<<
>>

Методы оценки организации управленческого труда

Для анализа организации труда руководителя эффективность структуры рабочего дня можно определить по следующей формуле:

Эс=п/О,

где Э — эффективность структуры рабочего дня; п — время на решение перспективных задач;

О              — время на оперативную деятельность.

Можно также соотносить затраты рабочего времени на решение мелких и важных вопросов, определять удельные затраты времени на прием сотрудников, совещания и заседания в общем его бюджете, соотношение затрат времени на собственно служебные дела и повышение своей квалификации (чтение специальной литературы, участие в научных симпозиумах и т.д.).

От умения руководителя организовать свой личный труд в конечном итоге зависят и общие результаты работы коллектива: качество и своевременность выполнения производственных заданий, продуктивное использование рабочего времени, машин, инструмента, соблюдение правил техники безопасности, экономное расходование материалов и т.д.

Рациональная организация рабочего времени руководителя обязательно требует учета всех выполняемых им работ, систематического наблюдения за своим рабочим временем. Это дает

возможность анализировать использование своего рабочего времени. составлять обоснованные планы личной работы.

Наибольшее распространение при оценке управленческого труда получили: метод оценки использования рабочего времени, метод экспертного нормирования и метод экспертных оценок.

Метод оценки использования рабочего времени [24, с. 265]. Для оценки результативности использования рабочего времени может применяться коэффициент использования рабочего времени, ко- орый рассчитывается по формуле

К=КхК,

Э II’

где Кэ — коэффициент экстенсивности использования рабочего времени;

Ки — коэффициент интенсивности использования рабочего времени.

В свою очередь

Кэ = (Ф-П)/Ф,

де Ф— общий фонд рабочего времени;

П— потери рабочего времени.

Коэффициент интенсивности использования рабочего времени определяет рациональность структуры рабочего времени руководителя в сравнении с нормативной, полученной экспертным путем, и рассчитывается по формуле

к =1-2)1/,-/1,

п              ф н1’

где Уф и /н — фактическая и нормативная доли каждого элемента в структуре баланса рабочего времени;

п — количество видов затрат рабочего времени.

В оптимальном случае значение общего показателя использования рабочего времени должно быть близким к единице. Чем ниже значение показателя, тем, следовательно, хуже использовано рабочее время руководителя.

Метод экспертного нормирования. Метод экспертного нормирования заключается в том, что формирование нормативов осуществляется группой высококвалифицированных специалистов- экспертов на основе оценки потенциала работника, количества и качества труда, исходя из собственного опыта в выполнении данной работы или научного прогноза. Правомерность оценок экспертов проверяется методами ранговой корреляции.

Метод экспертного нормирования получил распространение в нашей стране в середине 70-х годов в работах С.Д. Бешелева,

А.А. Годунова, Ф.Г. Гурвича, А А. Звягина и др. при прогнозировании развития общества, определении тенденций в развитии науки и техники, социоло1 ических исследованиях, особенно по оценке деловых качеств и квалификации работников.

Известны разработки по применению метода экспертных оценок для нормирования затрат труда линейных руководителей, инженерных работников, нормирования трудоемкости проектных работ.

Сущность метода экспертного нормирования управленческого труда заключается в исследовании, систематизации и оценке фактических затрат труда и сроков выполнения функциональных обязанностей, определяемых экспертно самим работником управления по базовым предприятиям, статистической оценке достоверных данных, корректировке данных с учетом квалификации кадров, объема информации и применяемых технических средств с помощью поправочных коэффициентов, определения средневзвешенных значений трудоемкости и сроков решения задач.

Метод экспертного нормирования управленческого труда имеет ряд преимуществ.

Во-первых, затраты на разработку экспертных нормативов значительно ниже в расчете на одну задачу управления, чем затраты при использовании других методов. Некоторое снижение точности экспертных нормативов и возможный ущерб от их применения компенсируются значительно более низкими затратами на их разработку.

Во-вторых, они могут быть использованы для единообразного нормирования труда руководителей и специалистов.

В-третьих, привлечение кадров управления в качестве экспертов для разработки нормативов по своей должности снижает психологический барьер к последующему применению нормативов.

Нормативы трудоемкости управления разрабатываются для групп предприятий, имеющих идентичную организационную структуру, масштабы управления, технологию и организацию производства и условия хозяйственной деятельности.

Сбор данных о фактических затратах управленческого труда осуществляется на базовых предприятиях путем анкетирования руководителей, которые экспертно определяют размеры затрат труда на решение конкретных задач с помощью специальной анкеты (табл. 33).

Анкета сбора данных о фактических затратах труда

Шифр задачи

Наименование задач управления

Затраты труда, чел -ч

на ед

на год

Итого

Организация анкетирования выполняется в следующей последовательности- предварительное собеседование руководителя группы по проведению анкетирования с руководителем предприятия

о              целях и задачах работы и определение конкретных подразделений, в которых будет проводиться исследование; подробная характеристика содержания работ по проведению анкетирования для руководителей подразделений на совещании у руководителя предприятия; методическая помощь работникам при заполнении анкет, которая должна обеспечить достоверность информации; сбор анкет и проверка правильности их заполнения, включая фотохронометражные измерения; исправление ошибок в анкете и повторное заполнение; сдача анкет на статистическую обработку.

После сбора анкет по всем базовым предприятиям осуществляется оценка достоверности данных о затратах труда.

Метод экспертных оценок. Одним из подходов к оценке уровня организации управленческого труда является метод экспертных оценок.

Его сущность заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формализованной обработкой результагов. Получаемое в результате обработки мнение экспертов принимается как решение проблемы.

Область применения метода экспертных оценок весьма широка: оценка эффективности работы руководителей и специалистов; определение целей и задач управления с упорядочением их по степени важности; определение альтернативных вариантов решения задачи с оценкой их предпочтения и др.

Для решения перечисленных типовых задач в настоящее время применяются различные виды метода экспертных оценок. К основным из них относятся: анкетирование и интервьюирование, дискуссия, совещание, сценарий.

Каждый из этих видов экспертной оценки обладает своими преимуществами и недостатками, определяющими рациональную область применения. Во многих случаях наибольший эффект дает комплексное применение нескольких видов.

Использование метода экспертных оценок осуществляется в следующей последовательности: подбор экспертов; проведение экспертизы; обработка результатов опроса.

Подбор экспертов Для реализации процедуры экспертной оценки необходимо сформировать группу экспертов, состав которой определяется индивидуально для каждого руководителя.

В группу экспертов входят лица, являющиеся для данного руководителя: а) вышестоящими руководителями; б) партнерами по работе, находящимися на одном должностном уровне; в) подчиненными.

Достоверность экспертизы зависит от количества экспертов в группе, так как их увеличение приводит, согласно теории обработки наблюдений, к возрастанию достоверности экспертизы. Численный состав экспертов должен включать от 10 до 20 чел.

Для объективности оценок примерно 'А, группы оценивающих должна состоять из лиц, которых назовет сам руководитель.

Экспертов для оценки эффективности работы руководителя также подбирают по следующим характеристикам: компетентность, креативность, отношение к экспертизе, конформизм, аналитичность, широта и конструктивность мышления, самокритичность.

Компетентность — это степень квалификации эксперта в определенной области знаний. Компетентность может быть определена на основе анализа плодотворности деятельности специалиста, уровня и широты знакомства с достижениями мировой науки и техники, понимания проблем и перспектив развития. />Креативность — это способность индивида решать творческие задачи.

Отношение к экспертизе как характеристика эксперта важна с точки зрения принятия решения о привлечении специалиста в качестве эксперта. Негативное или пассивное отношение специалиста к решению данной проблемы, большая занятость и другие факторы существенно влияют на выполнение экспертами своих функций.

Конформизм — это подверженность влиянию авторитетов, проявляется в виде неустойчивости собственного мнения.

Аналитичность и широта мышления — важные характеристики эксперта, особенно при решении сложных проблем.

Конструктивность мышления — является прагматическим аспектом мышления. Эксперт должен делать заключения, обладающие свойством практичности. Учет реальных возможностей решения проблемы очень важен при проведении экспертного оценивания эффективности работы руководителя.

Самокритичность эксперта—проявляется при самооценке степени своей компетентности, а также при принятии решения по рассматриваемой проблеме.

Перечисленные характеристики эксперта достаточно полно описывают необходимые качества, которые влияют на успешность решения задачи экспертного оценивания. Однако их анализ требует очень кропотливой и трудоемкой работы. Кроме того, часть характеристик эксперта, как правило, является положительной, а часть — отрицательной. Возникает проблема согласования характеристик между собой. Причем, чем больше характеристик принимается во внимание, тем труднее принять решение о том, что важнее и что допустимо для эксперта.

Работу по подбору экспертов возлагают на группу управления. От качества выполнения этой работы существенно зависят результаты экспертизы, поэтому она поручается квалифицированным специалистам. Получив ответы экспертов, группа управления составляет окончательный список группы экспертов. После составления и утверждения этого списка экспертам посылается сообщение о включении их в состав экспертной группы. Если экспертная оценка проводится путем анкетирования, то всем экспертам высылается анкета с необходимыми инструкциями по ее заполнению.

После подбора экспертов начинается их опрос. Анкетирование является наиболее эффективным и самым распространенным видом опроса. Анкетирование заключается в предъявлении экспертам опросных листов-анкет, на вопросы которых они должны дать ответы в письменной форме.

Одним из наиболее эффективных методов анкетирования является метод «Дельфы».

Процедура опроса по методу «Дельфы» заключается в анкетировании экспертов с помощью опросных листов в несколько туров с обработкой результатов анкетирования в каждом туре и информированием опрашиваемых об этих результатах. На практике обычно ограничиваются четырьмя турами. В первом туре

опроса эксперты дают свои ответы без аргументирования. Ответы обрабатываются с целью выделения среднего и крайних мнений. Экспертам сообщаются эти мнения, и проводится второй тур опроса, в ходе которого они пересматривают и при желании изменяют ответы. Кроме того, эксперты должны объяснить, почему они изменили или не изменили огветы.

Полученные после второго тура новые средние и крайние мнения, а также вся аргументация с сохранением анонимности сообщаются экспертам, и проводится третий тур опроса, в ходе которого эксперты снова пересматривают ответы и аргументируют свое решение. Последующие туры аналогичны.

Обычно после третьего или четвертого тура опроса ответы экспертов перестают изменяться, что и является основанием для прекращения опросов.

Метод «Дельфы» обладает определенными недостатками, основными из которых являются большие затраты времени на многотуровую экспертизу, а также полное исключение прямого столкновения мнений экспертов. Длительность процедуры затрудняет работу экспертов и приводит к нестабильности их состава. Необходимость неоднократного пересмотра оценок также вызывает отрицательную реакцию экспертов, что не может не сказаться на качестве их работы.

Резкое сокращение времени проведения экспертизы возможно путем создания автоматизированной системы по сбору и обработке мнений экспертов. Программа работы ЭВМ должна обеспечивать представление вопросов экспертам, сбор и обработку ответов, запрос и выдачу аргументации, другой необходимой информации.

Интервью является беседой, в ходе которой интервьюер ставит вопросы эксперту по заранее разработанной программе. Одновременно может производиться опрос нескольких экспертов, однако в этом случае есть опасность потери самостоятельности экспертов и, кроме того, интервью грозит превратиться в дискуссию.

Важно, что при таком опросе эксперт не имеет времени для серьезного продумывания своих ответов и не ведет каких-либо записей, а интервьюер строит свои вопросы в основном в зависимости от ответов эксперта на предыдущие. Вопросы, задаваемые эксперту, должны позволять отвечать на них экспромтом.

Достоинством интервью является непрерывный контакт интервьюера и опрашиваемого, что позволяет получить большое количество информации. К недостаткам интервью можно отнести возможность сильного влияния интервьюера на ответы экспер

та, отсутствие времени для глубокого продумывания ответов, а также высокие требования к опрашиваемому и большие затраты времени на опрос всего состава экспертов.

Дискуссию целесообразно проводить для решения задач, не требующих точной количественной оценки результатов. Количество участников дискуссии может быть до 20—30 чел. Процедуру подготовки и проведения дискуссии можно разделить на три этапа: определение и формулирование предмета дискуссии и порядка ее проведения, а также подготовка участников дискуссии; собственно дискуссия; подведение итогов, фиксация и обработка результатов дискуссии.

В ходе опроса экспертов проводится оценка эффективности работы руководителя. Она может производиться по шкале, имеющей пять градаций степени их выраженности и соответствующие числовые коэффициенты [163, с. 242]:

«очень хорошо выражено»

+ 1,0;

«хорошо выражено»

+0,5;

«не систематически выражено» +0.0;

«мало выражено»

-0,5;

«не выражено»

-1,0.

Каждому эксперту выдается

перечень критериев оценки эф-

фективности деятельности руководителя и регистрационный лист, где нужно поставить знак «+» в тех графах, которые соответствуют его собственному мнению.

После проведения экспертизы заполненные регистрационные листы просматриваются рабочей группой. На одного руководителя заполняется от 10 до 20 регистрационных листов.

Обработка полученных результатов проводится следующим образом. Для каждого из критериев оценки эффективности работы руководителя подсчитывается средний коэффициент из оценок, выставленных разными экспертами:

К = (1,0 х и, + 0,5 х п2 + 0,0 х и3 + (-0,5) х п4 + (-1,0) х п5) /N,

где / — номер критерия;

п{ — количество оценок «очень хорошо выражено»; п2 — количество оценок «хорошо выражено»; количество оценок «не систематически выражено»;

«4— количество оценок «мало выражено»; п$ — количество оценок «не выражено»;

N— количество экспертов, оценивающих данного руководителя.

Общий коэффициент эффективности деятельности руководителя К)Ст рассчитывается как среднеарифметическое значение средних коэффициентов по всем критериям.

Полученное значение является основой для определения эффективности работы руководителя, которая определяется путем присвоения баллов этим значениям.

В зависимости от конкретных значений коэффициентов баллы присваиваются в соответствии со значениями, приведенными в табл. 34.

Таблица 34

Перевод полученных значений коэффициентов в балльные оценки

Значение коэффициентов

Баллы

от -1,00 до -0,30

1

от -0,29 до +0,49

2

от+0,50 до+1,00

3

Баллы, полученные по каждому коэффициенту, суммируются, и по этим результатам оцениваемого руководителя относят к определенной группе по эффективности его работы. 

<< | >>
Источник: С.Д. Резник. Персональный менеджмент. 2004

Еще по теме Методы оценки организации управленческого труда:

  1. ГЛАВА 24 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА УРОВНЯ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА
  2. Критерии оценки уровня организации труда управленческого персонала
  3. Показатели экономической эффективности совершенствования научной организации управленческого труда
  4. 39. Анализ и оценка финансового положения организации как инструменты принятия обоснованных управленческих решений
  5. 12.4 Оценка труда: уровни, подходы, методы
  6. ГЛАВА 15 Нормирование как метод количественной оценки труда
  7. Оценка уровня организации труда
  8. ИНДЕКСНЫЙ МЕТОД ОЦЕНКИ ИЗМЕНЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА
  9. 8.2. Производительность труда, методы оценкии факторы ее повышения на предприятии
  10. Критерии оценки условий труда на предприятии (в организации)
  11. Глава 5. НАУЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА В ТОРГОВЛЕ И ОЦЕНКА ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
  12. Методы рыночной оценки кредитной организации
  13. Культура управленческого труда
  14. Логачева Анна Владимировна. ИННОВАЦИОННЫЕ СПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ: МЕТОДЫ ОЦЕНКИ И УПРАВЛЕНИЯ. Диссертация, СПбГУ., 2015
  15. Содержание и особенности управленческого труда
  16. Экспертный метод оценки уровня финансовой устойчивости организации
  17. 11.14. Методы рейтинговой оценки устойчивости финансового состояния коммерческих организаций
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -