<<
>>

РАЗВИТИЕ МАТРИЦЫ БКЕ

  Специалисты «Дженерал электрик» и консультативной фирмы «МакКинзи» усовершенствовали матрицу БКГ. Новая, модифицированная, матрица получила в 1979 г. название «Матрица "Дженерал электрик" "Мак Кинзи"» (ДЭМК).
Она также предназначена для анализа привлекательности и позиции подразделения с определенным видом деятельности (продукцией, услугами) или предприятия на рынке в целом. Общий вид модернизированной матрицы приведен на рис. 5.7.

Матрица ДЭМК основана на использовании двух комплексных показателей: показатель по вертикальной оси координат— долгосрочная привлекательность отрасли (или привлекательность на рынке стратегических зон хозяйствования — СЗХ по определенному виду деятельности — продукции, услуги), а показатель по горизонтали — позиция в конкуренции, т.е. конкурентный статус фирмы (или преимущества по отношению к конкурентам, т.е. конкурентные преимущества), отражающие состояние внутренней среды предприятия, его конкурентоспособность. При этом они могут использоваться как для анализа текущего, так и будущего состояния предприятия.

Привлекательность отрасли (или СЗХ на рынке) формируется на основе единичных показателей рынка, включая: емкость, темпы роста; характер и уровень напряженности конкуренции; сезонность и цикличность спроса и предложения; угрозы и возможности развития отрасли; прибыльность, социальные и экологические харак-

теристики, воздействия окружающей среды, социальных, правовых, демографических и профессиональных факторов, регулируемость рынка, требования к технологиям и инвестициям, ограничения входа и выхода из отрасли и т.п.

Рис. 5.7. Вид модернизированной матрицы БКГ — матрицы «Дженерал электрик» и консультационной фирмы «МакКинзи»

Конкурентная позиция определяются относительным преимуществом предприятия на рынке, включая относительную долю рынка, способность ценовой конкуренции, знание потребителя и рынка, конкурентные силы и слабости, границы прибыли относительно конкурентов, технические возможности, уровень управления и др.

Для получения количественной оценки долгосрочной привлекательности рынка каждому показателю, характеризующему ее, следует определить нормированный весовой коэффициент (коэффициент значимости показателя среди других используемых менеджерами- исследователями при проведении анализа и выборе стратегии диверсификации). Сумма этих коэффициентов должна быть равна 1,0. Влияние каждого анализируемого показателя определяется как произведение коэффициента весомости на его балльную оценку, например на основе шкалы 1—5 баллов (табл. 5.17).

Суммарные взвешенные оценки привлекательности рассчитываются отдельно для каждого вида деятельности (продукции, услуги), осуществляемого предприятием, как это показано в табл. 5.17. Оценки определяют положение каждого вида деятельности в матрице по вертикальной оси координат (см. рис. 5.7).

Таблица 5.17

Пример определения суммарной взвешенной оценки

отраслевой привлекательности рынка

Единичные показатели отраслевой привлекательности рынка

Нормированный коэффициент веса мости

Оценка

Взвешен

ноя

оценка

показа

теля

Емкость рынка и предполагаемый рост

0,15

5

0,75

Сезонные и циклические колебания

0,10

0,80

Технологическое состояние

0,10

1

0,10

Интенсивность конкуренции

0,25

4

1,0

Появляющиеся возможности и угрозы

0,15

1

0,15

Потребности в капитале

0,05

2

0,10

Доходность отрасли

0,10

3

0,30

Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды и государственного регулирования

0,10

7

0,70

Суммарная взвешенная оценка отраслевой привлекательности рынка

1,00

3,90

Аналогично определяется место в матрице (см. рис.

5.7) позиции в конкуренции по горизонтальной оси, что совместно с найденным ранее местом по вертикали (привлекательности сильной, средней либо слабой) позволяет сделать вывод о позиции предприятия по конкретному продукту, услуге в одном из девяти прямоугольников. При этом площадь того или иного круга, относящегося к конкретному продукту, услуге, показывает его долю на рынке.

Наиболее предпочтительным представляется использование данного вида матриц для оценки инвестиционных приоритетов по каждому виду предпринимательства (продукции, услуге). Очевидно, что инвестирование продукции, попавшей в три верхних левых прямоугольника, более целесообразно и приоритетно, чем продукции, находящейся в трех нижних правых прямоугольниках, где риск вложения инвестиций более высок (см. рис. 5.7). Особенно приоритетно инвестирование продукции, находящейся в левом верхнем углу матрицы, где привлекательность/позиция — соответственно высокая/сильная.

К недостаткам матрицы ДЭМК можно отнести необходимость наличия более значительного объема информации.

Рассматриваемая матрица позволяет более точно определить место продукции на рынке за счет: расширенной (по сравнению с матрицей БКГ) градации по вертикальной и горизонтальным осям матрицы; учета более широкого круга показателей, на основе которых осуществляется оценка привлекательность/позиция; более объективного определения приоритетных направлений развития конкурентного предпринимательства и соответственно правильного распределения ресурсов предприятия.

<< | >>
Источник: Мишин В.М.. Исследование систем управления: Учебник для вузов. 2003

Еще по теме РАЗВИТИЕ МАТРИЦЫ БКЕ:

  1. Метод «семи матриц» разработки прогноза развития СЭС
  2. 8.3. Логистическая матрица внутренней доходности
  3. Государство и институциональные матрицы
  4. Матрица Мак-Кинси
  5. Матрица АДЛ (ADL)
  6. Матрица приоритетов
  7. Интерпретация многокритериальной матрицы
  8. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)
  9. Глобальная цивилизационная матрица
  10. Матрица возможностей Томпсона-Стрикланда
  11. Матрица Бостонской консультационной группы
  12. Определение конкурентных позицийпо матрице БКГ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -