будет завершено и его участники вернутся к своей повседневной работе.

В табл. 3.1 приведен общий обзор этапов внедрения проекта стратегических карт с указанием содержания выполняемых работ и ориентировочного времени их выполнения. Как уже отмечалось, конкретные формы работы на отдельных этапах и необходимое для их завершения время определяются с учетом отличительных особенностей и текущего положения каждой компании.

Таблица 3.1. Этапы внедрения стратегических карт

Этап i   Описание видов работ Используемые приемы и методы Ориентировочное
время выполнения
1 Определение характер- Интервью с как можно большим коли- 1 -2 месяца
ных особенностей и путей чеством респондентов, по возможно-
развития отрасли, роли сти проведенные сторонней компани-
компании в ней ей для получения максимально объек-
тивных результатов. Исследование
положения в отрасли и тенденций ее
развития
2 Разработка и подтвер- Совместный семинар формальных и 1 -2 семинара продол-
ждение миссии компании неформальных лидеров компании жительностью 1 -2 дня
каждый
3 Определение ключевых Семинар, проводимый совместно 1-2 дня
аспектов деятельности топ-менеджерами, членами инициа-
компании тивной группы и лицами, имеющими
опыт внедрения проектов стратеги-
ческих карт
4 Детализация миссии Семинар в том же составе, что и на См.ниже
компании для ключевых этапе 2
аспектов деятельности и
определение стратегиче-
ских целей
5 Определение ключевых Семинар (этап 4) Включая время на реали-
факторов успеха зацию этапа 4 — 2-3 дня
6 Разработка системы пока- Семинар (этап 4), если это возможно. Входит в период, ука-
зателей, выявление при- Однако некоторый перерыв между занный для этапа 5, в
чинно-следственных свя- этими этапами бывает полезен противном случае 1 -2
зей, согласование кратко- ДНЯ
срочных и долгосрочных
целей
7 Разработка корпоратив- Топ-менеджеры и инициативная 1 -2 дня
ной стратегической карты группа (желательно при участии кон-
сультантов, имеющих предваритель-
ный опыт работы в такого рода про- 1
ектах) определяют формат и содер-
жание стратегической карты
8 Разработка формата и Под руководством инициативной груп- 2 месяца и больше.
Се-
системы показателей для пы определяются подразделения, минар в каждом отдель-
стратегических карт от- удовлетворяющие требованиям, ном подразделении —
дельных подразделений предъявляемым к пилотным подразде- 1 -2 дня
лениям проекта. Предпочтительнее,
чтобы в каждом подразделении в этой
работе участвовало максимальное ко-
личество сотрудников; оптимальная
форма проведения этой работы — се-
минар. Топ-менеджеры контролируют
и координируют процесс. Помощь
опытных консультантов особенно важ-
на при идентификации ключевых фак-
торов успеха и разработке системы по-
казателей

Окончание табл. 3 1

Этап Описание видов работ Используемые приемы и методы Ориентировочное время выполнения
9 Определение конкретных целей Предложения ответственных за реализацию проекта на уровне отдельных подразделений Не устанавливается
10 Разработка плана мероприятий Готовится инициативной группой каждого подразделения Не устанавливается
11 Внедрение стратегических карт Постоянный контроль под общим руководством топ-менеджеров Не устанавливается

<< | >>
Источник: Ольве, Нильс-Горан, Рой, Жан, Веттер, Магнус. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. 2004

Еще по теме ИСХОДНЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ:

  1. 1. Исходные предпосылки неравноправия
  2. 6.3.1. Модельные предположения и исходные предпосылки для построения модели APT
  3. 2.1. ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ
  4. 1 Общие положения и исходные данные.
  5. 2.1. Исходные понятия
  6. 1. Исходные данные и предварительные расчеты
  7. 1.2 Исходные данные.
  8. Исходные предположения
  9. Формирование исходных принципов
  10. Раздел I ИСХОДНЫЕ ПРИНЦИПЫ И КАТЕГОРИИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ
  11. Некоторые исходные понятия.
  12. 13.2. ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ ДЛЯ РАСЧЕТА
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -