Методы принятия решений
Часто спорят, как эффективнее принимать решения — в одиночку или коллективно. Все зависит от критериев оценки и ограничений в процессе принятия решения. Например, таких: качество решения; приемлемость решения для его потребителей; возможность реализации принятого решения при возникновении неожиданных трудностей; своевременность принятия решения; длительность выработки решения; опыт, приобретенный в ходе выработки решения; и ряд других.
Более детально процесс принятия решений имеет следующую последовательность [222, с. 84]: выявление управленческой проблемы и задачи; предварительная постановка цели; сбор необходимой информации; анализ информации; определение исходных характеристик проблемы с учетом накладываемых ограничений; уточнение цели и критериев управления, окончательная их формулировка; обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации;
разработка альтернативных вариантов решения проблемы; выбор метода решения; экономическое обоснование выбранного решения; согласование решения с органами управления и исполнителями; окончательное оформление и утверждение решения; организация выполнения решения; контроль выполнения решения; стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения сроков; установление обратной связи.
Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы [8, с. 169]: Неформальные (интуитивные) методы принятия решений. Основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методик выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы является определение круга лиц, участников данной процедуры.
Чаще всего это руководители-исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть различными: заседания, совещания, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои решения определенной проблемы. Основное условие «мозговой атаки» — эго создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.
Метод Дельфы — это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспер
там с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.
В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:
а) линейное моделирование — используются линейные зависимости;
б) динамическое программирование — позволяет вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;
в) вероятностные и статистические модели — реализуются в методах теории массового обслуживания;
г) теорию игр — моделирование таких ситуаций принятия решений, в которых должно учитываться несовпадение интересов различных подразделений;
д) имитационные модели — позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.
Для принятия решений по сложным проблемам (задачам) управления производством используют метод, основанный на системном подходе.
Сушность системного подхода заключается в том, что проблема рассматривается как целостная система, состоящая из рада элементов (подсистем), с выявлением внешних и внутренних связей, влияющих на ее функционирование. В основу системного подхода положен рад принципов, к числу которых относятся следующие [1, с. 287]: целостность системы, заключающаяся в таком взаимодействии элементов системы, при котором свойства целого не сводятся к сумме свойств его элементов; возможность представления системы в виде структуры, характеризующей связи и отношения элементов системы; зависимость свойств и отношений каждого элемента системы от его места и функции; взаимозависимость структуры системы с внешней средой, в которой она функционирует; деление системы на подсистемы, которые, в свою очередь, обладают системными свойствами.
Принятие решений может быть основано на логическом анализе ситуаций (логический метод), на основе объективно существующих закономерностей, с помощью которых можно получить
количественные результаты от реализации различных вариантов решений (формализованный метод), на опросе мнений специалистов (метод экспертных оценок).
Для выбора оптимального решения в некоторых случаях используют имитационное моделирование. Сущность имитационного моделирования состоит в построении для исследуемой проблемы (производственного процесса) соответствующего алгоритма, имитирующего при помощи ЭВМ поведение подсистем, элементов сложной системы, а также взаимодействие между ними с учетом случайных, возмущающих факторов при функционировании системы.
В одной крупной компании обследование показало, что за пять лет 90% решений, принятых менеджерами, оказались типичными и делились на очень небольшое число категорий. Однако, поскольку анализа решений проведено не было, почти три четверти решений «искали хозяина» и большая их часть попадала на более высокий уровень, чем необходимо. Структурные блоки были размещены согласно объему заработной платы в подразделениях, а не ответственности за решения.
Природу любого делового решения определяют 4 характеристики: Временной потенциал решения. На какой срок в будущем оно свяжет компанию? И как быстро можно его переменить? Влияние решения на другие функции, другие сферы, предприятие в целом. Если решение затрагивает только одну функцию — это решение низшего порядка. В противном случае его нужно принимать на более высоком уровне, где можно взвесить влияние на все затронутые функции, или после обсуждения с их менеджерами. Оптимизация одной из функций не должна осуществляться за счет других. Характер решения определяется также рядом качественных факторов, входящих в него: основными принципами поведения, этическими ценностями, социальными и политическими убеждениями и т.д. В момент, когда ценностные соображения принимаются в расчет, решение должно передаваться на более высокий уровень. А самый важный и самый обычный качественный фактор — люди. Поэтому все кадровые решения должны приниматься высшим руководством. Наконец, решения должны классифицироваться на рутинные и редкие, уникальные. Рутинные решения требуют общего подхода, т.е. решения в принципе, принимаемого на высшем уровне. При этом применение правила к конкретному случаю можно затем отнести на куда более низкий уровень.
Еще по теме Методы принятия решений:
- Методы принятия решений
- Методы принятия решений
- Методы принятия управленческих решений
- Эвристические методы принятия решений
- МЕТОД ТЕОРИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
- 4.3. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
- 10.2. Экономические методы принятия предпринимательских решений
- СРАВНЕНИЕ РАЗНЫХ МЕТОДОВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИИ
- Принятие решения о методе выхода из кризисной ситуации
- СТАТИСТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ РИСКА
- Глава 8 Методы финансового Анализа при принятии инвестиционных решений
- Методы входного контроля риска и принятия решений о выпуске карты
- Какие методы для принятия решении об осуществлении капитальных вложений используют компании в других странах?
- ОБЩЕЕ ПОНЯТИЕ «РЕШЕНИЕ». ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ — ЭТО ВЫБОР
- 4. Управленческие решения. Процесс принятия решений.
- 3.5. Принятие решений
- Принятие решений