Стили оценки
Мэйер описал континуум поведения интервьюера от автократического стиля до демократического. Вы можете его видеть на рис. 18.5.
Рис. 18.5. Континуум стилей оценочных интервью (по Мэйеру)
Были выделены следующие результаты проведения интервью с использованием различных стилей: Говорит — не продуктивный подход. Мэйер (1965)11 обнаружил, что в компании General Electric похвала оказывает лишь небольшое влияние, в то время как критика имеет резко негативный эффект. Но подобный подход позволяет дать сотруднику понять общую картины его прогресса. Говорит и убеждает — даже если руководитель очень настойчив, то сотрудник все равно вряд ли примет версию руководителя в отношении того, что должно быть сделано. Говорит и слушает — данный подход позволяет узнать сотруднику о его прогрессе и затем вовлекает его в процесс обсуждения, что должно быть сделано. Реакция сотрудника часто бывает положительной. Обсуждает и решает — данный подход является наилучшим. В этом случае руководитель и подчиненный сотрудничают как равные. Этот подход стоит ближе всего к коучингу. Начать такое интервью руководитель может следующими словами: «Мы с вами отработали очень напряженный год. Как вы считаете, что вам удалось сделать, каких успехов добиться в рамках поставленных целей, а какие аспекты работы можно улучшить?»
Важность работы, проделанной Мэйером, заключается в том, что данная модель может помочь менеджерам в определении своего собственного стиля и в возможности его улучшения.
Вывод Оценка исполнения сотрудников является важным средством, с помощью которого организация может достичь организационных целей.
Сотрудники, которые знают, чего от них ожидают, действуют более эффективно, чем те, кто не имеет представления о своей роли в организации. Процесс оценки является важнейшим для совместного сотрудничества руководителей и их подчиненных. Если данный процесс проходит в условиях совместной работы, то это может способствовать дополнительному удовлетворению от работы и получению хорошего опыта. Как свидетельствует практика, материальное стимулирование не всегда бывает эффективным. Когда же работникам помогают обратить внимание на основные приоритеты их работы, то работники чувствуют себя значимыми, благодаря чему может быть достигнут реальный успех.Примечания Drucker, P.F. (1954), The Practice of Management, Heinemann. McGregor, D.(1960), The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill. McBeath, G.amp;Rands, D.N. (1976), Salary Administration, Business Books. Humble, J.W.(1967), Improving Business Results,McGraw-Hill. Brown, W. (1960), Exploration in Management, Heinemann. Reddin, W. (1970), Managerial Effectiveness, McGraw-Hill. Gill, D. (1977), «Towards More Open Performance Appraisal», Personel Management, December. McGregor, D. (1957), «An Uneasy Look at Performance Appraisal», Harvard Business Review, May-June. Rowe, K.H. (1964), «An Appraisal of Appraisals», Journal of Management Studies, March, 1964, Vol.l, No.l. Maier, N.R.F. (1958), The Appraisal Interview, Wiley. Meyer, H.et al. (1956) «Split Roles in Performance Appraisal», Harvard Business Review, January-February.
Еще по теме Стили оценки:
- Стили управления конфликтами
- Интеллектуальные контроли и когнитивные стили
- Стили общения
- Стили обучения
- Стили лидерства
- 4 Стили жизни
- Одномерные стили руководства
- СТИЛИ РУКОВОДСТВА
- СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ
- 5.5. Стили руководства
- Стили управления
- 10.4. Коммуникационные стили
- Стили коммуникации
- СТИЛИ НАУЧЕНИЯ
- Дополнительные стили управления
- 4.2. Стили организационного поведения
- Глава 7.4. Стили руководства
- Индивидуальные стили принятия решений
- Геостили и международные стили жизни
- Национальные стили ведения переговоров