3.10. Формирование организационной культуры
Один из основных резервов повышения эффективности организации - организационная культура.
Организационная культура (OK) - это комплекс ценностей, видений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации.
Принято выделять три уровня ОК (по Э. Шайну):
1. Поверхностный (то, что воспринимается человеческими чувствами).
2. Подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые членами организации).
3. Глубинный (скрытые, бессознательно принимаемые на веру
предположения и атрибуты поведения).
ОК имеет субъективные и объективные элементы. Субъективные элементы ОК:
истории об организации;
истории о лидерах;
организационные табу;
обряды и ритуалы;
язык общения;
лозунги и т.д.
Объективные элементы ОК:
месторасположение организации;
дизайн помещений;
рабочие места;
оборудование и мебель;
удобства;
комнаты приема;
стоянки для автомобилей и т.д.
ОК состоит из:
преобладающей культуры;
субкультур групп;
контркультур групп.
Эти три составляющие усиливают или ослабляют культуру организации в целом.
Преобладающая культура (по Came) состоит:
из разделяемых норм поведения;
единства в толкованиях;
материальных объектов;
разговорных выражений;
образцов поведения;
разделяемых чувств.
Влияние ОК определяется:
масштабами атрибутов культуры;
степенью, в которой члены организации разделяют ее основные атрибуты;
ясности приоритетов атрибутов культуры (основные и второстепенные).
Управление ОК предполагает:
1. Ее формирование.
2. Ее поддержание.
3. Ее изменение.
ФОРМИРОВАНИЕ ОК. Для формирования ОК необходимо (Э. Шайну):
решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов);
решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникаций, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, выработать идеологию и веру в успех дела).
На формирование ОК влияют:
культура общества (народа), внутри которого организация функционирует;
культура представителей высшего звена управления организацией;
напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.
ОК поддерживается:
системой оценки и контроля за деятельностью членов организации;
способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;
кадровой работой (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т.д.);
соблюдением ритуалов, обрядов, традиций.
Изменение ОК и поведение членов организации может находиться в следующих соотношениях.
ОК может привести к изменению поведения членов организации (и наоборот).
ОК может не привести к изменению поведения членов организации.
Поведение членов организации может измениться без изменения ОК.
Может измениться поведение членов организации и ОК одновременно.
Существуют различные модели влияния ОК на организационную эффективность:
модель Сате;
модель Питера и Утермана;
модель Парсонса;
система Квина и Рорбаха.
МОДЕЛЬ САТЕ. В соответствии с моделью Сате вмешательство в организационные процессы позволяет повысить эффективность компании:
вмешательство менеджеров в поведение работников;
обоснование поведения работников;
вмешательство в коммуникативные процессы организации;
вмешательство в процессы найма и увольнения работников.
МОДЕЛЬ ПИТЕРА И УТЕРМАНА. К основным методам воздействия на организационную эффективность правомерно отнести следующие ценностные ориентации работников:
взращивание веры в успех дела;
внушение и обоснование того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот;
поощрение автономии и предприимчивости членов организации;
формирование взгляда на людей и их компетентность как главный источник производительности и эффективности работы;
взращивание веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;
обоснование выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении через понимание и веру персонала в ценности организации.
МОДЕЛЬ ПАРСОНСА. Согласно этой модели, на уровень организационной эффективности воздействуют следующие функции социальной системы:
адаптивность к постоянно меняющимся условиям внешней среды;
целеустремленность членов организации;
интеграция и синергия подразделений;
легитимность (признание людьми ценностей организации).
СИСТЕМА КОНКУРИРУЮЩИХ ЦЕННОСТЕЙ КВИНА И РОРБАХА. В данной модели на организационную эффективность влияют конкурирующие между собой ценности:
интеграция (дает порядок, стабильность, предсказуемость) - дифференциация (дает адаптируемость, гибкость, инновационность);
интерес к внутреней среде - интерес к внешней среде;
средства (инструменты) - результаты (показатели работы).
Авторы модели разработали четыре различных подхода к моделям организационной эффективности. Поясним данное положение на рис.31.
Для ситуаций зоны 1 - подход : наиболее целесообразным является развитие персонала, его квалификации через взращивание коллективной морали и сплоченности.
Для ситуаций зоны 2 - подход : наиболее актуальным является акцентирование внимания на прибыли, росте организации и повышении конкурентоспособности посредством ее высокой гибкости и оперативности реагирования на нештатные ситуации.
Для ситуаций зоны 3 - подход : наиболее актуальным является рост производительности труда и эффективности производства на основе высокой способности к интеграции через установление общих целей и планирование.
Ситуации зоны 4 - подход : централизация и интеграция через укрепление стабильности и порядка с помощью четкого распределения работы, ресурсов и информации. Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. В данном случае возможны следующие ситуации:
игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению избранной организацией стратегии;
система управления подстраивается под существующую ОК;
ОК изменяется в соответствии с выбранной стратегией организации;
стратегия организации подстраивается под существующую ОК.
При изучении влияния (этнического) на организационную культуру необходимо ответить на два вопроса:
что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организационную?
возможно ли лучших черт разных национальных культур для повышения эффективности работы организации?
При ответе на первый вопрос используются следующие модели:
в модели Миллера на формирование ОК влияют: семья, образование, экономика и политика, доминирующая религия страны, система социализации (принципы группирования
людей), система здоровья (забота о здоровье), система отдыха (забота об отдыхе);
в модели Хофстида - это переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей - дистанция власти, которую население считает допустимой или нормальной, взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма, на степень мужественности (женственности) в делах, стремление избегать неопределенности, взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации ();
в модели Лэйн и Дистефано - это шесть переменных: отношение человека к природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней), ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим), вера в природу человека (человека изменить нельзя - он изначально хороший, нейтральный или плохой, человека изменить можно), ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен процесс, в работе важен результат), отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей) и ориентация в пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллективизма, доминирование индивидуализма). Знание взглядов на природу человека позволяет менеджменту подстраивать под них систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество);
в модели Оучи - семь переменных ОК: обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная работа, кратковременная), оценка выполняемой работы (с быстрым продвижением, с медленным продвижением), планирование карьеры, (широкоспециализированная, умеренная, узкоспециализированная), система контроля (неформальный, на участии всех сторон, формальный), принятие решений (групповое, индивидуальное), уровень ответственности (групповая, индивидуальная), интерес к человеку (широкий, узкий).
Изучив японский опыт управления, У. Оучи предложил свою теорию эффективного управления - теорию организационной культуры Z. В соответствии с ней эффективное управление предполагает:
долгосрочный наем кадров;
групповое принятие решений;
групповую ответственность персонала;
умеренное продвижение кадров;
неформальный контроль;
умеренно специализированную карьеру;
осуществление всесторонней заботы о человеке.
У. Оучи положительно ответил и на второй вопрос о возможности слияния различных культур, показав, что некоторые американские компании постепенно переходят к управлению (организационной культуре)типа Z, применяя у себя:
долговременный наем кадров (вместо контрактной системы, как в типовых американских компаниях);
медленное продвижение кадров (вместо быстрого);
умеренно специализированную карьеру (вместо узкоспециализированной);
неформальный контроль (вместо формального);
групповое принятие решений (вместо индивидуального);
всестороннюю заботу о человеке (вместо формального отношения).
Ответственность в большинстве американских компаний пока так и остается индивидуальной. В этом, они считают, имеются свои преимущества. Индивидуализм сознания европейцев и американцев не позволяет пока использовать в фирмах групповую ответственность, свойственную общинному сознанию японцев.
Еще по теме 3.10. Формирование организационной культуры:
- Формирование организационной культуры
- Формирование организационной культуры
- 1.5. ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ БАНКА
- Организационная культура
- 5.2.1. Характеристики организационной культуры
- ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
- Организационная культура
- Понятие организационной культуры
- Организационная культура
- Глава 14 Организационная культура
- Лидерство и организационная культура
- Управление организационной культурой
- Организационная культура фирмы
- Контроллинг и организационная культура
- Процесс целеполагания и организационная культура предприятия
- Организационная культура и имидж организации
- Сущность и функции организационной культуры
- Сильные и слабые организационные культуры
- Типы организационных культур
- Определение «эффективной» организационной культуры