<<
>>

ИНФОРМАЦИЯ ИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ ДЛЯ АНАЛИЗА И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

В разделе главы 7, посвященном финансовым показателям, говорилось о разработанных в последнее время модификациях стоимостных показателей, таких как EVA. Если систему финансовых показателей можно было бы изменить так, чтобы она точнее отражала будущие доходы, это устранило бы необходимость включения в отчет показателей из стратегических карт.

Можно было бы даже сказать, что финансовые отчеты используются по назначению — предоставляют достоверную и надежную информацию о положении компании, которая послужит основой для принятия решений финансистами, деловыми партнерами и другими сторонами.

В этом случае структуру созданных компанией нематериальных активов в балансе можно было бы пересмотреть радикальнее. Затем эти изменения можно было бы учесть и отразить во внутреннем, управленческом учете. Во многих странах все еще существуют значительные различия в определении активов для целей внешнего, финансового учета предприятия. Например, в годовой отчет за 1997 год шведской телекоммуникационной компании Ericsson было включено следующее дополнение.

В соответствии со шведскими нормами финансового учета, затраты на разработку программного обеспечения вычитаются из полученного дохода. Согласно общепринятым принципам бухгалтерского учета США (Generally Accepted Accounting Principles — GAAP), FAS № 86 Учет затрат на компьютерное программное обеспечение, предназначенное для продажи, аренды и т.д., эти затраты капитализируются после того, как указанный продукт достигает определенной технической готовности. Когда продукт попадает к потребителю, капитализация прекращается и начинается амортизация. Капитализация, составившая 5,232 миллиардов шведских крон, увеличила доход, а амортизационные отчисления, составившие 3,934 миллиардов шведских крон, были вычтены из дохода за период, когда размер дохода определялся в соответствии с нормами финансового учета США.

В результате чистая прибыль увеличилась более чем на 160 миллионов долларов, что после уплаты налогов составит около 10% от годовой прибыли.

Однако у компании Ericsson есть и другие проектно-конструкторские работы; она несет расходы, направленные на развитие в будущем, которые также могут считаться инвестициями в нематериальные активы. По нашему мнению, для эффективного управления такими расходами большая их часть должна быть отнесена к категории активов. Тем не менее, нужно проявлять осторожность, когда речь заходит об информации для внешних пользователей. Когда такой отчет не предоставляется, это скорее всего объясняется трудностями, связанными с проверкой наличия этих активов и выявлением тех, кто ими распоряжается. Расхождение во мнениях по поводу их текущей ценности не должно вызвать дополнительных проблем только потому, что эти активы нематериальные, — стоит подумать обо всех сооружениях и оборудовании специального назначения, практически не имеющих рыночной стоимости, но требующих огромных затрат для своей замены в случае выхода из строя.

Это одна из основных причин того, почему стратегические карты играют столь важную роль в качестве дополнения к годовому отчету. Для выявления истинных значений данных при составлении баланса потребуется прогноз будущего компании, одобренный всеми заинтересованными сторонами. Поскольку будущее обычно неопределенно, расчет значений показателей для такого прогноза будет представлять собой своего рода дисконтирование будущей стоимости с учетом текущей стоимости. Пользователи этого прогноза должны будут согласиться с длинным перечнем допущений2, в том числе таким: денежная оценка остается ведущей для благ, создаваемых этой компанией, причем необходимо учитывать возможность изменения стоимости денег в будущем.

Можно сказать, что рынок, по сути, сам решает, какой из методов оценки следует применять. Инвесторы с разными целями могут инвестировать средства в разные компании в зависимости от того, насколько те соответствуют их предпочтениям.

Но зачастую инвесторы страдают от нехватки информации, а рынок акций интересующих их компаний функционирует нестабильно. В лучшем случае бухгалтерский баланс представляет картину, нарисованную в соответствии с определенными правилами, которую понимают те, кто знаком с этими правилами; однако он не полностью отражает стоимость компании. Определить реальную стоимость компании помогла бы дополнительная информация, однако компании, согласившиеся предоставить ее, видимо столкнутся с риском раскрытия внутренней информации, о чем уже говорилось выше. Например, должны ли компании предоставлять специализированную информацию финансовым аналитикам и не будет ли такая практика нарушением этики рынка?

Какие решения пользователей требуют более подробной информации в виде пока

зателей из стратегических карт? Видимо, можно очертить круг возможных пользова

телей этой информации. Вряд ли среди них будет много крупных организаций-

инвесторов, у которых есть другие способы получения нужной им информации (хотя

им, вероятно, тоже было бы легче интерпретировать данные, представленные в более

структурированной форме, в частности модель стратегических карт, чем анализиро

вать разнородную информацию, зачастую представленную в довольно специализиро

ванном формате). А небольшие инвесторы с диверсифицированными портфелями

ценных бумаг, возможно, не смогут воспользоваться более подробной информацией.

Мы считаем, что основными пользователями этой информации будут акционеры сред

ней величины, которые обращаются к открытым источникам за дополнительной ин

формацией о компании и ее положении на рынке. Эти пользователи заинтересованы

в оценке деятельности компании, которую они могут провести на основе показателей

стратегических карт, и у них есть время, для того чтобы уделить ей должное внима

ние. Крупные кредиторы могут воспользоваться стратегическими картами для оценки

степени своего риска. Служащим и деловым партнерам компании стратегические кар

ты помогут ответить на вопрос: "Соответствует ли стратегия компании нашим собст

венным ожиданиям и инвестирует ли компания достаточно средств, чтобы обеспе

чить достижение наших целей в будущем?'              ь

2 Обсуждение показателей, требующих согласия сторон, читатель найдет в главе 5.

Этим объясняется сравнительно невысокий интерес к стратегическим картам в составе финансовых отчетов, о котором говорилось выше. Однако мы считаем, что важно представить ясную и полную картину положения компании или корпорации на рынке, смотря о чем идет речь. Представленная информация должна отражать объем инвестиций компании в нематериальные активы (интеллектуальный капитал) за последние несколько лет и должна раскрывать аспекты деятельности, в которых эти инвестиции способствовали созданию активов стратегического характера. К числу этих аспектов могут принадлежать, например, основные бизнес-процессы, отношения с потребителями или информационные технологии. Необходимо предоставить достоверную информацию об этих активах, даже если сложно найти заслуживающие доверия показатели.

Одна из проблем заключается в том, что информация о таких инвестициях секретна с точки зрения стратегии. Р. Каплан и Д. Нортон в своей книге [Kaplan amp; Norton, 1996a] рассказали о финансовом директоре, который совершенно не переживал из-за того, что забыл в самолете внутренние отчеты компании, но очень волновался из-за забытой вместе с ними отчетности в формате стратегических карт: по его мнению, конкурент, обладающий этой информацией, получит полное представление о стратегии компании. В основном так же дело обстоит, когда компании осуществляют инвестиции за рубежом, нанимают исследователей или строят фабрики для производства определенного вида продукции. Разница лишь в том, что эти действия ни от кого не скрывают. Потенциальные вкладчики (покупающие акции на фондовой бирже или инвестирующие средства по-другому) также должны иметь возможность решить, будут ли они помогать компании инвестировать средства в программное обеспечение, обучение, новую продукцию или в любые другие нематериальные активы. Следовательно, эти инвестиции необходимо описать и, возможно, прокомментировать в годовом отчете; кроме того, следует объяснить, почему приобретенные нематериальные активы так нужны для будущего компании.

<< | >>
Источник: Ольве, Нильс-Горан, Рой, Жан, Веттер, Магнус. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. 2004

Еще по теме ИНФОРМАЦИЯ ИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ ДЛЯ АНАЛИЗА И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ:

  1. Анализ собранной информации, представление результатов и принятие управленческих решений 2.5.
  2. Использование СУР-анализа для принятия управленческих решений
  3. ИНФОРМАЦИЯ ИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ В ОТЧЕТАХ ДЛЯ СОБСТВЕННИКОВ
  4. 1.4. Информация, необходимая при принятии управленческих решений о ценах
  5. 2.2. Классификация затрат для принятия управленческих решений
  6. Глава 10 ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ОСНОВЕ МАРЖИНАЛЬНОГО АНАЛИЗА
  7. Часть III Информация о затратах для принятия решений
  8. Бухгалтерский учет как источник данных для принятия управленческих решений
  9. Экономический анализ как база принятия управленческих решений
  10. Необходимая информация для принятия решений по стратегии ценообразования
  11. 5.1. Анализ затрат при принятии краткосрочных управленческих решений
  12. Деловая игра — фактор совершенствования анализа и принятия управленческих решений
  13. ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ ИНФОРМАЦИЯ О ЗАТРАТАХ ДЛЯ ОБОСНОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И КОНТРОЛЯ
  14. 39. Анализ и оценка финансового положения организации как инструменты принятия обоснованных управленческих решений
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -