<<
>>

Основы делегирования

 

Почти все организации наделяют своих руководителей ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, им необходимы помощники.

Менеджер не может обеспечить себе достаточной гибкости, если он не прибегает к перепоручению работы своим подчиненным. Перепоручить, т.е. делегировать работу, — значит дать задание тому, кто успешно справится с ним.

Делегирование можно считать одной из самых важных проблем в управлении и, вместе с тем, одной из самых сложных и актуальных.

Если руководитель жалуется, что не успевает выполнять свою работу, что ему постоянно не хватает времени, значит, что-то он организовал неправильно, значит, часть своей текущей работы ему нужно передать подчиненным, чаще привлекать коллектив к решению задач, поставленных перед ним.

В общем смысле под делегированием можно понимать передачу подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя [68, с. 121]. Делегирование полномочий — это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части прав и обязанностей подчиненным.

Делегирование — одна из наиболее сложных проблем управления. Это способ распределения среди работников организации задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения целей организации. В небольших организациях, относящихся к сфере малого бизнеса, предприниматель (являющийся и менеджером) может руководить сам, выполняя практически все основные

функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организации руководитель вынужден часть своих задач передавать подчиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограничены и единоличное руководство становится невозможным или крайне неэффективным. Именно умение добиваться выполнения работы другими и составляет смысл управления, а возможность делегирования превращает человека в менеджера.

Если какому-либо работнику руководитель делегирует выполнение определенных задач, он должен представить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий.

Полномочия — это право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.

В практике управления обычно говорят о делегировании полномочий конкретному человеку, поскольку, пока должность вакантна. делегирование невозможно.

Делегирование предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства к низшим.

На практике процесс делегирования всегда двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможности и согласие подчиненного, поскольку если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирования не происходит.

В процессе делегирования задач и полномочий в реальных ситуациях довольно часто возникают сложности, связанные с нежеланием руководителей передавать, а подчиненных принимать полномочия. Причины этого различны (опасение за свое положение, недоверие подчиненным, боязнь риска, неуверенность в себе, отсутствие мотивации и т.д.), и связаны они в основном с особенностями индивидуальной психологии. Но очень часто проблема кроется и в несоответствии задач и полномочий.

Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия, руководитель должен делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, связанных с занимаемой им должностью. Это простое правило, называемое в менеджменте принципом соответствия, на практике, к сожалению, часто нарушается, и на работника возлагают задачи, выполнить которые он оказывается не в состоянии, так как соответствующие полномочия ему забыли делегировать.

Одновременно с рабочей задачей должны также делегироваться необходимая компетенция и функциональная ответственность.

Руководитель сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована (рис.

11).

Управленческая ответственность

Задачи

Функцио

нальная

ответст

венность

Компетенция

Исполнение

Рис. 11. Процесс делегирования полномочий

Современные научные концепции разделяют делегирование ответственности и делегирование власти, прав.

Ответственность — это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.

Ответственность руководителя — обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников.

Делегируя, в случае необходимости, часть своих полномочий, руководитель не может вместе с ними передать подчиненным и часть своей ответственности, продолжая отвечать за их дела. Важно помнить, что ответственность в отличие от полномочий — не делегируется.

Говоря об организационных полномочиях, необходимо рассмотреть и близкое, связанное с ним, но вместе с тем отличающееся по смыслу понятие — власть [133].

Итак, полномочия — делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации или, другими словами, то, что работник, занимающий определенную должность в организации, имеет право делать.

Власть — реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать или то, что человек действительно может делать.

Делегируя власть на нижние управленческие ступени, руководитель тем самым расширяет свои возможности по управлению персоналом и одновременно с этим ограничивает свою власть в делегируемой области.

Таким образом, можно обладать полномочиями и не иметь власти, и наоборот, обладая властью, не иметь при этом необходимых полномочий.

Даже поверхностное знакомство с практикой управления какой-либо конкретной организацией показывает, что ее менеджеры наделяются различными по объему и характеру полномочиями, что связано с их положением в иерархической структуре и внутренними ограничениями, которыми определяются пределы организани- онных полномочий.

По характеру полномочий принято различать два основных типа организационных полномочий: линейные и аппаратные.

Линейные полномочия — основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе.

Линейные полномочия лежат в основе формирования организационной структуры, так как они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и их делегирование создает иерархию уровней руководства в организации, которая называется скалярной иепыо. или цепью команд.

Цепь команд — отличительная черта всех достаточно крупных формальных организаций.

Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат, главное назначение которого — помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений.

Основными разновидностями аппаратных полномочий можно считать: рекомендательные; полномочия обязательного согласования; функциональные; параллельные.

Наличие рекомендательных полномочий означает, что линейные руководители могут обращаться к административному аппарату за консультациями, когда при решении каких-либо проблем требуются его специальные знания и соответствующие подразделения и работники аппарата представляют свои советы и рекомендации.

Полномочия обязательного согласования означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистами проекты готовящихся к принятию решений.

Функциональные полномочия означают право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам, а только в пределах определенной функции.

Параллельные полномочия — это разновидность аппаратных полномочий, они означают право отклонять решения линейного руководителя.

Цель делегирования параллельных полномочий — уравновешивание власти и дополнительный контроль при принятии наиболее важных решений.

Эффективное распределение полномочий — задача высшего руководства организации.

Делегирование полномочий и формирование в организации скалярной цепи связано с двумя важнейшими принципами управления: единоначалием и управляемостью.

Принцип единоначалия означает, что работник должен иметь только одного непосредственного руководителя, только от него получать задачи и полномочия и только перед ним отвечать.

Принцип управляемости означает, что руководитель может эффективно управлять и контролировать работу только ограниченного числа подчиненных. Для любого руководителя существует некоторая норма управляемости — определенное количество непосредственно подчиненных ему работников. Чем шире норма управляемости, тем короче скалярная цепь и тем меньше уровень руководства. В этом случае организация имеет плоскую структуру. И наоборот, чем уже норма управляемости (меньше подчиненных), тем длиннее скалярная цепь и, следовательно, больше уровень руководства [133].

Менеджер, обнаружив неправильное исполнение подчиненным порученной ему работы, не должен вмешаться в дело сразу, он должен сделать это обдуманно, чтобы не дискредитировать подчиненного и одновременно — сам метод делегирования.

Процесс делегирования полномочий состоит в том, что менеджер создает для своих подчиненных условия, позволяющие им самостоятельно выполнять те или иные поручения.

При делегировании ответственности не уменьшается ответственность менеджера за результаты выполнения дел. Перед руководством все-таки отвечает именно руководитель, а не подчиненный, допустивший срыв.

Делегирование части работы просто необходимо, иначе руководитель либо тонет в мелочах, что гибельно для дела, либо просто отмахивается от них, что также губительно. Самое главное и самое тяжелое в работе руководителя — это умение думать, а оно требует свободного от мелочей времени.

Хороший руководитель умеет заставить других выполнять всю работу, оставляя себе j 1шь основное общее руководство и общий контроль. Дело не в том, чтобы руководитель был способен выполнять работу подчиненных, а в том, чтобы каждого из подчиненных поставить на подобающее место. При этом руководителю следует знать, что людям нравится ощущать собственную значимость. Делегирование этому способствует. Максимальное делегирование полномочий основано на убеждении, что дело лучше всех знает человек, который им непосредственно занимается.

Одно из важнейших достоинств делегирования заключается в том. что оно, представляя подчиненным определенную самостоятельность в работе, дает возможность выяснить, есть ли у них задатки, необходимые для руководящей работы, и если они есть, то делегирование позволит развить их [172, с. 14].

Схема делегирования внешне проста:

Организовать               > Передать               »- Контролировать

Но передача части своей работы подчиненному — дело тонкое. Делегирование — это всегда постановка цели, предоставление средств и ответственность за получение качественных результатов.

Технология делегирования включает следующее: выбор сотрудника, инструктаж, стимулирование работы, наблюдение и предупреждение ошибок, помощь в случае необходимости, контроль, совместная оценка хода реализации цели и полученного результата, получение информации для постоянного совершенствования рабочего процесса.

Эффективен прием «поручение с совместной работой». Руководитель поручает подчиненному какое-то дело, но при этом выделяет в своем распорядке работы время для обсуждения хода работы подчиненного и ее итогов. Встречи проходят постоянно, регулярно, с интервалом, который зависит от сложности и трудоемкости дела.

Чрезвычайно дисциплинируют и руководителя и подчиненно- to временная определенность совместной работы и заранее заданные границы делового контакта.

Нужно усвоить, что делегирование части обязанностей — это не создание для подчиненных дополнительных трудностей, а забота об их профессиональном росте [229].

Некоторые менеджеры не хотят расстаться с частью своей работы. Для этого есть ряд причин:

L. Опасение, что подчиненные недостаточно хорошо выполнят поручение (делают ошибки). Недоверие по отношению к компетентности подчиненных. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ. Опасение потери собственного авторитета или статуса. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом. Страх перед риском. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими. Недостаток времени для консультирования ими подчиненных [121, 174, 229].

Но раз уж менеджер решился, выбрал подходящие для делегирования задачи и кандидата, то он должен: рассказать подчиненному, что он от него ждет, т.е. ясно, недвусмысленно изложить задачу; дать ему права и возможность действовать, не мешая при этом; сказать, как идут его дела (подчиненный должен знать, приближается ли он к цели или нет, на правильном ли пути); помочь, если подчиненный в этом нуждается (если не нуждается, то не нужно его опекать, контролировать); вознаграждать подчиненного.

Поручить — не значит самоустраниться. О регулярных консультациях можно договориться с исполнителем уже при выдаче ему задания.

Что же касается контроля — контролируйте лишь поэтапно и притом крайне тактично. Дайте человеку возможность самостоятельно принимать решения и получать запланированный результат. Поручение — это не задание для выполнения, это — цель для достижения.

Главная задача руководителя — обеспечить эффективную работу подчиненного коллектива. Одно из основных условий успеха в его работе — умело распределить работу, осуществляя общее руководство, координацию и контроль работы, создать условия для успешной работы подчиненных.

Руководитель в течение рабочего дня выполняет большой объем работы, так как на него возложено множество различных обязанностей. В обязанности руководителя входит не одна, а несколько функций. Именно по этой причине для руководителя, как ни для кого другого, остро стоит проблема научной организации труда.

Когда труд руководителя не организован, он не справляется с выполнением своих обязанностей. Руководитель не в состоянии контролировать ход всех дел, выполнение которых на него возложено. Руководитель мечется от одного дела к другому, не успевая уделить достаточно времени для принятия квалифицированного решения. Он начинает одно дело и, не закончив, бросает его, хватается за другое. Все это происходит в спешке, впопыхах. Одним словом, работа такого руководителя становится неэффективной.

Отличительной особенностью является то, что качество работы руководителя сказывается на деятельности всей организации. У неорганизованного руководителя и подчиненные, как правило, также не организованы.

Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия персонала, а также их взаимоотношения в процессе работы.

Каждый сотрудник организации должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.

Можно выделить три основных метода, определяющих обязанности и полномочия, а также их делегирование в пределах организации.

Это достигается с помощью применения: организационно-функциональной схемы управления организацией; рекомендаций по организационному построению предприятия; должностных инструкций.

Организационно-функциональные схемы управления. При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации, содержит минимальное количество взаимосвязей (не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности).

Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретической моделью. Если организационно-функциональную схему предприятия трудно составить,

то причина этого может заключаться в том, что сама организация дефектна, т.е. с течением времени ее структура стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений — искаженными.

На подготовительном этапе построения схемы организации последняя должна быть подвергнута тщательному анализу. Такое исследование само по себе принесет большую пользу, поскольку оно может обнаружить слабые «места», недостаточно управляемые звенья производственного процесса.

Как источник получения информации, данная схема может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием, а также дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации или модификации структуры организации.

Схема используется и как справочный материал, позволяющий работникам организации своевременно ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями. К недостаткам использования организационно-функциональных схем относят, во-нервых, статичность. Несмотря на то, что основная структура организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возникает много изменений, что, естественно, требует внесения соответствующих дополнений.

Во-вторых, в схеме нельзя отразить существующие неформальные взаимоотношения.

Нередко возникают трудности в представлении о так называемых «уровнях значимости». Неправильное впечатление может возникнуть в результате чтения схемы, где на одной горизонтальной линии показаны несколько менеджеров, что якобы подразумевает их одинаковый статус.

Рекомендации по организационному построению предприятия. Подобный вид документов часто называют справочниками или инструкциями. Они содержат перечень должностей с их подробным описанием.

Должностные инструкции. В них определяются объем полномочий и меры ответственности по каждой должности. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В данном документе должны отражаться такие моменты, как: название должности и отдела, в котором имеется данная должность; описание выполняемых функций; обязанности и права; принципы взаимоотношений с руководством, коллегами и подчиненными.

Содержание должностных обязанностей зависит от положенных в их основу ряда признаков.

Во-первых, по принципу деления на равные по размеру группы.

Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т.д. Их число зависит от потребностей самой организации.

В-третьих, по территориальному признаку. Этот способ наиболее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на удаленных друг от друга территориях.

В-четвертых, па основе вида выпускаемой продукции.

В-пятых, па основе интересов потребителей. Это особенно характерно для службы сервиса.

Делегирование полномочий создает условия для выработки и принятия лучших управленческих решений и более эффективной их реализации [121, с. 27]. Это достигается за счет подготовки и принятия некоторых решений на более низких уровнях управленческой иерархии, т.е., другими словами, там, где концентрируется подавляющая часть необходимой для этого информации, сосредоточены опыт и умение специалистов-профессионалов, где лучше, чем в любом другом месте, известно состояние дел, а решение может быть подготовлено и принято в относительно короткий срок. При подготовке решения на более высоких уровнях управления трудно учесть все обстоятельства, влияющие на его качество и условия выполнения. Эффективность же реализации решений повышается потому, что выполняют их работники, несущие персональную ответственность за данный участок работы. 

<< | >>
Источник: С.Д. Резник. Персональный менеджмент. 2004

Еще по теме Основы делегирования:

  1. Делегирование
  2. Принцип делегирования полномочий
  3. ГЛАВА 10 ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ
  4. Делегирование ответственности
  5. делегирование задач
  6. 3.1.4. Делегирование полномочий
  7. Преимущества и недостатки делегирования
  8. Тема 2 Рациональное использование приемов делегирования полномочий
  9. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ ТЕХНИКА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
  10. Делегирование регионам полномочий
  11. Основные цели и ситуации делегирования
  12. Делегирование прав и ответственности подчиненным
  13. Неправительственные некоммерческие организации, делегирование полномочий
  14. Неправительственные некоммерческие организации, делегирование полномочий
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -