<<
>>

Проведение совещания

Начинать совещание следует точно в назначенное время, независимо от того, сколько человек еще не подошло.

Активность участников совещания зависит от руководителя, ведущего совещание, и обеспечивается хорошей подготовкой совещания, созданием на нем обстановки деловитости.

Оптимальная длительность оперативного совещания составляет 20—30 мин, проблемного совещания с насыщенной повесткой дня — до 1,5—2 ч. Время рассмотрения одного достаточно сложного вопроса — около 40—45 мин.

Оптимальная длительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет не более 40—45 мин. У большинства людей физиологическая граница усталости при совместной работе равна одному часу. Таким образом, спустя 40—70 мин у участников совещания наступает утомление и, как следствие этого, ослабляется внимание: в зале возникают шум, движение, разговоры. Это естественная зашита организма от перегрузки (рис. 19).

Во время совещания обязательно надо делать перерывы. Они полезны, поскольку служат отдыхом. Кроме того, во время перерыва, так или иначе, продолжается обсуждение вопросов собрания. Если без перерыва и дальше продолжать совещание, то у боль-

Состояние участников совещания

Рис. 19. Влияние продолжительности совещания на его эффективность (состояние активности и утомляемости)

15              30              45              60              75              90              105              120              135              Продолжительность

совещания, мин

V

Рис. 19. Влияние продолжительности совещания на его эффективность (состояние активности и утомляемости)

шйнства участников наступает утомление. Состояние выключения внимания продолжается примерно 30—40 мин, после чего у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние и дебаты вспыхивают с новой силой.

Но так как у большинства участников в последние полчаса до этого внимание было выключено, выступающие зачастую начинают повторять предыдущих ораторов. Этот этап специалисты называют «периодом отрицательной активности». В этот период повышается нервозность, а принимаемые решения могут отличаться непродуманностью, экстремизмом.

Если совещание продолжается без перерыва 2 ч, то более 90% участников настолько устают, что согласны на любое решение, лишь бы побыстрее закончить заседание.

Таким образом, оптимальная продолжительность совещания без перерыва — не более 1 ч. Если обстоятельства дела требуют более длительной работы, следует обязательно предусмотреть перерывы. Продолжительность перерывов должна составлять: после 50 мин работы — 10 мин; после 1,5 ч работы — 15 мин. Отказ от перерывов не только приводит к повышенной утомляемости, но и не дает, по существу, экономии времени.

Заслуживает внимания японская кольцевая система принятия решений — кингесё. Заключается она в следующем. Если руководителю требуется обудить со специалистами какой-либо вопрос, например новый порядок ведения дела, то он не должен спешить созывать совещание. Вначале подготавливается проект новшества, который поочередно передается специалистам по списку, составляемому руководителем. При этом каждый должен, например, в однодневный срок рассмотреть предлагаемое новшество и дать свои замечания в письменном виде. Таким образом, если в списке шесть человек, то проект решения с замечаниями возвратится к руководителю через шесть дней. После этого принимается решение о необходимости совещания и составе его участников. Как правило, приглашаются лишь те, чье мнение руководителю не совсем ясно. Такое совещание проходит быстро и эффективно, так как в нем участвуют мало людей, все они заранее знают, о чем пойдет речь, потому что ознакомились с проектом решения. По этой причине указанный список составляется по принципу возрастания уровня компетентности специалистов в данном вопросе. Такой метод позволяет сократить число плановых совещаний на 20—30%.

Психологическая атмосфера. Совещание должно проходить в атмосфере искренности и откровенности, взаимного уважения, принципиальности и деловитости: главная его задача — искать и

находить позитивные решения. С целью систематического развития дискуссии в нужном направлении необходимо, чтобы выступающие оставались в рамках обсуждаемой проблемы. Но действовать при этом необходимо дипломатично. Для того чтобы совещание было эффективным, следует ознакомиться со всеми точками зрения на обсуждаемые проблемы.

Для создания нормальной психологической атмосферы на совещании (собрании) недопустимы недоброжелательный тон, особенно со стороны руководителя, категорические, не допускающие возражений суждения, острые реплики типа «Это неверно!» или «Вы в корне заблуждаетесь», т.е. все то, что может задевать чувство собственного достоинства выступающего или вызвать нежелание говорить истину, вступать в открытую дискуссию.

При необходимости полемизировать выступающему надо придерживаться следующих правил: Стараться говорить медленно и негромко. Обращаться не непосредственно к своему оппоненту, а ко всей аудитории, благодаря чему автоматически возникает деловая и спокойная атмосфера. В самом начале своей речи подчеркнуть совпадение своих взглядов с мнением оппонента (по некоторым вопросам), приводя убедительные аргументы в пользу этих взглядов, и только после этого можно перейти к контраргументам, формулируя их в виде конкретных вопросов. Следует умело ставить вопросы, благодаря чему можно переключить внимание присутствующих с одной темы на другую, нацеливать его на те аспекты проблемы, которые еще остаются в тени.

Выполнение этих условий дает возможность управлять дискуссией, выяснять новые важные данные, заставить участников совещания занять более четкую позицию по тому или иному вопросу.

Открытая и плодотворная дискуссия возможна лишь в атмосфере непринужденности. Разрядить накалившуюся атмосферу лучше всего шуткой, полезно все время сохранять спокойный и дружелюбный тон.

Одно из важнейших требований к руководителю совещания — не навязывать с самого начала свою позицию остальным участникам (приложение 10). Нужно помнить, что должность придает словам руководителя особый вес, и те из присутствующих, кто придерживается противоположных взглядов на проблему, могут не решиться их высказать.

Полезно краткое резюмирование выступлений, но не только после обсуждения вопроса и в конце совещания, но и в ходе само-

\

го обсуждения. Это позволяет добиться уверенности в том, что все присутствующие отчетливо понимают, о чем идет речь на совещании, и у них складывается убеждение, что в ходе дискуссии будет достигнут определенный прогресс.

Регламент выступлений. Следует добиваться того, чтобы соблюдение регламента работы стало обязательным законом совещания.

Если на заседании или совещании не определен регламент докладчика и выступлений в прениях, то создаются предпосылки для неделовой обстановки его проведения.

Нарушения регламента, так же как и опоздания на совещание, вызывающие его задержку, являются значительно более серьезными служебными проступками, чем опоздание на работу. Если опоздавший на работу укоротил лишь свой рабочий день, то здесь он отнял рабочее время у всех присутствующих и нанес большой ущерб производству.

Подведение итогов. В заключительной части совещания руководитель должен четко сформулировать принятые в ходе коллективного обсуждения решения, назвать ответственных исполнителей и установить сроки исполнения, чтобы удостовериться в достижении всеми участниками общей договоренности.

Подписав к исполнению решение, принятое на совещании (см. форму протокола совещания), руководитель обязан проконтролировать его выполнение. По возможности, следует определить повестку и сроки последующего делового совещания.

Если следовать этим требованиям, то совещание пройдет на должном уровне и будет достигнут желаемый результат. Но для того чтобы высвободить больше полезного рабочего времени для проведения совещаний, необходимо использовать различные вспомогательные средства. 

<< | >>
Источник: С.Д. Резник. Персональный менеджмент. 2004

Еще по теме Проведение совещания:

  1. Методика проведения совещаний
  2. Проведение собраний и совещаний
  3. Правила подготовки и проведения совещания
  4. Подготовка к проведению делового совещания
  5. ГЛАВА 17 ПОДГОТОВКА И ПРОВЕДЕНИЕ ДЕЛОВЫХ СОВЕЩАНИЙ
  6. Правила проведения совещания
  7. Замечания о культуре проведения совещаний и подготовки к ним
  8. Амос Джули-Энн. Проведение рабочих совещаний, 2010
  9. Вспомогательные средства и оборудование для проведения совещаний
  10. МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ ВЫСТУПЛЕНИЙ И СОВЕЩАНИЙ
  11. Передовые технологиии проведение рабочих совещаний
  12. ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНИЧЕСКИЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОДГОТОВКЕ И ПРОВЕДЕНИЮ СОВЕЩАНИЙ
  13. Деловое совещание
  14. Итоговый анализ совещания
  15. БЕСКОНЕЧНОЕ СОВЕЩАНИЕ
  16.   Целесообразность рабочего совещания  
  17. После рабочего совещания
  18. 21.6. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ СОВЕЩАНИЯ
  19. ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ СОВЕЩАНИЕ
  20. АЛЬТЕРНАТИВА ОФИЦИАЛЬНЫМ СОВЕЩАНИЯМ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -