<<
>>

Правила проведения переговоров

При ведении переговоров руководитель всегда должен помнить об определенной последовательности, в которой происходит переговорный процесс.

Обычно выделяют 3 последовательных этапа переговоров: взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций и позиций участников; их обсуждение (выдвижение аргументов в поддержку своих взглядов и предложений, их обоснование); согласование позиций и выработка договоренностей.

Первый этап — взаимное уточнение позиций участников переговорного процесса — очень важен, поскольку для выработки договоренностей прежде всего необходимо выяснить точки зрения друг друга и обсудить их. Поспешность здесь крайне нежелательна, так как отношение к самому процессу переговоров у деловых людей разное. Американцы любят сразу «брать быка за рога», без туманных рассуждений и затягиваний. Японцы же не любят спешки. В отличие от стремительных американцев японцы убеждены, что успех переговоров зависит от количества часов, затраченных на детальную подготовку. Поэтому при переговорах с ними нужно быть готовыми к длинным паузам, которые они часто устраивают, чтобы исключить малейшую угрозу расхождения мнений в своем кругу [104, с.79].

Второй этап — обсуждение позиций и точек зрения участников — направлен, как правило, на то, чтобы максимально реализовать собственную позицию. Он особенно важен, если стороны ориентируются на решение проблем путем торга.

При обсуждении позиций особое значение приобретает аргументация. Она может использоваться для жесткого отстаивания своих позиций. В то же время аргументация нужна и для того, чтобы показать партнеру, на что сторона не может пойти и почему. В этом случае этап обсуждения является логическим продолжением этапа уточнения позиций. Выдвигая аргументы в ходе дискуссии, высказывая оценки и предложения, стороны, таким образом, указывают на то, что, по их мнению, не может войти в заключительный документ, с чем они принципиально не согласны и почему или, напротив, что может быть предметом дальнейшего обсуждения.

Аргументы участников переговоров направлены в основном на то, чтобы обосновать собственную позицию или возразить партнеру. Успешный подбор аргументации — не тривиальное дело. У каждой профессиональной группы свои язык и способ

мышления, поэтому эффективные для экономистов аргументы могут оказаться непонятными для инженеров или рабочих.

Действенность аргументации зависит не только от уровня понимания партнера, их знаний, но также и от их отношения к говорящему. Отношения с партнером — это и создание климата сотрудничества, и, что не менее важно, твердое согласование условий, при которых можно достичь взаимопонимания.

Основным результатом аргументации должно быть определение рамок возможной договоренности. Таким образом, переговоры вступают в третий этап — этап согласования позиций. В зависимости от обсуждаемых проблем под согласованием позиций может пониматься и компромиссная концепция (как вариант решения проблемы), и просто круг из числа поднимавшихся в ходе переговоров, которые могут войти в предполагаемый итоговый документ.

Это еще не само соглашение, а только самые общие контуры. Здесь можно выявить две фазы согласования позиций: сначала обшая формула, затем детализация. Под детализацией следует понимать редактирование текста и выработку окончательного варианта итогового документа.

Искусство ведения переговоров состоит, прежде всего, в овладении руководителем различными приемами, методами, т.е. техникой и тактикой переговорного процесса.

Техника ведения переговоров подразумевает два принципиально отличающихся друг от друга подхода, которые можно рассматривать как методы их ведения. Это метод позиционного торга и метод так называемых принципиальных переговоров (или переговоров по существу). Рассмотрим вначале первый из них.

Суть метода позиционного торга в том, что занимаются позиции, которые затем уступаются в некоторой последовательности. Начинается оп с изложения исходных позиций, предполагающих весьма значительное завышение первоначальных требований.

Выдвигается крайняя позиция (например, максимальная цена товара), которую упорно отстаивают путем небольших уступок. Чем более жесткую позицию вы занимаете и чем незначительнее ваши уступки, тем больше времени и усилий потребуется, чтобы обнаружить, возможно соглашение или нет.

Цель позиционного торга — реализовать свою исходную, как правило, завышенную позицию наиболее полно и при минимальных уступках. При этом торг ориентирован на некую игру, предполагающую манипулирование поведением партнера, давление на него и т.п.

Позиционный торг в зависимости от его реализации подразделяется на два варианта. В основе первого лежит предположение, что выигрыш одного из участников равен проигрышу другого, сами переговоры рассчитаны на взаимодействие, основанное на альтернативе: либо абсолютный выигрыш, либо полный проигрыш, иными словами, «все или ничего».

Такой крайне упрощенный вариант торга в коммерческих переговорах встречается крайне редко. Чаще всего переговоры носят более цивилизованный (хотя и не в должной мере) характер. Этот вариант применим тогда, когда конфронтация сторон выражена менее ярко и они обладают примерно равной силой. Участники путем торга, скорее всего, выйдут на некое «серединное решение». Однако и у той, и у другой стороны может возникнуть чувство неудовлетворенности.

Позиционный торг как жесткий метод ведения коммерческих переговоров в целом малопродуктивен, поскольку он характеризуется непредсказуемостью результата, большими затратами времени, возможностью ухудшения взаимоотношений с партнерами и, соответственно, вероятностью отказа от сотрудничества в будущем. И, кроме того, позиционные переговоры, по утверждению Р. Фишера и У. Юри («Путь к согласию или переговоры без поражения»), сами по себе угрожают продолжающимся отношениям.

Более эффективным методом ведения переговоров является метод так называемых принципиальных переговоров (или переговоров по существу), разработанный в Гарвардском университете США.

Этот метод состоит в том, что партнеры не торгуются по поводу того, на что может пойти или не пойти каждая из сторон, а исходят из сути дела и стремятся найти взаимную выгоду там, где это возможно, а там, где их интересы не совпадают, добиваются такого результата, который был бы обоснован справедливыми нормами, независимо от воли каждой из сторон.

Главное в переговорах — принятие удовлетворяющего все стороны решения проблемы, основанного на партнерских взаимоотношениях равноправных субъектов. Отсюда и иное поведение на переговорах — значительно большая степень открытости. Нет здесь и начального завышения требований. Для того чтобы переговоры были более объективными и справедливыми, приглашаются посредники, наблюдатели, независимые эксперты. Если при позиционном торге участники переговоров, образно говоря, играют с «закрытыми картами», то на принципиальных переговорах их «карты» открыты.

Метод принципиальных переговоров может быть сведен к реализации четырех условий.

Первое условие, сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров, т.е. не рассматривайте их и предмет обсуждения как один и тот же фактор. Иначе будут необоснованные обвинения и обиды. Эго видно хотя бы из такого бытового примера. Если муж скажет своей жене: «В нашей кухне беспорядок» — всего лишь с единственной целью обозначить увиденный факт, то она, скорее всего, воспримет это замечание как личное обвинение.

Необходимо поставить себя на место своих партнеров и постараться посмотреть на проблему их глазами.

Не делайте вывода о намерениях партнеров, исходя из собственных соображений. Не принимайте свои опасения за Намерения другой стороны.

Никогда не обвиняйте ваших партнеров, даже тогда, когда они этого заслуживают. Это очень непродуктивно, поскольку всякое обвинение вынуждает другую сторону занимать оборонительную позицию.

Внимательно слушайте и показывайте, что вы слышали то, что было сказано. Переспрашивайте («Правильно ли я понял, что вы говорите о...»), проговаривайте свое понимание того, что имела в виду другая сторона («Ваши доводы я понял так...»).

Говорите о себе, а не о ваших партнерах. Например, лучше сказать: «Я чувствую себя обманутым» вместо: «Вы нарушили свое слово», т.е. вы должны прийти к пониманию того, что вам необходимо, работая с партнерами, решать проблемы, а не разбираться друг с другом [104, с.

83].

Второе условие, сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях. Не стоит концентрировать внимание на позициях участников, так как цель переговоров — удовлетворение подспудных интересов сторон. Поэтому, чтобы достичь разумного решения, необходимо примирить интересы, а не позиции. Трудность заключается в том, чтобы за позициями партнеров разглядеть их интересы.

Если вы хотите, чтобы другая сторона приняла во внимание ваши интересы, надо объяснить, в чем они заключаются и почему они для вас важны. При этом будьте точными и конкретными, поскольку это повышает доверие к вам.

Признайте интересы другой стороны частью решаемой проблемы. Покажите, что вы поняли интересы партнеров, подчеркните свое стремление понять их нужды.

Третье условие: разработайте взаимовыгодные варианты, которые учитывали бы ваши интересы и примиряли бы несовпадающие интересы.

В большинстве случаев руководители переговоров допускают три серьезных просчета, которые препятствуют поиску взаимовыгодных вариантов.

Просчет № 1: критическое отношение к высказанным вариантам. Нет ничего более вредного для их разработки, чем такое отношение, поскольку преждевременное суждение по поводу любой новой мысли препятствует воображению — основному генератору новых идей.

Просчет № 2: поиск единственного ответа. Стремясь с самого начала найти единственно лучший ответ, вы делаете нечто вроде короткого замыкания в процессе выработки решений, позволяющих найти много ответов, из которых можно выбрать наилучший.

Просчет № 3: мнение, что «решение их проблемы — их проблема». Если вы хотите достичь соглашения, которое отвечало бы вашим собственным интересам, нужно предложить такое решение, которое отвечало бы интересам и ваших партнеров [104, с. 84].

Для создания творческих подходов к поиску вариантов полезно воспользоваться следующими рекомендациями: отделяйте этап поиска вариантов от этапа оценки; расширяйте круг вариантов вместо того, чтобы искать единственный ответ; ищите взаимную выгоду; предлагайте такие варианты, чтобы другой стороне было легче принять решение.

Четвертое условие: настаивайте на том, чтобы результат переговоров основывался на объективной оценке или на использовании критериев. Следует всегда подчеркивать, что упрямство и неприступность не являются достаточными аргументами и что соглашение должно отражать определенные нормы, а не зависеть от воли каждой из сторон. Это не означает, что условия должны основываться на нормах, которые выбираете вы, а подразумевает наличие каких-либо справедливых критериев, которые и должны определить результат. Обсуждая такие критерии, а не желание или, наоборот, нежелание относительно чего-либо, ни одна из сторон не будет вынуждена уступать другой: обе могут надеяться на справедливое решение.

Объективными критериями в коммерческом переговорном процессе могут, например, выступать устоявшиеся рыночные цены, имеющиеся прецеденты, экспертные оценки, таможенные правила и т.п.

Перечисленные четыре условия должны учитываться, начиная с подготовки переговоров и до их окончания, т.е. на стадиях анализа, планирования и самой дискуссии.

На стадии анализа необходимо изучить проблемы, которые стоят перед участниками переговоров, установить их значимость: определить свои интересы и интересы другой стороны, обратить внимание на варианты обсуждения и разобраться в критериях, предложенных в качестве основы для достижения договоренностей.

На стадии планирования, прежде всего, нужно обдумать, как решить проблему взаимоотношений с партнерами, какие из интересов наиболее важны, в чем заключаются объективные препятствия. Желательно также предусмотреть дополнительные варианты и критерии для того, чтобы выбрать из них приемлемые.

На стадии дискуссии, когда вы общаетесь с партнерами, необходимо выяснить, есть ли у вас ощущение недовольства, и попробовать разобраться в этом. Каждая сторона должна понять, каковы интересы другой стороны. Они могут совместно выдвинуть варианты, являющиеся взаимовыгодными, и с помощью объективных критериев стремиться к соглашению и согласованию противоположных интересов.

Тактику ведения переговоров целесообразно рассматривать применительно к двум наиболее сложным в тактическом отношении случаям: когда партнер не настроен на конструктивный диалог и когда партнер занимает более выгодную позицию.

Начнем со случая, когда партер ведет себя деструктивно, объявляет о своей твердой позиции, критикует ваше предложение и вообще стремится делать только то, что обеспечивает максимум собственной выгоды. Естественно, что в такой ситуации вы можете испытать соблазн встать на свою защиту и склониться к тому, чтобы контратаковать.

Однако, если вы так поступите, дело кончится тем, что вы примете правила позиционного торга. Упорная защита своего предложения свяжет вас и неизбежно приведет к столкновению. Скоро вы обнаружите, что находитесь в порочном кругу атаки и обороны.

Чтобы разорвать этот круг, следует постараться придать переговорам конструктивный характер, т.е. отойти от их ведения методом позиционного торга, и начать диалог с партнером на основе принципиальных переговоров. Для этого важно самому настроиться на конструктивный характер ведения переговоров. Здесь есть несколько моментов, которые следует иметь в виду.

Прежде всего, нужно установить взаимоотношения с партнером, для этого не следует стремиться его «обыгрывать» и применять первым различного рода приемы, направленные на конфронтацию.

Начинайте переговоры с рассмотрения тех моментов, которые у вас и у вашего партнера не вызывают возражений.

Во время обсуждений и аргументации своей позиции не надо пытаться убедить партнера в ошибочности его точки зрения. Такое поведение может вызвать у него только раздражение [104, с. 86].

Таковы основные моменты, которые следует иметь в виду, когда руководитель настраивается на конструктивный характер ведения переговоров.

Ведя с партнером диалог, целесообразно соблюдать несколько простых правил.

Правило первое. Надо постараться отвлечь партнера от занимаемых им деструктивных позиций, давая понять, что конструктивность на переговорах выгодна прежде всего ему самому.

Правило второе. Если оппонент по-прежнему заявляет о своей твердой позиции, не отвергайте, но и не принимайте ее. Когда оппонент атакует ваши идеи, не защищайте их, а переждите и дайте ему возможность выговориться. Короче говоря, откажите себе в удовольствии ответить оппоненту ударом на удар. Вместо того чтобы отражать его натиск, внимательно выслушайте все возражения и покажите, что понимаете, о чем идет речь, а затем направьте свои усилия на изучение интересов, которые стоят за такими возражениями.

Правило третье. Предложите партнеру несколько вариантов решения проблемы. Попросите его дать свои варианты. Затем обратите внимание на совершенствование этих вариантов. Попробуйте обсудить гипотетически, что произойдет, если одна из его позиций будет принята.

Правило четвертое. Поощряйте критику вместо того, чтобы отбиваться от нее. Не просите принять или отвергнуть идею, спросите, что вашему оппоненту кажется неправильным (например, «Какие обстоятельства мешают вам принять во внимание мое предложение?»).

Поощряя критику, старайтесь направить ее в конструктивное русло так, чтобы изменить ситуацию и обратиться за советом к своему оппоненту. Спросите, что он сделал бы на вашем месте.

Правило пятое. Используйте в диалоге с вашим партнером вопросы, а не утверждения. Утверждения вызывают сопротивление, в то время как вопросы вызывают ответы.

Правило шестое. Чаще делайте паузы, особенно после вопросов, которые вы задали. Если вам сделали Неразумное предложение или предприняли необоснованную атаку, самое лучшее — сидеть и не говорить пи слова.

Если вы задали вопрос, на который получили неудовлетворительный ответ, просто ждите. Люди обычно чувствуют себя неловко в молчании, особенно если они не совсем уверены в справедливости своих высказываний. Молчание создает впечатление безвыходного положения, и другая сторона будет чувствовать себя обязанной выйти из него, ответив на ваш вопрос или выдвинув новое предложение.

Следует заметить, что те, кто действительно умеют прислушиваться к другим, обладают мощным средством влияния, средством, которое можно получить, обучившись следующим навыкам: Направляйте свое внимание. Посмотрите на человека, почувствуйте интерес к тому, что он говорит, не давайте себе отвлекаться. Следите за невербальными знаками. Наблюдайте за выражением лица и движениями человека, выражающими невысказанные, но важные отношения и чувства. Откладывайте суждения. Не выносите оценок до тех пор, пока полностью не уясните взгляды другого человека. Не позволяйте себе перебивать другого. Прежде чем сделать замечание, дождитесь, чтобы человек закончил свою речь. Проверяйте свое понимание. Повторяйте сказанное, чтобы обеспечить полное понимание; если необходимо, уточните сказанное своими собственными словами. Выявляйте логику высказываний. Найдите образец, по которому сгроятся высказывания другого человека, и постарайтесь выявить содержащиеся в них логику и допущения. Предоставляйте свою поддержку. Поощряйте свободное высказывание суждений, даже если они неудобны для вас или кажутся неразумными. Создавайте идеи. Стремитесь расширять и развивать сказанное другим человеком, а не выискивать в нем ошибки. ,

Итак, уяснив тактику ведения переговоров в случае, когда ваш партнер не настроен на конструктивный диалог, рассмотрим теперь тактику ведения переговоров, когда ваш партнер занимает более выгодную позицию.

Переговоры с партнером, позиция которого сильнее, чаще всего вызывают тревогу и чувство неудовлетворенности. Однако говорить о вашей более слабой позиции можно лишь условно.

Партнеры всегда взаимосвязаны (иначе они не сели бы за стол переговоров) и, следовательно, равны.

Тактика ведения переговоров с более сильной стороной хорошо описана американскими психологами Роджером Фишером и Уильямом Юри. Приведем их отдельные рассуждения применительно к данному случаю переговорной практики.

Имея дело с более сильным партнером, у вас может возникнуть соблазн приспособиться к его взглядам. Чтобы защитить себя от такого соблазна, следует заранее придумать самый плохой вариант, на который можно пойти, т.е. установить свой «предел». Например, когда вы покупаете, пределом является наивысшая йена, которую вы можете уплатить. Если же вы что-то продаете, пределом является самая низкая приемлемая для вас цена. Предел — это позиция, которую вы не можете изменить.

Когда предел установлен, легче сопротивляться нажиму и соблазнам момента. Однако установление предела снижает стимул к нахождению решений, которые могли бы согласовать различные интересы таким образом, чтобы это было выгодно обоим партнерам. Короче говоря, возникает вопрос: можно ли защитить себя от принятия нежелательной договоренности и одновременно предотвратить отказ от договоренности, на которую можно пойтн? Оказывается, можно, если у вас появится мера, которая даст возможность измерить любое предложенное соглашение. Эта мера — наилучшая (из ряда имеющихся у вас) альтернатива.

Не подготовив никакой альтернативы возможному решению, вы необоснованно пессимистически оцениваете ситуацию, которая может возникнуть в случае провала переговоров. Если вы тщательно не продумали, что будете делать в этом случае, значит, вы ведете такие переговоры с закрытыми глазами.

Однако нужна не всякая, а наилучшая из всех имеющихся у вас альтернатив возможному и невозможному для вас решению. Чем современнее ваша наилучшая альтернатива, тем больше у вас возможностей улучшить условия любого переговорного соглашения. Знание того, что вы собираетесь делать, если переговоры не приведут к соглашению, придаст вам дополнительную уверенность в процессе переговоров. Прервать переговоры легче, если вы знаете, куда направляетесь. Чем сильнее ваше желание прервать переговоры, тем больше вероятность добиться желаемого результата.

Тактика ведения переговоров непосредственно реализуется с помощью тактических приемов, позволяющих добиваться поставленной цели. До последнего времени на самых различных переговорах господствовал конфронтационный подход, реализуемый

через позиционный торг. Поэтому при переговорах используются, главным образом, те тактические приемы, которые соответствуют ведению переговоров, либо основаны на конфронтационном подходе, либо вообще направлены не на решение проблемы, а на реализацию других задач переговоров, пропаганду, отвлечение внимания партнера и т.п. [104, с. 89].

К числу тактических приемов, широко распространенных на всех этапах переговорного процесса, относится прием ((уход, или уклонение от борьбы». Этот прием применяется, когда затрагиваются вопросы, нежелательные для обсуждения, или когда нежелательно давать партнеру точную информацию или однозначный ответ. Прием заключается в том, что партнеры просят отложить рассмотрение того или иного вопроса, перенести его на другое заседание и т.д. При этом свою просьбу надо сопроводить убедительными аргументами.

Прием ((уход» может сыграть положительную роль, когда, например, необходимо согласовать вопрос с другими организациями или тщательно продумать, хорошо взвесить положительные и отрицательные моменты, связанные с принятием предложения партнера.

Близки по смыслу к приему «уход» другие тактические приемы — ((затягивание», ((выжидание», «салями»(по принципу нарезания колбасы тонкими кусочками). Эти приемы используются, когда хотят затянуть переговоры, чтобы прояснить ситуацию, получить больше информации от партнера и т.д.

Более сложным тактическим приемом является «пакетирование». Этот прием заключается в том, что к обсуждению предлагается не один вопрос или предложение, а несколько. При этом решаются две задачи. В первом случае в один «пакет» увязываются привлекательные и малоприемлемые для партнера предложения. Предполагается, что партнер, будучи заинтересованным в одном или нескольких предложениях, примет и остальные. В другом случае добиваются принятия основных предложений путем уступок в малозначащих предложениях.

Близким по смыслу к этому приему является прием ((завышение требований». Он состоит в том, чтобы включить в состав обсуждаемых проблем пункты, которые потом можно безболезненно снять, сделав вид, что это является уступкой, и потребовать аналогичных шагов со стороны партнера. Причем эти пункты должны содержать предложения, заведомо неприемлемые для партнера.

К ним же примыкает тактический прием ((расстановка ложных акцентов в собственной позиции». Он заключается в том, что

бы продемонстрировать партнеру крайнюю заинтересованность в решении какого-то вопроса, который в действительности является второстепенным. Иногда это делается для того, чтобы, сняв этот вопрос с повестки дня, получить необходимые решения по другому, более важному вопросу.

Еще один тактический прием — «выдвижение требований в последнюю минуту». Суть его состоит в том, что в конце переговоров, когда остается только подписать контракт, один из партнеров выдвигает новые требования. Если другая сторона очень заинтересована в контракте, она примет эти требования. Но иногда бывает так, что подписание контракта по этой причине откладывается или вообще срывается.

Пытаясь изменить в свою пользу ход переговоров, никогда не следует прибегать к уловке, которую иногда позволяют себе наши представители на переговорах: они говорят, что кто-то предлагает им более выгодные условия сделки. В солидных деловых кругах это считается шантажом и бестактностью. Там принято считать, что каждый волен выбирать себе самого выгодного компаньона, но должен делать это достойно, не оскорбляя других.

Прежде всего, нужно постараться понять причины ваших неприятных ощущений, обсудить ваши предложения с другой стороны. Скажите, что вам неудобно. Предложите устроить перерыв, перейти в другое, более удобное помещение или условьтесь о перенесении встречи на другое время.

Заканчивая рассмотрение приемов ведения деловых переговоров, укажем общее тактическое правило противодействия использованию таких приемов. Суть его состоит в том, что руководитель должен своевременно распознать тактику партнера, открыто заявить о ее наличии в его поведении и подвергнуть сомнению законность и желательность такой тактики, т.е. открыто обсудить ее.

Если переговорами предусматривается принятие итоговых документов, то проект соглашения предварительно оценивается с точки зрения того, действительно ли он отражает интересы всех участников, обеспечивает реальное решение проблемы, выполнимо ли оно на практике и указаны ли конкретные сроки выполнения и ответственные лица.

Как правило, в основном документе указываются лишь общие принципы и подходы к решению, их детализация происходит во вспомогательных документах. Текст соглашения состоит из трех частей: преамбулы, в которой отражается общая цель договаривающихся сторон, дается их перечисление, указываются лица, полномочно действовавшие от их имени и поставившие свои под

писи под договором; основной части, состоящей из пронумерованных статей, с перечислением обязательств, которые стороны взяли на себя, сроков их реализации, условий, при которых соглашение вступает в силу; заключения, в котором сообщается, что уполномоченные лица подписали документ, удостоверили его соответствующими печатями; приводятся сведения о количестве копий, аутентичности каждой из них, а также о месте и времени совершения указанных действий.

Может случиться, что одна из сторон будет иметь особое мнение, не совпадающие с мнением остальных, и не желает брать на себя выполнение некоторых положений документа, с которым в целом, тем не менее, согласна. В таком случае эта сторона может сделать соответствующую оговорку как в основном тексте, так и в приложениях, которые подписываются одновременно с основным текстом и являются его частями. Если ситуация изменится, то оговорка может быть снята. В приложениях также оформляются конкретные положения и детали.

При подписании многосторонних соглашений можно использовать следующий метод: подписи ставятся поочередно слева или сверху, так, чтобы на одной из копий одна из подписей стояла бы первой.

Письменная форма изложения заставляет участников подготовки к переговорам подумать о точности формулировок. Эти документы и материалы будут служить на переговорах своеобразными ориентирами, с которыми сверяется их ход и вносятся необходимые изменения. К таким документам относятся проекты соглашений, протоколов, договоров, резолюций, контрактов.

Переговоры после их завершения нужно обязательно подвергать всестороннему анализу и разбору. Это поможет определить, что было достигнуто или не достигнуто по сравнению с намеченным; почему что-то не удалось, насколько переговоры были хорошо подготовлены организационно и по содержанию; правильно ли были оценены партнеры; удачным ли оказался выбор участников переговоров и хватило ли им полномочий; какие выводы можно сделать на будущее и какие конкретные шаги предпринять. Это позволит приобрести опыт, избавит от повторения ошибок. Важно оценить методы переговоров, используемые обеими сторонами, и на основе приобретенного опыта найти пути их совершенствования.

Приведем перечень позиций и вопросов примерного анализа итогов переговоров: достижение целей. Каковы были наши цели и чего достигли в действительности?

определение причин достижения полученных результатов; как были подготовлены переговоры организационно и технически; степень успеха переговоров; предложения по устранению недостатков. 

<< | >>
Источник: С.Д. Резник. Персональный менеджмент. 2004

Еще по теме Правила проведения переговоров:

  1. § 3. Тактика проведения переговоров
  2. § 2. Способы и обычаи проведения переговоров
  3. Глава 8 ПОДГОТОВКА И ПРОВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ С ЗАРУБЕЖНЫМИ ПАРТНЕРАМИ
  4. 40.4.4. ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ПРОВЕДЕНИЯ СОБРАНИЙ И ДЕЛОВЫХ ПЕРЕГОВОРОВ
  5. ГЛАВА 13 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВЫХСОВЕЩАНИЙ И ПЕРЕГОВОРОВ
  6. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ПОДГОТОВКИ И ПРОВЕДЕНИЯ БЕСЕД И ПЕРЕГОВОРОВ
  7. Правила проведения совещания
  8. Правила подготовки и проведения совещания
  9. 26. Правила проведения торгов в СЭЛТ
  10. Правила проведения деловой беседы
  11. Этапы, принципы и правила проведения деловой беседы
  12. 1.1. Общие правила проведения инвентаризации имущества и обязательств
  13. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ И ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ПРОВЕДЕНИЯ рАбоТ И ПрАВИЛА ИХ ДОКУМЕНТИРОВАНИЯ
  14. 3.2.2. Основные этапы и последовательность проведения работ и правила их документирования
  15. § 4. Договор подряда во внешнеэкономической деятельности. Правила проведения международных подрядных тендеров
  16. 4. Переговоры с участием юристов-представителей: переговоры сотрудничества и процедуры участия
  17. Торговые переговоры
  18. Подготовка к переговорам
  19. Подготовка переговоров
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -