<<
>>

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ

Методы управления кадрами — это совокупность способов, процедур и техник работы менеджера по персоналу, инвариантных для организаций разного типа и уровня развития и направленных на формирование кадрового состава организации, поддержание работоспо- соб 11 ости персонала.

Известные методы управления кадрами, апробированные в ряде отечественных организаций и адаптированные к деятельности кадровых служб, объединены в четыре группы:

Г) методы формирования кадрового состава организации; методы поддержания работоспособности персонала; методы формирования кадрового резерва; методы оптимизации кадрового состава.

Первая группа — методы формирования кадрового состава организации. К данной группе относятся методы проектирования организационной структуры, в изменяющихся условиях они становятся достаточно постоянной деятельностью руководства организации. Прежде всего при создании проекта организационной структуры используют аналитический метод, который состоит во всестороннем анализе внешней среды и инфраструктуры организации. В некоторых случаях весьма эффективным является «прототипический» метод, когда для конкретной организации подбирается проект организационной структуры, показавший свою эффективность в аналогичных организациях.

Опыт свидетельствует, что при решении задачи проектирования необходимо усилить возможности, предоставляемые каждым методом по принципу взаимодополнения. Такая возможность может быть проиллюстрирована, например, логикой поэтапного проектирования организации. После того как определены цели и описаны ожидаемые результаты деятельности, представлен продукт груда, его объемы и основные этапы технологии, эффективен технологический метод проектирования. Затем определяют связи организации с внешней средой и фиксируют все возможные контакты, которые необходимо осуществлять организации. На этом этапе уместен аналитический метод.

Далее важно сфокусироваться на внутренней среде организации и установить, какова дифференциация основного и вспомогательных процессов (по стадиям и уровням), как лучше сгруппировать функции (вокруг ресурсов или результата), какому типу внутренних связей отдать предпочтение (вертикальным или горизонтальным, формальным или неформальным, структурным или функциональным), какой диапазон контроля должен быть установлен (количественный или качественный), как должны быть распределены права и обязанности (единоначалие, двойное подчинение, функциональная зависимость или проектная взаимозависимость). Очевидно, что на перечисленные вопросы невозможно дать ответ без использования организационно-культурного метода проектирования.

При характеристике методов набора персонала необходимо выявить возможности внутреннего источника формирования кадрового состава организации. В зависимости от ситуации в организации эффективными могут быть такие методы, как плановое перемещение работников (ротация), внутренний конкурс, создание рабочих групп. Внутренний конкурс заключается в рассылке во все подразделения информации об открывшихся вакансиях.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников. Адаптация должна обеспечивать как знакомство новых сотрудников с производственными особенностями организации, так и их включение во виутриорганиза- ционные коммуникативные сети, овладение корпоративными правилами поведения.

Адаптация реализуется в несколько процедур: ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются организацией;

действенная адаптация — приспособление новичка к своему статусу и его включение в межличностные отношения;

функционирование — постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе.

При спонтанном развитии процесса адаптации этот этап, как правило, наступает после 1 — 1,5 лет работы, а при использовании перечисленных процедур этот срок сокращается до 7—9 месяцев.

Вторая группа — методы поддержания работоспособности персонала. К этой группе методов прежде всего относятся такие процедуры нормирования труда, как:

хронометраж, когда путем многочисленных замеров производится расчет времени на производство единицы продукции;

оценка стоимости труда. Стоимость груда за один час работы определяют путем умножения одного балла за час (утверждается руководством) на сумму баллов но факторам (уровень квалификации, условия труда на рабочем месте, интенсивность труда, ответственность работы);

определение плавающего тарифа. Эта процедура предполагает, что тарифные ставки и расценки длительное время не изменяются, а увеличение заработной платы производится за счет доходов организации.

Для оценки труда также применяют методы индивидуальной и групповой оценки, оценки по решающей ситуации, классификацию. Описательный метод индивидуальной оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируют со шкалами рейтинга поведенческих установок. Применение метода оценки но решающей ситуации предусматривает наличие специально подготовленного набора описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях и их распределение по рубрикам, соответствующим характеру работы. Лицо, проводящее оценку, фиксирует поведение оцениваемых по каждой рубрике. Данный метод эффективнее, если оценку проводит руководитель оцениваемого, а не его коллеги и подчиненные. Методы групповой оценки дают возможность сравнивать эффективность работы сотрудников внутри группы. Метод классификации используется в тех случаях, когда количество оцениваемых не превышает 20 человек. В этом случае лицо, проводящее оценку, распределяет всех работников от лучшего к худтему но интересующему критерию.

Когда число оцениваемых больше 20 человек, лучше использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работника, затем отобрать следующих за ними и т.д. Сравнение по нарам делает классификацию проще и достовернее — сравнение производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечают количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. При использовании метода заданного распределения лицо, проводящее оценку, должно оценить работников в рамках фиксированной количественной шкалы.

Методы, применяемые в целях аттестации персонала, позволяют оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. С учетом целей аттестации можно выделить две составных части аттестации: оценку труда и оценку персонала. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда. При проведении аттестации работников управленческого звена желательно использовать процедуры оценки труда руководимого ими подразделения. Оценка персонала направлена на выявление степени подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также уровня его потенциальных возможностей для определения перспектив роста.

Третья группа — методы формирования кадрового резерва.

Данные методы применяют в зависимости от тина резерва (но виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности). Резерв развития — это группа специалистов и руководителей, ориентированных на стратегические направления деятельности организации. Резерв функционирования объединяет группу специалистов и руководителей, ответственных за долгосрочное обеспечение эффективного функционирования организации.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

анализ документальных данных (отчетов, автобиографий, характеристи к, резул ьтатов аттестаци и работн и ков);

интервью с целью определения профессиональных устремлений, потребностей, мотивов поведения и г.п.;

наблюдение за поведением работника в различных ситуациях; оценка результатов груда и показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя (не менее одного года);

заданная группировка работников.

Предполагает сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга.

Методы планирования карьеры ориентированы на определение этапов профессионального развития и продвижения специалистов. В процессе сопоставления потенциальных возможностей человека с требованиями организации, стратегией ее развития методы планирования карьеры результируют путем составления программы профессионального и должностного роста работников. Перечень профессиональных и должностных позиций в организации, фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции, представляет собой карьерограмму — формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы овладеть необходимыми знаниями и навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Четвертая группа — методы оптимизации кадрового состава

и реорганизации структуры. Данные методы направлены на формирование управленческих команд, осуществление кадрового аудита, включают недирективные методы сокращения персонала, методы реформирования организаций и управление персоналом в условиях кризиса.

Методы формирования управленческих команд дифференцируются в зависимости от этапов развития команды (адаптация, группирование, кооперация, нормирование деятельности и функционирование).

Организационно-кадровый аудит, или оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, проводится с целью подготовки стратегических решений по развитию организации. При этом оценивают три основных аспекта ор га 11 иза 11 и о ни ой реал ь ности: кадровые процессы или направления деятельности организации по отношению к персоналу; строение организации (ее структуру) или соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости (гибкости) организационно й к о и ф и гу рации; качественные и количественные характеристики персонала.

Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен определить, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и развития, способен ли персонал работать достаточно эффективно в направлении выбранной стратегии.

Оценка кадрового состава включает: оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая обеспеченность персоналом тех- 11 о л о ги ч ес ко го i ipo цес са; оценку соответствия уровня подготовленности персонала требо ва 11 и я м дея гел ьн ости; анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей; анализ структуры кадрового состава по социально-демогра- ф и ческим характеристи кам; оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает диагностику основной ориентации управленческого персонала на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель, ориентация на отношения, при которой любая задача может быть решена группой, если в ней создан оигималь- 11 ы й социал ы ю-11C и хол о ги ч ес к и й кл и м а г, существу ют довер и тел ы i ы е отношения, доминирует партнерство. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие профессиональные управленческие роли представлены в организации в достаточной степени и какие отсутствуют. Важно также понять, в какой степени необходимая ролевая структура представлена в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация функционирует эффективно, если на высшем уровне представлены управленцы и руководители, на среднем уровне — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать по основному, вспомогательному процессам и функциональным направлениям организации.

Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисного предприятия на реализацию плана финансового оздоровления может быть представлен в виде последовательности основных фаз деятель- 11 о сти а и т и к р из и с н о го у 11 ра в л яю щ е го: фаза агитации'. создание у персонала ощущения «стратегического дискомфорта», связанного с осознанием того факта, что личная судьба работников зависит от судьбы предприятия (организации, фирмы), обусловлена радикальными изменениями в стратегии управления, формирование имиджа надежного и влиятельного лидера, установление двусторонних каналов организационных коммуникаций между антикризисным управляющим и коллективом предприятия; фаза профессионального роста'. создание условий для повышения квалификации персонала, формирование механизмов, поддерживающих процессы научения в организации, обеспечение высокого уровня мотивации к саморазвитию у работников кризисного предприятия, формулирование новой миссии предприятия и видение его будущего, использование в организационной коммуникации специальных языковых средств, символов и метафор для эффективного взаимопонимания и эмоциональной поддержки работников предприятия, освоение работниками предприятия механизмов рыночной э ко 11 ом и к и, и ред при ни м а тел ьс ко й кул ьту р ы; фаза интеграции: создание новых ролевых моделей, закрепляющих в культуре кризисного предприятия новые образцы деятельности и поведения, творческое развитие и совершенствование этих моделей на основе постоянного осмысления практики, выбор и реализация серии проектов, в которых успешно воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия.

При проведении реорганизаций применяются следующие методы. Принудительный метод предусматривает использование силы для преодоления сопротивления изменениям со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, подающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется. Наибольшие трудности в использовании этого метода составляют: отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск неудачи нововведений); неспособность предвидеть источники и силу сопротивления (возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки; изменение изначально обречено на провал); неспособность устранить первопричину сопротивления; преждевременные структурные перемены (замедляются темпы изменения); игнорирование указаний по внедрению изменений (саботируются изменения); непонимание необходимости повышать компетентность и создавать новый управленческий потенциал (изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество страте г и чески х решений).

Для повышения эффективности этого метода необходимо проанализировать настроение персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

В рамках метода адаптивных изменений реформирование происходит путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. Сопротивление, хотя и слабое, может проявиться в любой момент. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Метод полезен, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективным.

Метод управлении кризисной ситуацией может быть использован, когда изменения во внешней среде угрожают самому существованию предприятия (организации). В этих случаях сопротивление обычно уступает место поддержке. Первоначальная задача высшего руководства — не борьба с сопротивлением, а реализация мер по предупреждению дезорганизации. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то управление сопротивлением, или метод «аккордеона», является промежуточным и реализуется в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Определяя продолжительность процесса изменений, необходимо учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности — к адаптивному методу осуществления изменений. При использовании этого подхода сопротивление минимально контролируют с помощью разработанной «стартовой площадки» — первого подразделения, подвергнутого изменениям. Затем последовательно применяют различные формы стимулирования, включающие и подкрепляющие реально демонстрируемые сотрудниками изменения. Далее разрабатывают процесс внедрения изменений с учетом возможных вариантов развития ситуации. Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде носят не единичный характер и руководству организации необходимо создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения. К недостаткам метода относятся егозначи- тельная трудоемкость, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость планирования действий в трудно прогнозируем ы х с и ту а днях.

При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику социально-психологического климата коллектива и определить уровень профессиональной подготовленности персонала. Для этого можно использовать недирективные (нежесткие) методы сокращения персонала. Они обеспечивают доведение до каждого сотрудника идеи о необходимости определения своего места в реформируемой структуре организации. Основная направленность недирективных методов сокращения — эмоционально-ценностная сфера личности. В зависимости от ситуации в организации эти методы могут принимать форму контракта руководства с исполнителями, аттестации рабочих мест, поэтапной реорганизации или формирования проектных групп. 

<< | >>
Источник: Гончаров М.А.. Основы менеджмента в образовании : учебное пособие. 2008

Еще по теме МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ:

  1. Глава 25 ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ БАНКА
  2. Вопросы управления неруководящими кадрами
  3. Составляющие стратегии обеспечения кадрами
  4. Раздел III. Работа с кадрами
  5. Потребности международного обеспечения управленческими кадрами
  6. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ И КАДРАМИ
  7. Планирование и организация работы по обеспечению кадрами
  8. Методы управления экономикой и общественным трудом Сущность управления трудом
  9. Методы управления
  10. 1. Составляющие методов управления
  11. 2.3. Методы руководства и управления
  12. Методы управления персоналом
  13. Выбор метода управления
  14. Методы управления персоналом
  15. Методы управления
  16. Методы управления персоналом
  17. 3. Экономические методы управления
  18. Экономические методы управления
  19. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ V
  20. Методы менеджмента в управлении качеством
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -