<<
>>

Бюджеты бизнес-процессов

Объектами бюджетирования, информация по которым будет приведена в функциональных бюджетах, выступают функции компании, реализованные в соответ-

Технология бюджетного управления компанией 125 ствующих бизнес-процессах.

В функциональных бюджетах обычно отражаются те финансово-экономические показатели, которые позволяют оценить эффективность бизнес-процессов компании. В данные бюджеты закладываются основные показатели деятельности компании, с учетом которых должны проистекать бизнес-процессы компании. В функциональных бюджетах показатели должны быть приведены в натуральном и стоимостном выражении.

Для оценки использования бизнес-процессом ресурсов необходимо определить каждый ресурс, используемый в данном процессе, и количество циклов его выполнения (количество раз осуществления процесса). Распределение затрат ресурса на процесс осуществляется с помощью “драйвера” затрат. Драйвер затрат — это счетчик, показывающий, сколько раз данный процесс был повторен (обернулся) либо использован для другого процесса. Разделив стоимость процесса за период на величину “драйвера”, получим стоимость однократного выполнения процесса. Таким образом, планируя деятельность компании в определенном бизнес-процессе, при наличии этих двух величин можно просчитать затраты на бизнес-процесс и забюджетировать их.

Бюджеты бизнес-процесса “Продажи”

Сбыт продукции компании — один из важнейших ее бизнес-процессов. От эффективности выполнения данного процесса во многом зависит финансовый результат деятельности всей компании.

При бюджетировании бизнес-процесса необходимо оценивать как финансовые, так и нефинансовые показатели. Нефинансовые показатели и их оценку, плановые и фактические значения также необходимо учитывать, при этом получение и оценка нефинансовых показателей осуществляется в рамках “внебалансового учета”. Однако поскольку эти показатели не имеют финансовой оценки и в то же время требуют сопоставления с запланированными показателями, прямо не выраженными в стоимостных показателях, их необходимо вынести в рамках управления по принципу “внебалансового бюджетирования”.

Для построения бюджетов бизнес-процесса “Продажи” прежде всего определим границы данного бизнес-процесса.

В нашем случае бизнес-процесс “Продажи” будет включать в себя выполняемые функции организации от разработки ценовой стратегии, сегментирования рынка и выявления потребностей клиентов до разработки прогноза продаж и продажи товаров или услуг компании. При этом процесс обработки заказов будет вынесен за рамки бизнес-процесса продажи в отдельный бизнес-процесс.

На бизнес-процесс “Продажи” кроме сбытовых подразделений могут также влиять и подразделения обработки, транспортировки и др. Владельцем бизнес- процесса “Продажи” должно быть лицо, ответственное за продажи, — например, директор по продажам либо лицо, фактически выполняющее эти функции.

С точки зрения бюджетирования данный бизнес-процесс достаточно сложен. Его сложность заключается в первую очередь в сложности планирования про-

126 Глава 2 даж. И все же любой неопределенностью необходимо управлять. Управляемая неопределенность гораздо лучше, чем неуправляемая.

Кроме всего прочего, если в компании отсутствуют факторы-ограничители, то бюджетирование в этом случае начинается именно с бюджетирования продаж. В случае большой неопределенности при планировании продаж необходимо задавать минимальные значения продаж. Так как расходная часть бюджета продаж — это бюджет коммерческих расходов, который вытекает непосредственно из доходной части бюджета, то, соответственно, сопоставляются планируемые доходы и расходы, которые необходимо понести для достижения запланированного показателя дохода от продаж.

Для бюджетирования бизнес-процесса “Продажи” можно выделить объекты, показанные на рис. 2.2.

Бюджет продаж Бюджет продаж по каналам сбыта Бюджет продаж по продуктовым группам Бюджет продаж по регионам Бюджет продаж по подразделениям Рис. 2.2. Объекты бюджетирования бизнес-процесса “Продажи”

Набор финансово-экономических показателей бизнес-процесса “Продажи” будет содержаться в двух бюджетах: бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов. Эти два бюджета должны быть взаимоувязаны между собой и рассматриваться совместно.

Такое требование связано с тем, что затратная часть бюджета проистекает из его доходной части. Поэтому бюджет продаж свидетельствует о планируемых доходах компании, а бюджет коммерческих расходов —

о запланированных расходах (в соответствии с планом мероприятий), которые необходимы для достижения заданных показателей доходов.

Разделение цифр коммерческих расходов и продаж на два бюджета вместо одного служит для удобства их составления, так как некоторые цифры коммерческих расходов напрямую связаны с объемами продаж и могут быть получены по факту составления бюджета продаж. Однако данные доходов от продаж и расходов, запланированных для осуществления этих продаж, должны быть рассмотрены совместно. В том случае, если компания не выходит на запланированную прибыль от продаж, должен быть пересмотрен и бюджет коммерческих расходов.

Одной из наиболее распространенных ошибок при утверждении бюджета продаж является его утверждение без оценки ресурсов, которые необходимо потратить для достижения запланированных цифр продаж.

Для оценки бизнес-процесса “Продажи” в бюджетах должны быть представлены не только объемы продаж, но и такие показатели, как маржинальная прибыль, удельный вес и абсолютный показатель коммерческих расходов в продажах. Кроме всего прочего, потребуются показатели активов, используемых для продаж (такие как складские остатки запасов, дебиторская задолженность покупателей и т.д.).

Пример формата бюджета продаж по подразделениям представлен в табл. 2.6- 2.9.

Таблица 2.6. Пример формата бюджета продаж по подразделениям Подразделение

Показатель Единица

измерения Итого за год 200х Январь План Факт Отклонение от плана Всего В % Отдел

оптовых

продаж Рост продаж % Рост продаж по старым продуктовым группам Объем продаж в том числе по существующим продуктам по новым продуктовым направлениям Маржинальная

рентабельность % Маржинальная прибыль Удельный показатель коммерческих затрат (к объему продаж) % Коммерческие затраты Транспортные затраты в продажах (в процентах) % транспортных затрат в продажах Транспортные расходы Транспортные расходы Подразделение

Показатель Единица

измерения Итого за год 200x Январь План Факт Отклонение от плана Всего В % Отдел оптовых продаж Расходы на продвижение в продажах (в процентах) Расходы на продвижение Процент переменных расходов в продажах Сумма постоянных расходов Отдел

розничных

продаж Всего продаж по компании

Таблица 2.7.

Нефинансовые и некоторые относительные показатели деятельности бизнес-процесса Продажи Существующее Планируемое Фактическое Отклонение значение значение значение (%) Показатель показателя на начало бюджетного периода показателя на бюджетный период показателя Стратегические цели, связанные с продажами 1. Доля рынка компании (подразделения) 2. Рост рынка 3. Рост продаж по существующим продуктовым группам 4. Рост продаж за счет новых продуктовых групп 5. Доля закупок от продаж (в процентах) 6. ROS (рентабельность продаж) 7. Маржа 8. Процент операционных издержек 12 10,8 9. Период оборачиваемости запасов Технология бюджетного управления компанией 129 Существующее Планируемое Фактическое Отклонение значение значение значение (%) Показатель показателя на начало бюджетного периода показателя на бюджетный период показателя Клиентская составляющая продаж 1. Количество клиентов в компании 2. Процент вновь приобретенных клиентов 3. Процент утерянных клиентов 4. Затраты на привлечение нового клиента 5. Прибыльность клиента 6. Индекс удовлетворенности клиентов (СЄI) 7. Уровень лояльности клиентов 8. Число опросов

удовлетворенности потребителей 9. Число рыночных исследований 10. Количество посещений клиентов представителями компании 11. Процент возврата товара 12. Процент затрат на маркетинг в продажах 13. Процент брака 14. Количество претензий клиентов 15. Процент залежалых товаров 16. Количество потенциальных потребителей Внутренние бизнес-процессы, связанные с продажами 1. Скорость выставления счета 2. Время доставки заказа клиенту 3. Добавочная стоимость/издержки на персонал 4. Время ответа на претензию клиента Существующее Планируемое Фактическое Отклонение значение значение значение (%) Показатель показателя на начало бюджетного периода показателя на бюджетный период показателя Внутренние бизнес-процессы, связанные с продажами

5. Процент операционных затрат в продажах 6.

Временной цикл формирования (обработки)заказа клиенту Показатели деятельности сотрудников, связанные с продажами (производительность

и эффективность) 1. Маржинальный доход/ количество работников 2. Количество клиентов на одного торгового представителя (продавца) 3. Процент от объема продаж на одного продавца 4. Доход от продаж на сотрудника торгового отдела 5. Маржинальный доход на сотрудника отдела продаж 6. Расходы на обучение

сотрудников (процент от продаж)

Таблица 2.8. Движение денежных средств в подразделении Статьи бюджета Единица

измерения Итого за год 200Х Январь План Факт Отклонение от плана Всего В % Объем продаж Объем продаж продуктовой группы № 1 Средняя цена по группе № 1 Маржинальная прибыль продуктовой группы № 1 Маржинальная рентабельность по продуктовой группе № 1 Оборачиваемость по продуктовой группе № 1 Технология бюджетного управления компанией 131 Статьи бюджета Единица

измерения Итого за год 200Х Январь План Факт Отклонение от плана Всего В % Объем продаж продуктовой группы № П Средняя цена по группе № П Маржинальная прибыль продуктовой группы № П Маржинальная рентабельность по продуктовой группе № П Оборачиваемость по продуктовой группе № П Итого маржинальная прибыль по товарным категориям

Таблица 2.9. Бюджет отгрузок и оплат по клиентам Группа клиентов Дебиторская задолженность на н.п. Отгрузки в бюджетном периоде Оплаты в бюджетном периоде Дебиторская задолженность на к.п. Дилеры АО "Марс” ООО "Эфес” Итого отгрузки дилерам Крупные клиенты (оборот от 3000-5000) ООО "Ромашка” ЧП "Партнер” Итого крупные клиенты Прочие клиенты Всего прочие клиенты Итого Глава 2

Бюджеты бизнес-процесса “Маркетинг, анализ рынка и управление отношениями с клиентами”

Управление бизнес-процессом “Маркетинг, анализ рынка и управление отношениями с клиентами” дело очень непростое.

Как рассматривать затраты на маркетинг — как издержки или как инвестиции? То, каким образом компания будет управлять своим маркетинговым бюджетом, влияет как на эффективность маркетинга, так и на успех компании в целом.

Основная задача маркетинга — приобрести и удержать клиентов, а его конечная цель — стимулирование продаж, т.е. заставить большее число людей покупать большее количество вашей продукции, чаще и за большие деньги.

Очень важной задачей маркетинга является также управление прибыльностью клиентов, соответственно все мероприятия маркетинга должны быть направлены на решение данной задачи.

В бюджетировании маркетинга существует два подхода. Первый подход предусматривает затраты на маркетинг как необратимые, т.е. именно как затраты. Второй подход рассматривает связанные с маркетингом расходы как инвестиции. Соответственно, инвестиции в маркетинг (по определению) должны приносить дополнительную прибыль компании, которая просчитывается точно так же, как и любые другие инвестиции — с точки зрения окупаемости и выбора наиболее предпочтительного маркетингового проекта, т.е. того, у которого возврат на инвестиции больше.

Конечная цель маркетинга — генерирование прибыльных продаж в компании. Соответственно, любое оперативное и стратегическое решение в маркетинге должно быть направлено на увеличение прибыли компании. Поэтому в сущности неважно, будут ли расходы на маркетинг отражены на счетах бухгалтерского учета как инвестиции или списаны на затраты периода. Важно, чтобы подход в рассмотрении этих видов расходов всегда был направлен на генерирование дополнительной прибыли компании. Основная идея состоит в том, чтобы давать финансовую оценку любой маркетинговой программе и выбирать ту, которая принесет максимальную прибыль.

Для того чтобы направить усилия компании в маркетинге в единое русло, необходимо определить цели маркетинга. После определения целей в процессе маркетинговой деятельности сравниваются плановые значения с фактическими, достигнутыми в процессе реализации целей и стратегий, что позволяет делать выводы в отношении дальнейших решений и уточнения целей.

Если прибыль компании рассматривать как цель, а управление бюджетом маркетинга как управление инвестициями в маркетинг, то рентабельность инвестиций в маркетинг (ROI маркетинга, далее в тексте — РиМ) может стать основным показателем маркетинга. Данный показатель очень прост для понимания и использования. Он отражает соотношение денег полученных (возврат инвестиций) и затраченных (инвестиций).

Технология бюджетного управления компанией 133

Используемые и наиболее распространенные показатели маркетинговой деятельности, такие как затраты на одну продажу, процент реализованных потенциальных продаж, показатель ценности клиента, являются неполными, так как не учитывают информацию либо по затратам, либо по результатам, что не позволяет использовать их для выработки критически важных решений маркетинга.

На основании показателя РиМ можно определить, какую из маркетинговых стратегий и программ выбрать в качестве наиболее предпочтительной из всех возможных альтернатив. Стратегии управления взаимоотношениями с клиентами можно усовершенствовать для повышения уровня рентабельности клиентов. В целом процесс бюджетирования маркетинга должен быть направлен на увеличение прибыли компании.

Безусловно, многие компании имеют сложности с оценкой отдачи инвестиций в маркетинг, однако это не значит, что данную технологию из-за этого использовать не стоит. Использование “финансового языка” помогает оценивать деятельность маркетинга в стандартных показателях прибыльности вместо специфических маркетинговых показателей, таких как лояльность клиента и т.д., что позволяет маркетологам и управленцам компании одинаково оценивать результаты маркетинговой деятельности и ее вклад в прибыль компании.

При оценке маркетинговых мероприятий и утверждении бюджета нерентабельные для компании маркетинговые программы необходимо будет урезать, сокращая их финансирование и отдавая предпочтение тем планам, которые будут иметь максимальный эффект по прибыли для компании. Бюджеты данных программ должны наращиваться.

Чтобы повысить эффективность своей деятельности, маркетологи используют самые различные виды информации: о текущих рыночных условиях, о действиях конкурентов, о потребностях клиентов и т.д. Данная информация может быть рассмотрена с точки зрения получения компанией прибыли и оценки потенциала улучшения показателя РиМ.

Чаще всего используются четыре показателя эффективности деятельности маркетинга: процент отклика, генерирование выручки, доля удержанных клиентов, генерирование прибыли.

Задача маркетинга также может быть разделена на несколько составляющих: •

приобретение новых клиентов; •

удержание имеющихся клиентов; •

“возвращение” тех клиентов, которые “перебежали” к конкурентам.

Одной из важнейших составляющих маркетинга является управление взаимоотношениями с клиентами. Показатель РиМ может быть использован компанией в расчете рентабельности деятельности, связанной с управлением взаимоотношениями с клиентами. Показатель РиМ должен использоваться менеджерами по маркетингу и в целях составления и отбора инвестиционных возможно-

134 Глава 2 стей для планирования и измерения реально полученных результатов, а также для сопоставления их с плановыми показателями на стадии анализа.

С использованием РиМ деятельность компании, направленную на взаимоотношения с клиентами, можно оптимизировать по следующим направлениям. •

Установка ограничений на издержки на уровне группы клиентов (клиента), исходя из прогнозной оценки ценности этой группы клиентов (клиента). •

Определение ценности дополнительно привлеченного клиента (программа повышения лояльности), что позволит установить приемлемый уровень инвестиций в эту программу. •

Оптимизация маркетинговых стратегий, ориентированных на клиента, достигаемая за счет максимизации прибыльности клиента.

Обычно РиМ учитывает дополнительный эффект от дополнительных инвестиций в маркетинг.

Финансирование маркетингового проекта определяется в зависимости от установленной в компании минимальной ставки рентабельности (порога рентабельности). Если маркетинговая программа предусматривает отдачу вложений ниже порога рентабельности компании, данная маркетинговая программа отклоняется.

В зависимости от ожидаемых показателей маркетинговых программ осуществляются различные затраты на маркетинг. Самыми дорогостоящими программами маркетинга являются привлечение новых клиентов и возвращение ушедших. Менее затратными считаются программы удержания существующих клиентов.

Естественно, необходимо представлять объем затрат на каждую из программ и справедливо ожидать отдачи на каждый дополнительный рубль, потраченный на маркетинг. Использование показателя рентабельности инвестиций в маркетинг должно помочь определить ту стратегию маркетинга, которой будет отдано предпочтение. Всего основных стратегий маркетинга две: •

направленная на удержание существующих клиентов; •

направленная на привлечение клиентов.

Разрабатывая стратегии маркетинга, необходимо учитывать, что не все клиенты имеют для компании одинаковую ценность. Ценность покупателя определяется исходя из прибыли, которую он приносит компании. В предыдущей главе описывалась оценка потребительской ценности клиентов, выполняемая после их сегментации по приносимой для компании прибыли.

В процессе проведения маркетинговой оценки можно просчитать ценность для компании дополнительно привлеченного клиента (ЦДК) для каждого клиентского сегмента. Для каждой из клиентских групп (сегментов) также можно определить (спрогнозировать) жизненный цикл клиента. В данном случае под жизненным циклом клиента мы будем понимать период времени, в течение ко-

Технология бюджетного управления компанией 135 торого клиент имеет дело с компанией. Исходя из полученных цифр и принимая в расчет желаемый жизненный цикл клиента, равный 5 (п) годам, а также сделав допущение, что мы не будем делать расчет исходя из будущей приведенной стоимости прибыли от клиента во времени (для упрощения расчета), можно построить таблицу жизненного цикла клиента (табл. 2.10).

Таблица 2.10. Жизненный цикл клиента Сегмент клиентов Показатель Период жизненного цикла клиента 1 2 3 4 5 Итого Сегмент 1 Суммарная потенциальная ценность (выручка), руб. 5000 5000 5000 5000 5000 25 000 Рентабельность продаж, в процентах 10 12 14 16 17 13,8 Валовая прибыль, руб. 500 600 700 800 850 3450 Сегмент 2 Суммарная потенциальная ценность (выручка), руб. 2000 2000 2000 2000 2000 10 000 Рентабельность продаж, в процентах 10 12 14 16 17 13,8 Валовая прибыль, руб. 200 240 280 320 340 1380 Из табл. 2.10 видно, что различные сегменты клиентов имеют различную ценность для компании. Клиенты сегмента 1 более прибыльны и, соответственно, более желанны для компании.

Компания, определив задачи маркетинга, касающиеся привлечения клиентов, может оценить окупаемость направленных в маркетинг инвестиций, — например, конкретно рассчитанных на привлечение клиентов сегмента 1. В данном случае маркетинговые задачи необходимо воплотить в конкретные цифры и забюджетировать показатели.

В целях бюджетирования следует предварительно определить границы бизнес-процесса “Маркетинг”. Данный бизнес-процесс состоит из анализа рынка и управления отношениями с клиентами. Он направлен на формирование спроса клиентов на продукцию компании. Для описания его границ необходимо провести разделение данного процесса на следующие основные составляющие.

Анализ рынка и его формирование. •

Анализ информации о рынке. •

Разработка рыночной стратегии. •

Воплощение рыночной стратегии.

Управление отношениями с клиентами. •

Разработка клиентских стратегий. •

Разработка плана продаж.

136 Глава 2 •

Построение взаимоотношений с клиентами. •

Определение потребностей клиентов: •

выполнение качественных оценок: •

интервьюирование клиентов, •

анализ с помощью фокус-групп; •

прогнозирование покупательского спроса; •

измерение степени удовлетворенности потребителей: •

мониторинг удовлетворенности продуктами и услугами, •

мониторинг удовлетворенности клиентов при разрешении споров, •

мониторинг удовлетворенности клиентов от взаимодействия с предста

вителями компании, •

мониторинг изменений на рынке или в ожиданиях потребителей; •

определение недостатков в предложении продуктов и услуг; •

идентификация инноваций, направленных на обеспечение потребностей потребителей; •

определение реакции потребителей на конкурирующие предложения.

В зависимости от структуры компании данный бизнес-процесс может быть разложен на две основные составляющие: •

анализ рынка и его формирование; •

управление отношениями с клиентами.

Для указанного бизнес-процесса можно сформировать бюджет исходя из статуса, который будет присвоен подразделению маркетинга — центр затрат или центр маржинального дохода.

Одной из составляющих маркетинга будет управление привлечением клиентов. Считается, что чем выше прибыль от удержания клиентов, тем большими должны быть инвестиции в привлечение клиентов. Чем выше процентная доля первоначальных инвестиций в привлечение клиентов, которые компания окупает в первый год, тем выше должны быть последующие инвестиции в подобное привлечение. Бюджетный объем инвестиций в маркетинг определяется исходя из ожидаемого дохода. Для финансового управления окупаемостью инвестиций в маркетинг возможно установление лимитов — максимальных объемов затрат на обеспечение минимального порога рентабельности.

Лимиты маркетинговых затрат могут быть установлены для следующих элементов сбытовой деятельности: •

привлечение нового покупателя; •

“удержание” клиента; •

“ведение клиента”; •

увеличение лояльности клиентов.

Технология бюджетного управления компанией 137 Расчет лимитов инвестиций на каждый объект сбытовой деятельности выполняется просто. Для расчета необходимо знать прогнозируемую стоимость ценности покупателя, которая соотносится со стоимостью соответствующего мероприятия (привлечение, сохранение и т.д.). Прогноз ценности покупателя рассчитывается для каждого сегмента покупателей отдельно и основывается на информации о жизненном цикле покупателя.

Так, если минимальный порог рентабельности клиентов установлен на уровне 25%, а расчетная ценность покупателя составляет 2000 долларов, то лимит инвестиций в клиента может быть рассчитан по формуле:

2000/(1 + 25%) = 1600

Прогнозируемая ценность покупателя

Лимит инвестиций = 1

+ порог рентабельности

Результаты выполненного расчета сведены в табл. 2.11. Из этой таблицы, в частности, следует, что для достижения общей целевой рентабельности общие расходы на маркетинговые программы, ориентированные на группу клиентов с ценностью приростной составляющей в 2000 долларов, не могут превышать 1600 долларов на одну сделку (одного привлеченного покупателя).

Таблица 2.11. Расчет инвестиционного лимита Сегменты покупателей Ценность, $ Инвестиционный лимит, $ Группа 1 (лучшие) 2000 1600 Группа 2 1000 800 Поскольку более доходные клиенты требуют установления более высоких инвестиционных лимитов, маркетинговые инвестиции необходимо разделить на несколько групп для соотнесения понесенных расходов с полученными доходами. Соответственно, этими группами клиентов могут стать все те же клиентские сегменты. Так, дорогостоящая и эффективная реклама не может быть адресована всем группам клиентов одновременно, если при этом она приносит прибыль только по отдельным покупательским сегментам и элементам сбытовой деятельности. Критерием разбиения здесь также является ценность клиента для компании.

Эффективная работа подразделения маркетинга напрямую влияет на финансово-экономическое состояние компании, выраженное в выручке и маржинальной прибыли.

Для оценки работы подразделения маркетинга в процессе бюджетирования соотносятся понесенные службой маркетинга затраты с доходами, которые получены в результате этих затрат. Соответственно, и сам бюджет расходов на маркетинг целесообразно разделить на несколько составляющих: •

анализ и формирование рынка; •

управление взаимоотношениями с клиентами.

Глава 2

Для составления бюджета маркетинга предварительно необходимо расписать план маркетинговых мероприятий и только после этого оценить потребность в финансировании. Финансирование не может быть осуществлено без привязки к конкретному плану мероприятий, так как в виде бюджетов финансируется и утверждается план мероприятий с конкретными цифрами финансирования. Бюджет не формируется по принципу статей выделенных затрат и сумм. Пример формата бюджета маркетинговых мероприятий компании приведен в табл. 2.12.

Таблица 2.12. Формат бюджета маркетинговых мероприятий

Итого за год 200Х

Статьи бюджета Отклонение от плана Январь

измеРения План Факт

Всего % Расходы на анализ рынка Расходы на управление взаимоотношениями с клиентами: расходы на привлечение новых клиентов; расходы на удержание существующих клиентов; расходы на ведение клиента; расходы на увеличение лояльности клиента Расходы на стимулирование сбыта: предоставленные скидки сумма бесплатно розданных образцов продукции сумма бесплатно розданного товара, дополнительного к основной продаже Показатели деятельности маркетинга Издержки на привлечение одного нового покупателя (ИнП) Ценность покупателя за первый год сотрудничества с компанией По каждой статье бюджета должен быть составлен детальный план действий, для которых планируется осуществление инвестиций в маркетинг (табл. 2.13-2.15).

Технология бюджетного управления компанией 139

Таблица 2.13. Пример формата бюджета расходов на рекламу и стимулирование продаж Статьи бюджета Единица измерения Итого за год 200Х Январь План Факт Отклонение от плана Всего % Реклама по телевидению Реклама на радио Реклама в газетах Реклама в журналах Реклама в справочниках Изготовление каталогов продукции Расходы на прямую рассылку Расходы на бесплатную раздачу образцов продукции Расходы на участие в выставках Итого общие затраты на рекламу и стимулирование сбыта Таблица 2.14. Бюджет рекламной кампании в журналах на месяц 200Х года Утвержденный бюджет на год

Фактически произведенные затраты

Ожидаемые затраты для завершения рекламной кампании

Выделено из бюджета

Вид рекламы

Ожидаемое

отклонение 10 000

7000

3500

2000

500

Реклама в журналах

Таблица 2.15. Увеличение инвестиций в рекламу и его влияние на прибыль компании Дополнительные инвестиции в рекламу Дополнительный объем продаж, связанный с проведением рекламы Дополнительная прибыль на 1$ продаж Увеличение затрат на рекламу на 1$ продаж Увеличение прибыли на 1$ продаж Всегоувеличе- ние прибыли за счет рекламной кампании 5000 50 000 0,3$ 0,1$ 0,2$ 10 000$ В рекламном бюджете менеджер по рекламе должен определить цели рекламной кампании и представить способы их достижения. В данном бюджете рассматривается такой набор факторов: •

прибыль на товар; •

оценочные затраты на единицу товара; •

планируемый дополнительный объем продаж в результате наращивания расходов на рекламу.

Для правильного выбора и оценки эффективности средства рекламы менеджер по рекламе может использовать приведенную ниже формулу эффективности рекламы, которая отражает стоимость рекламы на тысячу человек.

Оценка результатов рекламной кампании предполагает расчет следующих показателей: •

процент затрат на рекламу к объему продаж; •

тенденции изменения затрат на рекламу к продажам; •

затраты на рекламу в расчете на одного покупателя; •

прямые затраты на рекламу к объему продаж рекламируемого товара.

Также желательно отразить отдельные бюджетные показатели по стимулированию сбыта. Под стимулированием сбыта понимается совокупность приемов, способствующих увеличению объема продаж. Отличие стимулирования сбыта от рекламы заключается в длительности эффекта воздействия. Так, если реклама рассчитана на длительный эффект, стимулирование предполагает немедленный эффект воздействия на потребителя. Как правило, стимулирование сбыта осуществляется на этапе спада в жизненном цикле товара. Средствами стимулирования могут быть: •

скидки (в честь праздника); •

бесплатное распространение образцов; •

предложение дополнительного товара за ту же цену; •

предложение подарка в случае покупки.

Развитие взаимоотношений с клиентами осуществляется с помощью анализа стадий развития отношений с клиентами, выраженных в маркетинговых стратегиях. Наиболее распространены следующие формы стадий, каждая из которых требует своей уникальной формы проведения маркетинга. •

Культивирование (формирование среди потенциальных покупателей осведомленности и положительного восприятия). •

Привлечение (совершение продаж новым клиентам). •

Разработка (генерирование повторных продаж и увеличение числа клиентов). •

Удержание (максимизация продаж имеющимся клиентам и повышение их лояльности). •

Рост (увеличение продаж на одного клиента — перекрестные продажи).

На стадии культивирования ведется массовая реклама продукции. Для эффективного управления рекламной деятельностью в этом случае необходимо осуществлять оценку эффективности проводимой рекламной кампании. Для оценки эффективности рекламной кампании следует оценить точку ее безубыточности. Так, например, можно проанализировать затраты на рассылку рекламных буклетов, а затем провести анализ безубыточности данной рекламной кампании (табл. 2.16).

Таблица 2.16. Анализ затрат на рассылку рекламных буклетов Статья Вид расходов Стоимость за единицу, $ Количество Сумма, $ Издержки на макетирование буклета (единоразово) Постоянные 100 1 100 Количество изготовленных рекламных буклетов для рассылки 10 000 Стоимость изготовления одного буклета 0,3 10 000 3000 Стоимость рассылки одного буклета 0,1 10 000 1000 Процент откликов от общего числа клиентов, получивших каталоги 5% Средняя стоимость заказа клиента 20 Маржинальная рентабельность заказа (без учета затрат на рекламную кампанию) 30% Издержки на обслуживание (обработку) одного заказа компанией 1 Итого затрат по компании 4100 Количество заказов, необходимых для достижения безубыточности акции 435 Оценка эффективности маркетинга и мотивирование подразделения маркетинга может быть осуществлено путем выработки коэффициентов. Например, пусть К1 — коэффициент привлечения новых клиентов, а К2 — коэффициент удержания старых клиентов. Соответственно, на базе этих коэффициентов можно разработать схему мотивации подразделения и выработать бюджетные показатели оценки рекламной деятельности компании.

142 Глава 2

Бюджеты бизнес-процессов компании, связанных с логистической цепочкой

<< | >>
Источник: Немировский, И.Б., Старожукова, И.А.. Бюджетирование. От стратегии до бюджета —пошаговое руководство. — М. : Издательский дом “Вильямс”. — с.. 2006

Еще по теме Бюджеты бизнес-процессов:

  1. Бюджеты закупок компании в бизнес-процессе “Снабжение”
  2. Бюджеты бизнес-процесса “Обработка заказов клиентов”
  3. 1.5. Сущность и функции бюджета. Роль бюджета в социально-экономических процессах
  4. Бюджет предприятия и процесс разработки бюджета Структура бюджета предприятия
  5. Тема 1. Содержание и значение государственного бюджета. Влияние бюджета на социально-экономические процессы Общественные финансы и функционирование финансовой системы: теоретические аспекты
  6. 4.4 Бизнес диагностика и реинжиниринг бизнес-процессов
  7. 2.3.1. Регламент бюджета бизнес-единиц
  8. БЮДЖЕТЫ И ПРОЦЕСС ИХ СОСТАВЛЕНИЯ 
  9. ПРОЦЕСС СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТОВ
  10. Роль налогов на малый бизнес в бюджетах муниципалитетов
  11. 6.1. Внутренний бизнес-план и бюджеты
  12. РАЗДЕЛ 5 Процесс составления сводного бюджета производственной организации
  13. 12.1. Бюджет и его влияние на социально-экономические процессы
  14. Оценки фактического распределения поступлений от малого бизнеса по уровням бюджета в 2001-200 гг.
- Бюджетная система - Внешнеэкономическая деятельность - Государственное регулирование экономики - Инновационная экономика - Институциональная экономика - Институциональная экономическая теория - Информационные системы в экономике - Информационные технологии в экономике - История мировой экономики - История экономических учений - Кризисная экономика - Логистика - Макроэкономика (учебник) - Математические методы и моделирование в экономике - Международные экономические отношения - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги и налолгообложение - Основы коммерческой деятельности - Отраслевая экономика - Оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Политэкономия - Региональная и национальная экономика - Российская экономика - Системы технологий - Страхование - Товароведение - Торговое дело - Философия экономики - Финансовое планирование и прогнозирование - Ценообразование - Экономика зарубежных стран - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика машиностроения - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика полезных ископаемых - Экономика предприятий - Экономика природных ресурсов - Экономика природопользования - Экономика сельского хозяйства - Экономика таможенного дел - Экономика транспорта - Экономика труда - Экономика туризма - Экономическая история - Экономическая публицистика - Экономическая социология - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ - Эффективность производства -