<<
>>

2.3. Принципы поиска резервов в управлении

В борьбе за лучшую организацию управления мы, к сожалению. недооцениваем скрытого и опасного противника. Имеются в виду пассивность и равнодушие, которые обычно прикрываются формулой: «У нас так принято».

Никаких «почему?» для любителей этой формулы не существует. На любой вопрос у них готовы стандартные ответы: «так всегда делалось», «так заведено». Ссылкой на привычки, традиции оправдывают нежелание думать, анализировать свою работу, беспрерывно искать новые и лучшие методы решения поставленных задач.

Наука об организации и управлении, по мнению отечественного ученого В.И. Терещенко, начинается с вопроса «почему?».

Ставя перед собой последовательно ряд таких вопросов и отыскивая ответы, можно обнаружить лишнее, ненужное.

Первое «почему?» — это почему и зачем это делается?

Известно, что наибольшее количество энергии человека уходит па бесполезные движения. Человек к ним привык и не задумывается над тем, зачем он их делает. Нечто подобное происходит и в процессе управления. В первый раз что-то сделали по соб

ственной инициативе, по приказу руководителей или совету. После того как действие повторится много раз, оно превращается в привычку, в неписаное правило. Приходят новые люди и нередко продолжают копировать своих предшественников. Вырабатывается как бы закономерность: не делать того, что раньше не делали другие. Это страшная вещь — сила привычки.

Заполняется какой-то бланк, какая-то форма — а нужны ли они вообще? Составляется какой-то отчет — а зачем? Требуется поставить печать — а действительно ли она нужна? Собирается традиционное совещание, но принесет ли оно пользу?

В 1854 г. были опубликованы мемуары канцлера Германии Бисмарка. Когда-то он был военным атташе в Петербурге. В мемуарах описан такой случай. Царь позвал погулять по Летнему саду. На лужайке стоит часовой. «Что охраняешь?».

«Не знаю». Стали выяснять. Никто не может точно ответить. И только ста- рик-лакей вспомнил, что когда-то его, мальчика, дед повел погулять и сказал: «Смотри, часовой до сих пор охраняет цветочки». Оказалось, очень давно, когда еще Екатерина гуляла ранней весной в саду, из снега появились первые подснежники. И, чтобы мальчишки их не сорвали, приказала поставить часового. Часовые стояли 150 лет. Таких часовых, проявив должную наблюдательность, можно встретить довольно часто.

Получив ответ па первый вопрос, мы должны спросить себя: «почему делается именно там, а не в ином месте?»

Тут неизбежно потребуется анализ распределения функций между отдельными звеньями управления народным хозяйством — министерствами, комитетами, отделами и т.д. К сожалению, у нас некоторые учреждения иногда выполняют совершенно чуждые им функции или же дублируют других.

. Второе «почему?» требует анализа работы каждой структур- ' ной единицы с точки зрения нормативного Положения, определяющего ее компетенцию. Общие фразы и отсутствие ясности в таких положениях чреваты отрицательными последствиями. Они вызывают споры: кто и чем должен заниматься, кто кому подчиняться; приводят к многоначалию и невозможности установить персональную ответственность, вносят путаницу в поток информации, документации и корреспонденции.

Третье «почему ?» — почему делает именно тот, а не другой работник ? Ответ на предыдущий вопрос был связан с уточнением функций управляющих органов. Теперь надо разобраться в распределении полномочий между должностными лицами, руководителями разных рангов, между руководителями и подчиненными и т.д. Это — вопрос об использовании кадров.

Отсутствие или плохое качество и некомпетентность должностных инструкций всегда ведут к неразберихе. «Многие руководители, — по словам В.И. Терещенко, — плохо владеют искусством использования своих прав и обязанностей и делают сами то, что могли бы выполнять самостоятельно их подчиненные, а многие подчиненные стремятся переложить на своих начальников ответственность за дела и решения, которые обязаны выполнять сами».

Тут большую роль играет несогласованность отдельных штатных расписаний, должностных инструкций.

Правильная мысль — необходимо сокращать расходы на управленческий аппарат. Разумность этого требования очевидна. Но как нередко выполняется на практике1? Иной раз под сокращение попадают явно не те, кого надо бы сократить.

С точки зрения третьего «почему1?» это означает следующее: часть работы выполняется не теми, кем должна делаться.

Мы привыкли делить работников народного хозяйства на управленческий и производственный персонал. При этом нередко упускается из виду, что в итоге развития современной техники и научных методов труда неизбежно растет группа работников, не принадлежащих ни к первой, ни ко второй категориям. Это группа вспомогательного и обслуживающего персонала.

Думается, что такой подход к численности обслуживающего персонала иллюстрирует слабое использование современной науки об организации и управлении.

Четвертое «почему?» — почему делается и именно в такое время ? Синхронизация различных действий и своевременность принятия решений являются неотъемлемой частью научного управления.

Наиболее частая ошибка людей управленческого труда — несвоевременность принятия решений: либо вообще пропускается момент, когда требуется действие, либо что-то делается, но слишком поздно, или что-то решают сделать, но слишком рано.

Ошибки такого рода иногда объясняются неопытностью. Но чаще они уходят корнями в недостатки самой системы управления. Решения принимаются не вовремя из-за плохой системы информации и обратной связи, плохо поставленного учета, ничем не обоснованного откладывания приверженности к письменным распоряжениям и, самое главное, из-за многоступенчатости управленческого аппарата и просчетов в планировании. Такое явление, как штурмовщина, убедительно демонстрирует, какие неиспользованные резервы времени имеются, если люди ухитряются в последние дни месяца или года нагнать упущенное.

И наконец, пятое «почему?» — почему делается именно так, а не иным образом ? Это вопрос уже о методах работы.

Анализ проблем, связанных с этим «почему», направлен на отыскание ненужных элементов в технологии производства, ненужных операций в методах управления, на упрощение всевозможных процедур, их удешевление, ускорение и повышение качества выполнения. Такого рода анализ открывает новые возможности проявления инициативы и творческих способностей лиц любого ранга, любого вида труда. Человек, относящийся к своей работе сознательно, всегда может найти способы ее улучшения.

Всего, разумеется, знать никто не может. Если человек, которого спрашиваешь, в состоянии дать обоснование своим словам, это хорошо. Если он говорит, что не знает, но постарается узнать, — это уже надежда. Но плохо, если человек и не знает, и не пытается узнать. К таким управляющим принадлежат те, кто руководствуется правилом: «Не делай ничего, что не предписано сверху». Не нарушая формально предписанного, они в то же время fie используют всех возможностей.

Хороший управляющий никогда не должен быть доволен собой, а должен постоянно идти вперед.

Требование постоянно совершенствовать управление — это не дань моде, а государственная необходимость. 

<< | >>
Источник: С.Д. Резник. Персональный менеджмент. 2004

Еще по теме 2.3. Принципы поиска резервов в управлении:

  1. Поиск, отбор и управление франчайзи
  2. Поиски модели управления
  3. Глава 11. Поиск, отбор и управление франчайзи
  4.                      Управление международными резервами НБКР
  5.      3.2   Управление международными золотовалютными резервами КР
  6. Тема 10: Формирование и управление золотовалютными резервами
  7. 2) Цели и методы управления золотовалютными резервами.
  8. 3) Валютный, кредитный и процентный риски в управлении золотовалютными резервами.
  9. Состав страховых резервов, требования к методам расчета страховых резервов н к информации, необходимой для расчета страховых резервов
  10. 4.3. АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕЗЕРВНОГО КАПИТАЛА, ОЦЕНОЧНЫХ РЕЗЕРВОВ, РЕЗЕРВОВ ПРЕДСТОЯЩИХ РАСХОДОВ
  11. 1.9. Инвентаризация резервов предстоящих расходов, оценочных резервов
  12. Расчет страховых резервов по рисковым видам страхования Назначение, содержание и виды страховых резервов
  13. Резервы премий и резервы убытков
  14. Виды организационных структур управления и принципы проектирования структуры управления организацией
  15. ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -