<<
>>

ГЛАВА 8 Работа с персоналом по мотивации, делегированию полномочий. Корпоративные праздники

  И снова о персонале - самом главном элементе любой организации. Даже если автоматизация вашей деятельности достигла предела, все равно от сотрудников никуда не деться. Они нужны как минимум для настройки и контроля автоматов, уборки помещений, охраны.
И на каждой стадии каждый сотрудник, включая вас, будет генерировать свою часть беспорядка.

Персонал, так или иначе, всегда знает о состоянии дел в организации. Либо от вас, либо за счет слухов. Когда организация состоит из пятисеми человек, этот процесс достаточно контролируем. При определенном количественном увеличении штата в организации начнут циркулировать слухи - по моим ощущениям, десяти человек уже достаточно. Возникновение слухов дело неизбежное, все равно люди обсуждают друг друга. Весь вопрос в том, насколько страстно и самозабвенно они предаются этому занятию, и в каком направлении движется мысль. Если просто периодически чешут языками - это еще нормально, хотя и нехорошо. Если начинают возникать панические настроения - это уже опасно. Источником такого рода слухов в небольшом коллективе является обычно один человек. К сожалению, бороться с подобного рода явлением практически невозможно, наиболее эффективный путь - вычислить такого сотрудника и избавиться от него под благовидным предлогом. Наиболее опасна такая категория людей в периоды кризисных и неустойчивых состояний. Обращаю ваше внимание: если в вашей организации устойчиво циркулируют слухи, значит, загрузка персонала мала. Когда люди заняты, им болтать некогда. Выводы делайте сами.

Кроме этого, необходимо контролировать информацию, приходящую к вам из коллектива. Поскольку вы являетесь лицом, принимающим решения, вами будут пытаться или уже пытаются манипулировать. Каждый будет доводить до вас информацию в том виде и варианте, с такой подачей, какая наиболее выгодна подчиненному. Кто-то делает это неосознанно, кто-то сознательно.

Но это происходит всегда. Запомните это. Бойтесь получать информацию о состоянии дел в коллективе из одного источника. Если вы завели себе секретаря, ну хочется

иметь такой аксессуар, - то сделайте так, чтобы информация поступала к вам без фильтра. Это относится к корреспонденции, телефонным звонкам и, конечно, к сотрудникам. Любой сотрудник вашей организации должен попадать к вам независимо от желания секретаря. Иначе реализуется очень распространенный вариант, когда организацией руководит не директор, а секретарь. Если на нем держится слишком много - попадаете в зависимость. Формирование информационных потоков формирует картину мира. Когда появляется опыт, уже можно давать указания: какие звонки переводить на сотрудников по умолчанию, какую корреспонденцию вам не давать, но это все после.

Не следует держать персонал в неведении, если состояние дел в организации достаточно плохое. Шила в мешке не утаишь, все равно догадаются. Ваша задача, как руководителя, контролировать данный процесс. «Не можешь отменить процесс, возглавь его!» Необходимо корректировать настроение коллектива. Если дела плохи, то ни к чему говорить о прекрасном состоянии дел, надо, наоборот, направить действия сотрудников на спасение организации, улучшение ее состояния. Здесь информация должна быть достаточно сбалансированная, чтобы одновременно и мотивировать подчиненных на усиление работы, и не дать им повода для поиска нового места.

Частично делегирование полномочий было рассмотрено в главе 2 «Изменение ролей в коллективе. Формализация выполняемых функций». В ней было отмечено, что по мере развития организации делегирование полномочий является неизбежной потребностью, иначе не справиться. Для уменьшения рисков и ускорения работ необходимо определить границы ответственности и максимально формализовать применяемые в работе документы и действия. Это должно выражаться в прозрачности процесса принятия решений в типовых ситуациях. В чем это выражается? Применяемые в работе документы должны быть однотипными.

Это касается в первую очередь договоров, дополнительных соглашений к ним и актов выполненных работ. Выработайте приемлемую для вас и заказчиков форму и утвердите ее своей подписью. Все виды скидок и отсрочек должны быть утверждены приказом - это очень важно. У исполнителя должен быть четкий запрет на то или иное действие сверх полномочий. За нарушение - лишение премиальных в размере ущерба. Как у отдела продаж, так и у отдела закупок должны быть обозначенные приказом величины контрактов, в которых они действуют самостоятельно. При суммах свыше оговоренных действия должны согласовывать с вами. Обязательно должны быть утвержденные бюджеты по отделам на объемы продаж, фонд оплаты труда и премиальные, величины допустимых (планируемых) затрат. Отпущенные на отдел (направление) деньги начальниками отделов должны тратиться самостоятельно. Пусть тысячу рублей в квартал, но сами. Влезать в этот раздел не рекомендую. Начинайте с малых сумм, дальше смотрите, как человек осваивает выделенные деньги. Обращайте внимание на чрезмерную скупость, которая является таким же серьезным недостатком, как и мотовство. Засуха немногим лучше, чем потоп. Расходование бюджетов проверяйте обязательно. Не реже одного раза в квартал необходимо сверять финансовое состояние и возможность выполнить бюджеты по отделам, статьям затрат.

После того как вы максимально формализуете документооборот по вашей работе с покупателями (заказчиками) и определите границы ответственности, встревать в текущую работу почти не придется - при условии, что вы набрали достаточно самостоятельных и

ответственных людей. Самое тяжелое - не влезать в расходование денег. Но, если дела ваши идут неплохо, какие-то свободные деньги есть и загрузка достаточно большая, не надо перепроверять каждый платеж на двести рублей. Допустите возможность маленькой ошибки. Ну, купят ручки шариковые не за пять рублей штука, а за шесть - может, они лучше. Более эффективно - проводить выборочные проверки расходования средств. Подчиненные должны знать о вероятности такой проверки.

Руководитель организации всегда на виду. Чем меньше организация, тем более тесные отношения с сотрудниками, тем больше они знают о руководителе, его личной жизни, привычках, пристрастиях. С одной стороны, мнение коллектива игнорировать нельзя, с другой - надо меньше уделять внимания тому, что подумают о тебе подчиненные. Такой вот дуализм. И той другое является важным, но я считаю, что второе должно преобладать. В первую очередь это касается ваших расходов и вектора движения организации. Разберем эти позиции поочередно.

Расходы. Вы создали предприятие, вложили в него свои деньги, волю, время. Поэтому все в нем ваше. У Е. Чичваркина, владельца «Евросети», висит плакат: «Устраивая перекуры, ты воруешь мои деньги» [1]. Как он прав! Когда сотрудник устраивается к вам на работу, он договаривается с вами о выполнении им тех или иных обязанностей, решении каких- либо задач и получении какого-либо результата. За это он получает зарплату.

Если подчиненные считают, что вы тратите деньги неправильно, они, конечно, могут вам об этом сказать, но соглашаться с ними совершенно не обязательно. И если сотрудник считает, что вместо покупки автомобиля можно было бы ему прибавить оклад, так как у вас есть свободные деньги, то он не прав. Зарплату прибавляют за увеличение объема выполняемых работ, долговременное качественное улучшение выполняемых функций, индексируют для компенсации инфляции, дают премии за отдельные достижения, но не потому, что у вас появились деньги. Да, в создании прибавочной стоимости участвуют сотрудники, это их труд. Но именно для этого их и брали на работу, именно за это они получали и будут получать зарплату. Консолидированная деятельность каждого по отдельности дает именно вам суммарный весомый итог.

Несомненно, здесь очень важен баланс. Если платят мало, а прибыль человек создает весомую, будут обиды, но если при этом платить излишне много, начинается головокружение от успехов, неадекватная оценка сотрудником себя. Он начинает думать, что заслуживает еще большего.

Баланс достаточно трудный. Для меня особенно сложным является начисление премиальных за какое-либо достижение либо решенную задачу. Поскольку сотрудник оценивает свои усилия по-своему, то ему кажется, что он заслужил десять тысяч рублей, а вы считаете, что три - ну просто отличная сумма, при том, что у него оклад пятнадцать. Вот поди разберись, сколько выдавать. Дашь мало - сотрудник обидится. Дашь много - самого заедает, жалко же денег. Выдашь не от чистого сердца - добром не кончится. Опять же, один раз выдав крупные премиальные, создаешь прецедент. Вот и балансируешь.

Отдельный вопрос - комиссионные продавцам. Камень преткновения для многих, я сам через это прошел.

Во многих организациях предпочитают уменьшающийся процент комиссионных при увеличении суммы сделки. При этом особой логики в объяснениях нет. Категорическая ошибка! Это всего лишь проявление иррационального чувства, называемого жадностью. Процент может уменьшаться только в случае предоставления скидки. Все остальное - попытка обмануть менеджера по продажам. Более того, часты случаи, когда кто-то совершает суперсделку, и тут начинается юление со стороны хозяина. Как же, подчиненный должен получить такую же кучу денег, как и он. В результате продавцу под каким-нибудь предлогом вся сумма не выплачивается, и он остается без заслуженных комиссионных. Уважаемые собственники! Это абсолютно неправильно. Во-первых, человек принес вам кучу денег: отдайте его часть, это заработанное. Во-вторых, вы его и всех остальных резко демотивируете. Мало того, что организация обманывает, так еще и сколько времени было потрачено сотрудником впустую - крупные заказчики требуют тщательной работы. В-третьих, воспоминание об обмане сотрудника живет в коллективной памяти очень, очень долго. В-четвертых, наоборот, процент за крупные сделки должен быть выше, чем за мелкие, причем значительно. Надо стимулировать работу с большими объемами. Для организации трудоемкость работы с сотней заказчиков не в десять раз выше, чем с десятью, а раз в двадцать-тридцать, поверьте на слово.

Крупные и особо крупные сделки у продавцов - редкость. Исключение составляют суперпродавцы, которые способны продавать, но таких очень мало. Если вам повезло и у вас есть такой продавец, то он вас озолотит. За таким тянутся остальные. А в обычном раскладе, выплатив один раз в полгода-год крупные комиссионные, вы создадите (причем за счет самих менеджеров по продажам) замечательную легенду, и все будут очень стараться. Деньги нужны каждому. Еще раз обращаю ваше внимание: скидки должны быть минимальными - считайте все. Иногда доходит до абсурда: крупный заказчик выжимает огромную скидку, менеджер по продажам получает свой процент, и после подсчета эффекта от сделки оказывается, что она бесприбыльна. Тогда уж лучше сто простых заказчиков, чем десять с выкрутасами.

Если вам вдруг повезло и ваш сотрудник провернул такую крупную сделку, а вы не готовы столько платить, сделайте перерыв в разговоре с ним и дайте себе привыкнуть к этой сумме. Подождите день-другой, прикиньте экономический эффект, вспомните, что вы сами утверждали эту систему, представьте, насколько часто случаются такие контракты и как это помогает вашему бизнесу, поставьте себя на место сотрудника, который уже все посчитал и мысленно потратил, дайте себе успокоиться и порадоваться, что именно у вас, ане у конкурента работает такой самородок. После чего платите. Еще лучше подготовить себя заранее, когда прорабатывается система оплаты. Представьте, что кто-то пришел к вам с подписанным договором, и вы знаете, что будете должны выплатить ему, ну, предположим, 500 тысяч рублей. Много. Очень. Представили? Я - с трудом. А вам удается вытаскивать из бизнеса ежемесячно на жизнь лишь 60 тысяч рублей. Трудное решение. Он же будет лучше вас жить, получит в 8,334 раза больше, чем вы. А потом посчитайте, что ожидаемая сделка принесет вам 5 миллионов (да-да, миллионов) чистой прибыли. И стоит ли мелочиться, когда вам валится в руки такая удача? Да, нужно ему сразу сказать - дорогой ты мой, скорее проворачивай сделку и готовь кошелек побольше. Сотрудник должен стараться и довести сделку до конца. (Не пугайтесь, большие цифры взяты для контраста. На них эффект сильнее.)

Сами по себе системы мотивации должны быть простыми, т. е. содержать не более 5-7 коэффициентов, логичными, экономически возможными для организации, и должны стимулировать сотрудников к увеличению цены и уменьшению скидок. Средний уровень

комиссионных должен давать достаточно высокую среднюю зарплату. Излишне много платить тоже нельзя, это разлагает. На стадии развития фирмы создать качественную сбалансированную систему мотивации по всем службам трудно - слишком быстрый рост. То, что еще полгода назад казалось приемлемым, не подходит в текущий момент. Из личного опыта: когда мы только создали фирму, развивалась она стремительно. Даже единица многократно больше нуля. Спустя достаточно небольшой период времени, когда в организации было около пяти человек, меня убедили принять систему мотивации, завязанную на величину оборота. При этом в нее были включены все немногочисленные сотрудники: я, как директор, бухгалтер, главный и единственный, два сотрудника на телефоне и оформлении документов, один из них с обязанностями секретаря, и два грузчика. Как видите, у всех совершенно разное участие в формировании прибыли, кто-то ее совсем не формирует. Проценты тоже были разные, но на тот момент выплачиваемые суммы были достаточно приемлемыми. Спустя полгода, когда оборот значительно вырос, а количество персонала практически не изменилось, ситуация с выплатами стала стремительно ухудшаться. Во-первых, она была привязана не к прибыли, а к обороту - большая ошибка. Во-вторых, суммы выплат стали несоизмеримы с выполняемой работой. В результате систему пришлось значительно перекраивать, что всем (мне в том числе) не понравилось. Следовательно, в период первого-второго года, когда идет стремительное развитие либо наоборот тяжелое становление с пробуксовками, не надо торопиться и сразу внедрять устойчивую долговременную систему финансовой мотивации. Особенно если нет соответствующего опыта. На этой стадии в зарплате продавцов окладная часть преобладает над процентами, чаще выплачиваются премиальные.

Еще о ваших затратах. Бизнес создается для получения прибыли хозяином бизнеса - деньги его, как хочет, так и тратит. Повторял и буду повторять: эмоции - вещь иррациональная. Если вы по привычке жалуетесь на судьбу, рассказываете, как вам сложно живется, как трудно пробиваться на рынке, а сами покупаете себе очередную машину, то подчиненные воспримут ваши слова как обман. Обманывать всегда плохо. Лучше вообще ничего не говорите, излучайте спокойствие и уверенность в себе и делах организации. Этого достаточно.

Что касается вектора движения организации: некоторые направления и идеи кажутся поначалу неверными, нереализуемыми и еще прочие «не». Иногда коллектив не готов принять ту или иную идею, направление работы. Если вы абсолютно уверены в своих действиях, а убедить сотрудников не удается, придется просто приказать. В конце концов, рискуете вы своими деньгами, а не деньгами сотрудников. Опасность состоит в следующем: если все будут абсолютно уверены в неверности вашего решения, то работать будут так себе - невозможно делать бессмысленную работу с энтузиазмом, ответственно. Поэтому необходимо постоянно следить за развитием ситуации и обращать внимание сотрудников на положительные сдвиги. Со временем они поверят в правильность выбранного пути и будут вам помогать.

Кроме системы финансовой мотивации есть еще и формирование атмосферы внутри коллектива. К сожалению, многим нашим собственниками и директорам не хватает определенной простоты в отношениях с подчиненными и критической оценки себя. Фраза «будь проще, и люди к тебе потянутся» родилась не на пустом месте. Естественно, превращаться в эдакого своего в доску рубаху-парня категорически нельзя, но становиться небожителем еще опаснее. По моему мнению, руководство начинает избегать простого и непосредственного общения с подчиненными по следующим причинам: Чувство страха перед подчиненными. Пренебрежение, иногда презрение к подчиненным. Недооценка важности общения с сотрудниками.

Чувство страха вызывается комплексами неполноценности и неуверенности в себе, в своей правоте. Кажется, что можешь оказаться смешным, не самым умным, страшно потерять авторитет. Не бойтесь, в крайнем случае какого-либо особо резвого сотрудника можно уволить. Пренебрежение к подчиненным тоже складывается из комплексов и гордыни - гремучая смесь. Опасная. В результате начинает создаваться свой собственный мир со своими информационными потоками и выводами, достаточно часто не совпадающими с реальностью. Коллектив, в свою очередь, платит тем же - презрением и неуважением. Так команду не создать, и в трудный момент может оказаться достаточно тяжело. Ну, а недооценка важности общения с сотрудниками выливается периодически в достаточно неприятные сюрпризы, когда вдруг кто-то увольняется, выходит на поверхность какой-либо конфликт.

Не пытайтесь быть самым-самым в вашей организации. Каждому овощу свой огород. Вы должны быть лучшим в своем деле, ваши подчиненные в своем. Суперорганизацию могут сделать только суперсотрудники. Ваша задача - быть лучшим генеральным директором. Руководитель организации в первую очередь является администратором процесса деятельности всего предприятия, координатором. Вы должны создать сотрудникам все необходимые условия для работы и проследить, чтобы все этим воспользовались с максимальной эффективностью. Для этого необходимо совершенствоваться, расти над собой, учиться. Сейчас для этого есть масса возможностей. Раз в полгода необходимо читать какую-нибудь профильную литературу. Не реже одного раза в квартал посещать какие-либо однодневные семинары, посвященные работе с персоналом, организационным темам. Раз в год необходимо посещать какие-нибудь одно-двухдневные тренинги. Их сейчас много, ходите на любые, пригодится все. Примерно раз в два-три года необходимо учиться на каких-либо курсах с количеством часов не менее пятидесяти. Это могут быть и финансы, и управление персоналом, и работа с информационными системами, управление продажами, производством, таможенное законодательство - всего не перечесть. Если вы будете развиваться как руководитель, вам будет не страшна конкуренция, в том числе и внутренняя. Можно для собственного развития книги писать.

А ваши подчиненные пусть будут лучшими в своей сфере. Пусть у вас будет сильный коммерческий директор, юрист, менеджер по продажам. Они должны быть лучше вас в своей профессиональной деятельности. Если вы лучше их - учите. Но каждый узкий специалист должен отвечать требованиям организации. Страх - проявление неуверенности, комплексов неполноценности. Быть лучшим во всем невозможно.

Следует хвалить сотрудников вашей организации. Не обязательно делать это на каких-либо собраниях - очень хорошо срабатывает похвала в процессе работы за какое-либо конкретное достижение, особенно при всех. Можно хвалить за все. За то, что человек не опаздывает, за то, что у него, в отличие от других, порядок на рабочем месте, за своевременно сданный отчет - был бы человек, повод найдется. При этом вы автоматически получаете право и ругать за ошибки. Ваше общение становится сбалансированным. Люди очень чувствительны к похвале. А учитывая, что денег она не стоит, необходимо хвалить. Наказание более чувствительно, но оно не является стимулом к улучшению работы. Наказанный человек ищет путь не повторить ошибку и больше не попадаться. Похваленный человек ищет дальнейшие пути развития. Страх - демотиватор, и сильнейший.

За что и как необходимо наказывать? За грубые ошибки в работе, особенно за повторные. За нарушение трудовой и производственной дисциплины, правил пожарной безопасности и систематическое нарушение правил техники безопасности. Жесткость наказания должна быть адекватна вине. Здесь функция должна быть больше не карательная, а воспитательная. Как с детьми: бесполезно на них постоянно кричать и наказывать, это меры исключительного и крайнего воздействия. При регулярном применении появляется эффект привыкания, ребенок

начинает реагировать только на крик, становится забитым, кричит в ответ на сверстников и родителей. Тоже самое происходит и в коллективе. Ваши подчиненные будут транслировать ваш стиль на своих коллег, особенно замы и начальники отделов. Николай Рысев выделяет функцию воспитания и обучения персонала как одну из важнейших функций руководителя [2]. При этом обращаю ваше внимание, что процесс обучения и воспитания персонала является сильным фактором повышения вашей внутренней самодисциплины. При обучении персонала вам придется самому разобраться в том, что вы собираетесь довести до сознания людей. А в процессе воспитания придется работать над собой в плане сдерживания эмоций и получения правильных выводов. Очень легко орать на подчиненных - они же от вас зависят, никуда не денутся, а особенно если есть за что... Так вот, позволяйте себе кричать исключительно редко, применяя как крайнюю меру воздействия. Если человек сорвался на крик, значит, он перестал контролировать ситуацию. Запомните это. Если сотрудник вас не понимает, не выполняет ваших указаний, после разбора ошибок снова их повторяет, увольте его. Избавьтесь от проблемы - остальным пойдет на пользу.

Отдельный разговор о корпоративных праздниках, вечеринках. В книге «Организация бизнеса с нуля. Советы практика» я не рекомендовал увлекаться корпоративными вечеринками. От слов своих не отказываюсь, но давайте разберем эту насущную и волнующую тему подробнее.

Итак: Корпоративные вечеринки нужны. Частые корпоративные вечеринки вредны. Необходимо разделять действительно корпоративные вечеринки, когда есть ваше решение и ваша воля собрать коллектив в том или ином формате в том или ином месте, и небольшие гуляния, инициированные коллективом, а чаще его частью, например, по случаю дня рождения.

Корпоративных вечеринок, на мой взгляд, в году должно быть всего две. Одна является празднованием дня рождения фирмы, вторая - Нового года. Это крупный формат, присутствие всех сотрудников обязательно. Мероприятие содержит официальную часть, на которой вам (непременно) и еще паре сотрудников (весьма желательно) необходимо сказать что-то хорошее, важное, душевное. Эти сотрудники могут быть не только начальниками отделов, но и просто уважаемыми в коллективе рядовыми исполнителями. Данный экспромт должен быть подготовлен. Проведите соответствующую работу с людьми, дайте общую установку на содержание речи. Говорить надо кратко, три-пять минут. Заранее проговорите свою речь, запишите на магнитофон, прослушайте, поморщитесь, повторите еще несколько раз. После этого выступайте смело. Учитывая, что праздник полноценного формата, то на нем должны быть все присущие ему элементы. В них входят: музыка, накрытые столы, достаточное количество алкоголя, какие-то украшения, стенгазета и праздничный отчет о пройденном пути. Вам необходимо присутствовать на празднике достаточно долго. Старайтесь много не пить, если есть возможность - не пить совсем. Найдите какую-нибудь отговорку, например, что вам нужно еще куда-то ехать. Трезвое наблюдение за сотрудниками может дать интересный материал. Кто становится агрессивным от выпитого, кто вам что скажет в порыве пьяной откровенности, как распределяется по группам народ, кто с кем конфликтует. В текущей рабочей обстановке это увидеть гораздо труднее.

Три рекомендации по поведению руководителя на корпоративной вечеринке (довели страну, раньше бы сказали честнее и проще - коллективной пьянке): Обязательно прийти. Корпоративный праздник обязателен для посещения. Если подобный способ времяпрепровождения не соотносится

/>с вашими понятиями о веселье, отнеситесь к этому мероприятию как к профессиональному, настройтесь позитивно и идите. Относиться как к работе. Старайтесь ни на мгновение не забывать, что корпоративное мероприятие является частью вашей работы. Это поможет вам избежать любых слов или поступков, о которых вы можете пожалеть впоследствии. Не уходить слишком рано. Ваше присутствие на празднике должно длиться как минимум час, иначе все поймут, что для вас это лишь неприятная обязанность. Не опаздывайте.

Данные рекомендации сгодятся как для руководителя, так и для подчиненного.

Проведение небольших вечеринок на работе тоже необходимо регламентировать. Вы должны внятно без разночтений обозначить следующие моменты: Время, когда можно собираться, допустим, не ранее 17:30 при работе организации до 18 часов. Время, до которого можно оставаться в помещении, например, до 19 часов. Место, где можно накрывать стол. Если есть, например, комнатка для приема пищи или огороженное место, то там. Если нет ни того ни другого, укажите какой-нибудь стол, наименее занятый (могут облить какие-нибудь бумаги, что-то уронить). Наличие либо отсутствие спиртного. По моему опыту, запретить спиртное можно, и этот запрет будут соблюдать. В разрешении на алкоголь тоже ничего страшного нет, но запретите крепкие спиртные напитки. Только вино, желательно сухое и/или полусладкое, и в небольших количествах. В конце дня на голодный желудок хватит и по 100-200 граммов на человека. Назначьте ответственного человека следить за соблюдением порядка и формата мероприятия. По завершении нужно сразу, не оставляя на завтра, наводить порядок.

Если вас что-то не будет устраивать в прошедших вечеринках, то сразу, обращаю внимание - сразу, - указываете сотрудникам, что поменялось. Допустим, вы говорите: «Больше никаких кур гриль. В этот раз заляпали все документы, стол жирный. Запрещаю». Подход нормальный, проверенный.

В дни рождений поздравляйте сотрудников лично. Если такой возможности не представляется, подпишите открытку. Персонал такое внимание очень ценит. Не рекомендую заводить традицию дарить подарки. Получается слишком сложная и дорогая система, особенно при увеличении штата. С самого начала заведите традицию дарить новорожденному от лица организации цветы и небольшую сумму в конверте. Всем одинаковую, независимо от занимаемой должности. Величину устанавливайте сами - может пятьсот рублей, может тысячу, может двести. Значительно облегчает жизнь. Мы по первости дарили подарки очень утомительно. Дешевку не подаришь, что надо непонятно, претензии, обиды, проблемы с поиском. С деньгами проще, так мне понравилось. Традиция приживается быстро, вопросов особых не вызывает. Сотрудники, если хотят, подарок дарят сами. 

<< | >>
Источник: Василий Лошкарев. Развитие бизнеса: первые три года работы. Продолжение бестселлера «Организация бизнеса с нуля». 2008

Еще по теме ГЛАВА 8 Работа с персоналом по мотивации, делегированию полномочий. Корпоративные праздники:

  1. ГЛАВА 10 ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ
  2. Принцип делегирования полномочий
  3. 3.1.4. Делегирование полномочий
  4. Тема 2 Рациональное использование приемов делегирования полномочий
  5. Делегирование регионам полномочий
  6. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ ТЕХНИКА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
  7. Самодиагностика Тест «Как вы справляетесь с делегированием полномочий ?»
  8. Неправительственные некоммерческие организации, делегирование полномочий
  9. Неправительственные некоммерческие организации, делегирование полномочий
  10. Построение организационных структур управления. Делегирование полномочий
  11. РУКОВОДСТВО ПЕРСОНАЛОМ И МОТИВАЦИЯ ТРУДА