<<
>>

МЕТОДИКА РАНЖИРОВАНИЯ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ОПРОСНИКА

Методика, разработанная автором совместно с Т. Г. Кузнецовой [37], строго говоря, не основана ни на чистом методе ранжирования, ни на методике шкальной оценки должностей. Она была основана на MOS, предполагавших ценность карьерного роста, положения сотрудника в иерархии компании.

Компания разделяла и по-разному оценивала внутренние и внешние коммуникации. Поскольку работа проводилась на заказ для крупной группы компаний, компенсируемые факторы должны были быть универсальными для большого числа разнообразных бизнесов. Методика не должна быть сложной, так как предполагалось, что работать с ней будут необученные сотрудники. Таким образом, она должна удовлетворять следующим требованиям: разработка универсальных параметров должности; создание стандартного инструмента оценки должностей; формирование требований должности, а на их основе — требований к кандидату на вакантную должность.

На первом этапе проводится формальный и содержательный анализ видов деятельности (номенклатура, содержание труда) и формируются компенсируемые факторы, ориентированные на корпоративные ценности и политику компании. В результате проведенных исследований и экспертных оценок были определены три компенсируемых фактора (уровень руководства, характер труда и характер коммуникаций). Они универсальны и, соответственно, применимы д ля оценки должностей любого предприятия, входящего в холдинг.

Уровень руководства — самый простой фактор, который не имеет структуры и параметров: в нем имплицитно заключены объем контроля, опыт руководства, необходимые специальные знания. Иерархия в компании состояла из 7 ступеней, что определило шкалу измерения по этому фактору. Руководство отсутствует. Сотрудник с частичными полномочиями руководителя, оперативный руководитель или руководитель проектной группы. Руководитель подразделения (коллектива) с одноименными и одноуровневыми должностями (первичное подразделение).

Руководитель подразделения (коллектива) с разноименными и/или разноуровневыми должностями. Руководитель подразделения (коллектива), состоящего из двух и более подразделений уровня 2. Руководитель подразделения (коллектива), состоящего из двух и более подразделений уровня 3. Управляющий бизнес-единицей. Руководитель нескольких бизнес-единиц.

Фактор «Характер труда» отражается в возможных комбинациях двух параметров (рис. 36): известны или неизвестны способы решения задач на этой должности; решались ли эти задачи ранее или они поставлены впервые.

В факторе «Характер коммуникаций» заключены комбинации двух параметров (рис. 37): внутренние (корпоративные) и внешние взаимосвязи должности; пассивные (прием и выдача информации) и активные (воздействие) коммуникации.

Тренинг,

разрешение

конфликтов

Прием, выдача информации по запросу

Рис. 37. Компенсируемый фактор «Характер коммуникаций»: активность

и направленность коммуникаций

На втором этапе разрабатывается инструментарий оценки должностей, служащий д ля определения их ранга, — опросник.

Для этого компенсируемые факторы разделяются на параметры, которые подробно описываются в виде показателей. Показатель — это своеобразное деление шкалы д ля параметра должности. Каждый показатель соответствует определенному значению шкалы.

Исключением является фактор «Уровень руководства». В предлагаемой терминологии, например, он будет выглядеть следующим образом.

Компенсируемый фактор — уровень руководства.

Параметр должности (он же показатель параметра) — начальник управления.

Значение параметра — 4.              Ш

Как видно из примера, приведенного в Приложении 6, полученный опросник отличается по структуре и содержанию от моделей, которые легли в его основу. Он был апробирован на предмет соответствия требованиям надежности и валидности и отразил ситуацию компании и ее стратегию.

Главное требование к опроснику: он должен быть простым по структуре с однозначно трактуемыми формулировками, позволять проводить оценку должностей силами сотрудников, без привлечения специально обученного персонала. Он должен быть кратким, чтобы не обременять сотрудника, для которого работа по оценке должностей — «неизбежное дополнение» к его обязанностям. Тем более что опросник должен заполнить руководитель в отношении всех должностей, которые ему подотчетны.

Опрашиваемый выбирает из небольшого списка те показатели, которые верны д ля оцениваемой должности, например: руководитель подразделения (коллектива), состоящего из двух и более подразделений уровня 2; основной задачей является планирование, разработка проектов, политик и концепций развития, постановка целей, контроль исполнения; взаимоотношения подразумевают взаимодействие (согласованность действий) с представителями других подразделений; взаимоотношения с представителями внешних организаций носят нейтральный характер, основаны на взаимовыгодном сотрудничестве и ограничены информационным обменом (в том числе получением и/или предоставлением документов в установленном порядке), деловым партнерством, взаимодействием.

На третьем этапе создается «ключ».

Он присваивает выбранным оценщиком показателям параметров должности численные значения, отражающие ранг должности. Еще одна роль «ключа» — присвоить параметрам нужные «веса» для того, чтобы компенсируемые факторы были сбалансированы и отражали вклад фактора в итоговый «вес» должности в соответствии с MOS. Так, 8 параметров фактора«Комму- никации» в итоге присваивают от 1 до 4 баллов. А шкала «Уровень руководства» так и осталась не преобразованной, она доминирует в профиле должности в силу той значимости, которая придается статусу руководителя в компании, его авторитету, знаниям и умениям, а также вопросам карьеры.

Поскольку факторная конструкция методики состоит из трех частей, в итоге оценки должности получаем три цифры — так называемый профиль должности.

Так, если при оценке должности начальника управления по уровню руководства мы получаем 4, по характеру труда — 4 и по характеру коммуникаций — 2, то профиль оцененной должности — 4-4-2.

Ранг рассчитывается как сумма значений параметров (факторов) должности, то есть в нашем примере ранг должности начальника отдела равен 10. Поскольку код должности — это не интервал, не расстояние между свойствами, то шкала является порядковой. Другое следствие: должность с профилем 4-3-1 не больше, не сильнее, не значимее должности с профилем 1-3-4.

Общая ранговая структура должностей компании, для которой разработана методика, имела следующий вид (табл. 14).

Так же как и в таблицах Хэя, здесь опущены «невозможные» комбинации значений факторов. Похоже на кривую нормального распределения Гаусса, не правда ли?

Четвертый этап предполагает формулирование требований должности. Они состоят из двух частей: требования, определенные профилем должности (профильные требования); требования, определяемые задачами и функциями должности (специальные требования).

Профиль должности и профильные требования выглядят следующим образом.


Уровень руководства (значение фактора — А).

Параметр должности: административное руководство управлением. Профильные требования.

Знания: стандартный список для начальника управления.

Навыки: организация работы, управление временем lt;...gt; и пр. Личностные качества: лидерские качества, способность делегировать ответственность, осуществлять контроль над коллективом, состоящим из 3 и более человек, или двумя подразделениями уровня 2 lt;...gt;.

Опыт работы: опыт работы по специальности (в данной сфере деятельности) не менее 3 лет. Характер труда (значение фактора — А).

Параметр должности: планирование, разработка проектов, политик и концепций развития, постановка целей, контроль исполнения. Профильные требования.

Знания: экспертные знания профессиональных технологий.

Навыки: навыки стратегического планирования, аналитической обработки документации; опыт создания регламентирующих документов lt;...gt;.

Личностные качества: креативность мышления, развитое абстрактнологическое мышление, способность принимать самостоятельные решения, способность выделять главное lt;...gt;. Характер коммуникаций (значение фактора — 2).

Параметр должности: внутренние и внешние контакты и взаимоотношения неактивны.

Профильные требования.

Знания: знания бизнес-процессов, в которых задействовано подразделение, связей с внутренними «поставщиками-клиентами», категорий информации, предоставляемой по запросу.

Навыки: умение поддерживать контакты, навыки формального делового общения, этика и нормы поддержания отношений с внешним контрагентом.

Личностные качества: умение строить отношения с персоналом различных уровней lt;...gt;.              Ш

Профильные требования, являясь атрибутом профиля должности, определяются при разработке системы экспертным путем и «встраиваются» в систему. При определении профиля должности заложенные в систему требования всегда оказываются под рукой. Специальные же требования формируются руководителем каждый раз при описании

работы.

Вот пример специальных требований к знаниям по фактору «Характер труда». Характер труда (значение фактора — Д).

Параметр должности: планирование, разработка проектов, политик и концепций развития, постановка целей, контроль исполнения. Профильные требования.

Знания: экспертные знания профессиональных технологий. Специальные требования.

Знания:...

Законы РФ: о защите персональных данных, о коммерческой тайне, о связи.

Приказы, положения, постановления и т. п. Министерства информационных технологий и связи РФ Положение об управлении информационных технологий

Серверные технологии, защита данных, сетевые технологии, проводная и беспроводная связь Уровень, достаточный для чтения специальной литературы              Ш

Очевидно, что даже некоторые профильные требования можно «привязать» к наименованию и уровню должностей, сделав тем самым работу по их формированию более алгоритмизированной. Однако она потребует накопления данных, значительного времени, и без автоматизации здесь обойтись невозможно.

<< | >>
Источник: Чемеков Валерий Павлович.. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. 2007

Еще по теме МЕТОДИКА РАНЖИРОВАНИЯ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ОПРОСНИКА:

  1. ПРИЛОЖЕНИЕ 6. ОПРОСНИК К МЕТОДИКЕ РАНЖИРОВАНИЯ
  2. Экономико-математическое обоснование рейтинговой методики ранжирования предприятий
  3. Экономическое обоснование рейтинговой системы ранжирования предприятий Анализ современных рейтинговых методов ранжирования предприятий
  4. Направления практического использования методики
  5. Глава 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРАКТИЧЕСКОМУ ИСПОЛЬЗОВАНИЮ МЕТОДИКИ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
  6. Использование методики составления схем
  7. Опросники
  8. 61. Показатели использования основных производственных фондов. Методика их анализа
  9. 15.1. Показатели эффективности и интенсивности использования капитала. Методика их расчета и анализа
  10. 3.2. Формирование Регламента управленческого учета «Методика расчета показателей эффективности деятельности» с использованием технологии KPI
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -